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工厂6s现场管理实务6S Management of Factory我们的成功表明，我们竞争者的管理 层对下层的介入未能坚持下去，他们缺 乏对细节的深层关注。-弗雷德、特纳（麦当劳总裁）什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把 每一件平凡的事情做好就是不平凡。张瑞敏,干净整洁的车间给客户一种良好的印象课程大纲一、6s推进的目的及意义二、6s推进的误区三、6s推进重点四、6s推进的实务手法五、6s推进组织及推进步骤六、6s的巡查与检讨七、中国式6s管理问与答第一部分6s推进的目的及意义一、6s的起源、发展及其含义1.6S起源提起6S,首先要从5s谈起，5s源于日本，它是日本企业独特的 一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。2.6S延伸与发展整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持10S3.6s的含义整理(S曰RI)整顿(SE ITON)清扫(SE ISO)清洁(SE IKE TSU)修养(SHITSUKE)安全(SA FE TY)4.6s速记口诀整理：需与非需、整顿：科学布局、清扫：美化环境、清洁：形成制度、修养：遵守制度、一留一清取用快捷 拿来即用 贯彻到底 养成习惯 生命第一安全：安全操作、二、6s管理是其他管理体系运作的基础1.6s是其它管理活动的基础1）是TPM的前提（TPM:2）是TQM的第一步（TQM：全面质量管理）3）是通向IS09000的捷径（IS09000：质量管理体系）4）是JIT和IE落实的先决条件（JIT:O库存，IE:动作法改善）2.6s对其他管理活动有着促进作用1）可以营造整体氛围2）体现效果，增强信心3）6s为相关活动打下基础三、工厂推进6s的目的-创建八零工厂1.亏损为零2.不良为零3.浪费为零4.故障为零5.切换产品时间为零6.事故为零7.投诉为零8.缺勤为零四、6s推进的八大作用1.改善和提高企业形象2.促成效率的提升3.改善零件在库周转率4.减少直至消除故障，保障品质5.保障企业安全生产6.降低生产成本7.缩短作业周期，确保交期8.改善员工精神面貌，使组织活力化五、海尔6s大脚印案例1.海尔未推进6s管理时的现状2.擦拭桌子的故事3.0E Q日事日日清日匐法4.6S大脚印案例讲述，即羞耻法革除马虎之心，养成凡事认真的习惯海尔6s大脚印第二部分6s推进的误区一、工厂6s推进现状1.一紧、二松、三垮台、四重来2.说起来重要、做起来次要、忙起来不要二、工厂6s推进的误区点1.6s推行很简单2.工作太忙，没有时间做6s3.6s活动就是检查4.6s与效率和品质无关5.6s活动就是大扫除6.工人拿计件工资，做6s活动不计件三、6s成功推进必备的三种心态1.问题及改进心态2.现场心态3.团队心态施女近5题，讳Haiers pictures and w ords看不出曙耍蹩卑嚼Ignorance can cau式?丁：甥 J,第三部分6s推进重点快刀斩乱麻!一、整理（is）的推进重点1.目的1）改善和增加“空间”2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全3）清理无用物品，减少误用现象2.误区点1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了3.未做整理或做不好整理的现状1）多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更 加拥挤；2）多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产 生大量的无用功；3）多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；4）多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要 支付利息或折旧；5）取放没有必要的东西，是在浪费时间；6）多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断 的改革和创新4.区分必需品与非必需品的方法 使用频率确定法使用程度使用频率处理方法低（非必需品）一年都没有使用过的物 品废弁/变卖一年或2个月以上使用一 次的物品暂时存放仓库中（必需品）一个月使用一次的物品工作现场集中摆放一个星期使用一次的物 品高（必面品）三天使用一次的物品放在工作现场或随 身带一天使用次的物品每小时都要使用的物品5.处理非必需品的方法 价值分析法6.整理的推进步骤1）现场检查2）区分必需品与非必需品3）清理非必需品4）非必需品的处理5）每天循环整理7.整理实施的主要方法1）定点拍照法2）区域摄影法3）红牌作战法4）使用频率法5）价值分析法小就是美，简约而不简单!二、整顿（2S）的推进重点1.目的D确保工作场所有序化2）减少物品寻找时间3）确保工作场所一目了然2.误区1）追求表面化，忽视科学性2）过于草率，无全局观omr3.不进行彻底整顿时的现状1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和材料放置的位置；2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；5）在机器下面发现了一直在找的钳子；6）一时找不到工具箱的钥匙4.整顿的推进的重点1）彻底的进行整理2）确定放置场所3）规定放置方法4）进行标识5.整顿推进的步骤1）分析现状2）物品分类3）区域规划4）进行标示设计5）决定储存方法6）整顿实施6.整顿实施的主要方法1）定置管理法2）油漆作战法3）形迹管理法4）颜色管理法5）引线作战法7.整顿关键活动分类、定位、标示、归位地板推荐使用颜色类另！I场所颜色地板作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色常见的引线标示方法类另IJ颜色线宽(cm)线型区域线黄色10实线出入口线黄色白色10虚线门开闭线黄色10虚线虎纹线黄、黑10实线斑马线红、黑5实线定置线在制品黄色或白色5实线作业台黄色或白色5实线垃圾桶黄色或白色5虚线不合格品 危险品黄色或红色5实线量具与工具混放不妥!P r o d 二 rcBeek，一 23C二-二b5prod-3G-.Qg-ookHosn-Lcg-F-X-*520 produc-Log Book527 proxs-7aBook52B p r o d u a L o g Hook021 prcd-jc-7CHook323 Fod-jc-U0 BookI现场改进案例模拟：依据现场图片，请讨论分析如何有效地管理好冲压车间的模具?