餐饮公司绩效考核管理制度.pdf

错误！未找到引用源。目 录 第一章 总 则.2 第二章 考核组织管理.3 第三章 考核方法.4 第四章 季度业绩考核.8 第五章 年度业绩考核.10 第六章 年度能力考核.12 第七章 部门业绩考核.13 第八章 申诉及其处理.14 第九章 附 则.16 附录一：能力考核指标定义表.17 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.22 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.26 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理 第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综合办主任（财务部经理）组成。其职责如下：负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。第六条 公司综合办职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工季度/年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 经营办职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：负责部门绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办；通报公司部门年度考核工作情况；负责部门考核最终结果的公布。第八条 各部门负责人的职责 负责本部门考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门员工的考核指标；负责本部门员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表 31 考核周期表 考核对象 考核周期 公司高管人员 年度考核 经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人 季度考核 中心厨房、单店全体员工 月度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员 项目考核 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表 31 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核 一般员工 直接上级、同级考核 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能力考核维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定（GS）：1.关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现：效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。2.工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表 1-1。第十二条 绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36 个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条 绩效指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条 考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。定性指标的考核结果确认 定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0120 分，评分时以 5 分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 32。表 32 定性指标评分等级定义表 考核得分 120 105 100-90 85-70 65-0 标准 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 定 义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 第十七条 考核结果的分布（应移到各部门内说明）一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3 所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。图 1 考核结果参考分布图 优 良 中 基本合格 不合格 高 考核分数 低 表 33 考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 强制分布比例 5%-10%15%-20%其余 15%-20%5%-10%部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见薪酬管理制度。同时，按照表 2-2根据实际得分评定等级。各部门考核结果不进行强制排序，按照表 2-2根据实际得分评定等级。月度、季度绩效考核流程 第十八条 月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第十九条 月度、季度考核流程 月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定绩效目标 1.在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用 35 个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具体流程见下页：第二十条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。考核流程图：Y 季初启动季度考核 上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级 员工是否接受 考核申诉流程 季度考核结束 N 年度绩效考核 第二十一条 年度绩效考核范围 年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度绩效考核。所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为C。其中：公司总经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。第二十二条 个人年度绩效考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表 51 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 30%月度、季度、项目个人考核平均值 60%员工满意度 部门员工调查 10 表 53 其他员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 10%月度、季度、项目个人考核平均值 90%第二十三条 个人年度绩效考核流程 每年元月 110 日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见 绩效考核指标体系。各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 110 日进行年度绩效质询会。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第二十四条 个人年度绩效考核结果的用途 个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降 年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见薪酬管理制度 岗位职务聘任 年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。年度能力评价 第二十五条 评价周期 能力考核按年度进行。第二十六条 评价范围 同年度绩效考核。第二十七条 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第二十八条 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十九条 评价关系 表 6 评价关系表 评价对象 评价关系 各级主管 直接上级、同级、下级评价 一般员工 直接上级、部门同级评价 第三十条 评价流程与办法可参见年度绩效考核 部门绩效考核 第三十一条 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。第三十二条 考核周期 部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。第三十三条 考核关系 由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员会指派计划处分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。第三十四条 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。第三十五条 考核指标及权重 考核指标分为以下四类：公司整体经营指标 满意度指标 财务指标 关键能力/重点工作指标 项目考核办法 第三十六条 项目考核的目的 科研项目是我所业务的核心，同时也是我所管理的重点。项目考核的目的是为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项目优质按期完成，进一步提高我所科研能力。通过科研项目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个公司的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标，具体见薪酬管理制度。第三十七条 项目分类 项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为A、B、C、D 四大类项目（见表 6B）。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的差异。表 81 我所现有科研项目种类及特点 资金来源 项目类型 纵向（国防科工委、集团公司、总装）集团公司资本金/技术开发资金 其它研究所、军方及公司 本所 预研项目 基金项目 支撑技术项目 重点预研项目 类似重点预研项目,称为其它预研项目 演示验证 型号项目 单体 总体 技术基础 计量科研 进行标准装置的研制工作 计量标准化规程 参照国际、国内或已有检验、检测方法及标准，开展计量标准的研究并编制国标、军标或行业计量标准 标准化项目 同上 技改自研项目 为型号条件保障配套的检验检测设备 资本金/技术开发资金项目 类 似 于 演示验证项目 所列项目 预研项目 类 似 于 重点 预 研 项目 型号项目 为 有 型 号背 景 及 外贸 背 景 研究 的 型 号项目 横向军品一 为 其 它 研究所 或 军 方技改 配 套 的检验检测设备 横向军品二 为 型 号 项目配 套 的 检验检测设备 民品科研 军 品 技 术转化 军 品 技 术转化 表 82 项目分类及项目类型系数 项目类别 含现有项目类别 项目类型系数 A 类项目 基金项目、计量标准项目、标准化项目 1 B 类项目 重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军品一、其它预研项目 1.1 C 类项目 单体型号项目、单体演示验证项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项目、单1.2 体民品科研、所列单体型号项目 D 类项目 总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目 1.3 第三十八条 项目争取、预先评审及计划 发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计划处、民品事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究及项目论证工作。发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同时项目营销人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。项目争取成功后，根据争取到项目的不同类型及特点，由项目评审委员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员及参加项目技术人员营销单项奖。参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见薪酬管理制度。表 83 项目营销难度评审因素定义表 项目名称：项目类别：评审因素 权重 评审得分 说明 合同金额（30）1000 万元（含 1000 万）以上 30 5001000 万元（含 500万）22 100500 万元（含 100万）16 10050 万（含 50 万）10 50 万以下 5 竞争程度（20）竞争很激烈，有多家研究院所且有集团公司外的研究院所参与竞争 20 竞争较为激烈，有多家集团公司内的研究院所参与竞争 16 竞争程度一般，只有少数几个研究院所参与竞争 12 有另外一所研究院所与我所参与竞争 8 只有我所参与 4 经费来源（10 分）其它 10 纵向 7 集团公司资本金/技术开发资金 4 项目难度（20 分）由评审委员会根据争取到项目实际情况直接评分 020 项目技术成熟度（10 分）我所技术全新领域 10 部分利用我所原有成形技术 7 绝大部分利用我所原有成型技术 4 顾客合作时间（10 分）新顾客 10 原有顾客 5 合计 项目营销难度系数项目营销难度评审分数100 项目评审委员会 由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相关人员，组成公司项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对公司军品及民品科研项目进行评审，具体职责如下：1.负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的组织、指导和监督管理；2.负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作；3.负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正；4.会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管理委员会审批；5.负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的确定；6.负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见；7.协助发展计划部及科研处做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；8.负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作；9.负责课题人员考评申诉的处理；10.负责科研贡献奖的评审工作；11.负责技术成果的评审工作。项目预先评审 由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项目）科研经费投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性及突破性等九方面因素对项目进行预先评审，以确定项目预先评审系数，最终确定项目系数。项目系数项目类型系数项目预先评审系数 表 84 项目预先评审因素定义表 项目名称：项目类别：评审因素 权重 评审得分 说明 科研经费投入（10 分）属本类型项目中科研经费投入很高的项目 10 属本类型项目中科研经费投入较高的项目 9 属本类型项目中科研经费投入中等的项目 8 属本类型项目中科研经费投入较低的项目 6 属本类科研项目中科研经费投入极低的项目 5 研发周期（5 分）3 年及以上 5 13 年 3 1 年以内 2 项目的先进性（15 分）国际领先 15 国内领先 13 行业内领先 11 一般性应用 7 项目的重要性（10 分）国家重点项目 10 集团、省部级重点、所重点项目 9 集团、省部级一般项目 8 所一般项目 7 技术难度（15 分）技术难度较大，有重大难度或较多技术难题需攻关 15 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关 13 技术难度较小，只有较容易突破或少数几个技术难题需攻关 11 利用原有成形技术 7 技术复杂性（15 分）技术复杂度较高，需综合多个学科技术 15 技术复杂度一般，需综合几个学科技术 13 技术复杂度较低，综合单一学科多个专业的技术 11 单一学科单一专业技术 7 项目潜在效益（15 分）可为我所带来较大的潜在效益 15 潜在效益一般 12 无潜在效益 7 项目的紧迫性（5 分）时间非常紧张，需经常加班方能完成 5 时间比较紧张，偶尔需要加班 4 正常工作时间就可完成 2 创新性（10 分）205 新领域 10 继承性研究 5 合计 项目预先评审系数项目预先评审分数100 项目计划 发展计划部根据各项目特点并结合客户要求，组织项目评审委员会、财务处、科研处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求、项目总设计时数等指标进行制定并转发至科研处（发展计划处项目计划关键指标参见表6），同时评审出该项目项目系数。表 85 发展计划处项目计划关键指标示意表 关键计划指标 指标要求 科研经费投入 研发周期 项目质量 项目成果形式 年度项目总设计时数 参加项目人员 总设计师 副总设计师 主任设计师 副主任设计师 主管设计师 一般设计人员 总工艺师 副总工艺师 主任工艺师 副主任工艺师 主管工艺师 一般工艺人员 科研处根据发展计划处要求，汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。