案例：1.各种通道宽度尺寸介绍2.物料堆码“五距”介绍(1)灯距：仓库照明类不得超过60瓦(2)项距：立在50cm以上(3)墙距：墙与货区之间距离在50cm以上(4)柱距：需留10-20cm(5)堆距：堆与货堆之间距留10cm一屋不扫，何以扫天下!三、清扫（3S）的推进重点1.目的1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气2）保障拿出来的东西就立即能使用2.误区1）清扫就是“大扫除”2）清扫是清洁工的事3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜3.不进行清扫时的现状1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也 很阴暗2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤;3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；4）机器脏污不堪，故障率很高；5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内4.清扫推进的重点1）领导以身作则2）全员参与，责任到人（事事有人管）3）与机器设备的点检保养工作相结合4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准5）扫漏、扫异、扫怪6）关注“死角”，彻底清扫5.清扫推进的步骤1）准备工作2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘3）清扫点检机器设备4）整修在清扫中发现有问题的地方5）查明污垢的发生源6）实行区域责任制7）制定相关清扫基准6.实施清扫常用方法1）白手套检查法 2)5Why法仓库出口的卷帘门都擦得 干干净净没有规矩，不成方四、清洁(4S)的推进重点1.清洁推进的目的1)通过制度化标准化维持前面3s的效果，培养良好的工作习惯2)形成卓越的企业文化，提升企业形象2.清洁推进的重点1）贯彻6s意识，寻找有效的激励方法2）坚持不懈3）彻底贯彻前3s4）推行“透明管理”5）形式多样的考核检查6）使制度标准化7）持续系统的培训3.清洁推进的步骤1）维持前3s的效果2）制度化、标准化的过程3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成 习惯4.清洁推进常用方法1）流动红旗2）3U-MEMO法5.清洁的延伸1）员工精神清洁;2）员工服饰清洁;3）无形物的清除（如：噪音、有害气体等）员工不是因你期望而工作，而是 因为你检查而工作。HP卡莉，3XI操作指导书的修改须按正式的ISO流程来操办案例讨论：公司的规章制度为何执行不彰?十年树木，百年树人!五、素养（5S）的推进重点1.推进素养的目的1）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气,创造和谐的团队精神2）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章制度，培养有良好素质的人才3）创造一个充满良好风气的工作场所2.素养活动的内容1）遵守公司的规章制度2）对待工作认真负责，态度诚恳3）在语言和行动上从不伤害他人4）体谅他人的难处5）注意日常礼貌、问候6）多用感谢赞赏的语言7）坦诚倾听他人意见3.素养推进的步骤1）学习公司的规章制度2）理解规章制度3）努力遵守规章制度4）成为他人榜样5）具备了良好的素养4、素养的实施方法1）营造团队精神2）持续地推进前4s（固化一标准化一秩序化一习惯化一活力化）3）教育训练4）制定礼仪守则5）开展精神文明建设6）6s竞赛活动及师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟安全责任重于泰山!六、安全（6S）的推进重点1.安全管理的目的1）保障员工安全2）保证生产系统的正常运行3）建立系统的安全管理体制4）减少经济损失2.安全实施要领1）建立系统的安全管理体制2）重视员工的培训教育3）实行现场巡视，排除隐患4）创造明快、有序、安全的作业环境3.安全管理的步骤1）制定现场安全作业基准2）规定员工的着装要求3）不定期检查频率的4）应急措施5）日常作业管理4.如何做好生产车间安全管理工作1）生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为2）安全工作的特点无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动3）抓好车间安全工作A）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上;B）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时 发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）C）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全 工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；D）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识；E）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育；F）定时举行消防演习和逃生演习活动。5.安全突发事件的处理6.抓安全工作还需做好“六到”1）心要想到2）要讲到3）耳要听到4）眼要看到5）脚要走到6）身要做到破窗理论在6s管理中的应用!