并组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室，制定出项目研究实施计划，项目实施计划的主要内容包括：12.项目阶段：项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目要结合项目具体特点划分阶段，但保证一个项目一年内不少于两个阶段。13.其它内容：参加项目研究室（含生产部工艺室）、各研究室（含生产部工艺室）项目经费、各研究室（含生产部工艺室）参加项目人数、参加项目人员技术水平、各参加项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室（含生产部工艺室）项目研究进度及项目总体进度要求等（科研处项目阶段计划关键指标参见表6F）。表 86 科研处项目阶段计划关键指标示意表(研究室)研究室名称：项目名称：关键计划指标 指标要求 科研经费投入 阶段时间要求 质量要求 项目成果形式 阶段总设计时数 参加项目人员 计划人数 计划设计时数 总师 副总师 主任师 副主任师 主管师 一般设计人员 表 87 科研处项目阶段计划关键指标示意表（生产部工艺室）项目名称：关键计划指标 指标要求 科研经费投入 阶段时间要求 质量要求 项目成果形式 阶段总设计时数 参加项目人员 计划人数 计划工艺时数 总工艺师 副总工艺师 主任工艺师 副主任工艺师 主管工艺师 一般工艺人员 科研处根据科研项目实施计划，向各相关研究室及生产部工艺室下达科研项目任务书。同时，科研处负责组织项目的考核，并将考核结果报人力资源处。项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加项目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制，并对项目成员进行考核。第三十九条 项目考核周期 项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由科研处项目管理人员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由科研处组织项目评审委员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。第四十条 项目结束考核维度与权重 表 88 项目技术考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 项目阶段考核平均值 科研处 50%项目结束考核值 科研处 50%第四十一条 项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见薪酬管理制度。提交申述表 人力资源处调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 协调解决 申诉及其处理 第四十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源处申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。第四十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第四十四条 申诉受理 人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。申诉表格见表 91 及表 92。申诉流程如下：员工对考核结果有异议 N Y N Y 表 91 员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 92 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理记录 问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：附 则 第四十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十六条 本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。人力资源处负责解释。第四十七条 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。第四十八条 本办法自颁布之日起实施。附录一：能力评价指标定义表 附表 1-1 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立：A B C D 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 团队合作：A B C D 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾：A B C D 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性：A B C D 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展：A B C D 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力：A B C D 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 应变能力：A B C D 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力：A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 领导能力 评估：A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训：A B C D 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权：A B C D 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励：A B C D 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 建立期望：A B C D 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理：A B C D 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通：A B C D 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听：A B C D 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通：A B C D 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考：A B C D 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 创新能力：A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 解决问题的能力：A B C D 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策 推断评估能力：A B C D 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力：A B C D 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 准确性：A B C D 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 效率：A B C D 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织：A B C D 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 了解客户需求：客户管理：A B C D 善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系 能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系 能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求 谈判能力：A B C D 具备完善的客户管理，引导双方关系，提高项目争取的成功率 有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成 有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用 无客户管理，不能与客户建立良好关系 了解客户需求：A B C D 较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功 无谈判技巧，致使谈判失败 附表 12 员工专业知识与技能指标定义表 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题