由来：美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，他 找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在 相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就 被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子那辆车的 玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威 尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户 玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪 就会滋生、猖獗。第四部分6s推进的实务手法工欲善其事，比喻要做好一件事,必先利其器！准备工作非常重要一、日本企业“五现”中心主义L“五现”中心主义五现主义管理是日本企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现 实”加上“原理”、“原则”，因为五个词开头都是CEN（类似中文发音“现”）所以统称为“五现主义”。现场：事实发生的场所；现物：变化的或有问题的实物；现实：发生问题的环境/背景/要素；原理：被普遍认同的，能说服大多数事情的根本性道理（信念/理念）；原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术（也可认为是基础知识或专业技术）。可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现物，把握现实，找出问题的真正根源，从 而根据原理、原则去解决处理问题的手段和方法。2.本田和丰田的现场案例 3.官僚主义 普通管理者 现场管理者二、定置管理1.定义主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过 科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场 所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2.人与物的三种状态（三定基本原则）A状态B状态C状态管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。3.物与场所关系固定定置 自由定置4.人与场所关系利用IE当中的动作分析人体工程和时间分析法确定最佳的状态。5.定置管理方式1）物品固定、位置固定、标识固定2）固定定置和自由定置6.定置管理推进步骤调查泼析设诂 实嘏考核一改进曰 srai 清扫工具干干净净，定置放置 座三、目视管理1.定义是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。2.作用1）导向作用2）异常化及时显示3）特别提醒和警示4）优秀成果、事迹的及时展示5）各种重要的信息及时公开以指引3.目视管理的分类颜色管理形迹管理看板管理标示管理1）颜色管理定义利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以 识别和区分，以达到有效管理之目的。颜色管理的应用i、利用不同的颜色区分不同的区域和时段ii、利用不同的颜色区分不同的状态出、运用特殊颜色提醒和警示2）形迹管理定义将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用 形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。形迹管理的作用i、减少寻找工具的时间ii、易于取用和归位出、工具丢失，马上知道5SPEZIAL-WERKZEUGE_ 工、VfcVkk KAXVkCWVdVlAAJ 厂中俨川.w意”3）看板管理定义将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公 布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。看板管理的作用i、利于相关人员快速响应ii、利于信息交流，减少沟通障碍出、鞭策激励作用iv、提升企业形象技术中人去4句辉:i海.*H金礴巾0公：w,.zs?黛.1.11.1.1.1.16s会同旗音,6s检妥余，.1.1r-1.1.1.1.16S样板区建立.，6S检委会，.1.1.11.1.1.1.16s 日.，6s检委会，.1.1.11.1.1.1.1建立巡视制度，*叫.1.1.11.1.1.1.1样板区详佑，童串长和穆委会，.1.11.1.1.14.1.1.16$金历盛开,.1，.1.1.1.1*4.1.1.6s宽妻招劲6S检安会，.1.1.1.1.1-.16s内审6s麒金,.1.1.1.1.1.1.1-.16s弁事认证,6S卷要含,.1.1.1.1,1.1.1.1-.1录彰低省会，董事长襁委会，.1.1.1.1.1.1,1.1.1.1-第六部分6s巡查与检讨员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。一前HP总裁卡莉、6s巡查标准的制定1.6s巡查标准制定的依据2.6s巡查标准内容推荐巡查100条的标准，各单位可参考 这100条制定已的巡查标准o二、6s巡查小组的建立及要求1.小组的建立由主导各6s区域负责人抽出一名参加而组成2.6s巡查小组成员的要1）巡查人员要认真负责，有责任心；2）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开；3）巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈6s最高责任 者批阅,最后公布于众。三、6s巡查的展开1.首次会议2.巡查进行3.末次会议四、巡查结果公开透明化巡查结果公布1）实景拍照2）数字图表3）现场评比法4）巡查打分赋值法五、问题改善与追踪1.问题改善1）5W1H法Why（原因）为什么有必要？What（目的）应该做些什么？为什么该那样做？When（时间）应该什么时候做？为什么应该在那个时侯做？Where（地点）应该在什么地方做？为什么应该在那里做？Who（谁）应该由谁做？为什么应该那个人做？How（方法）应该怎么做？2）PDCA法1、P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适 当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。2.问题追踪1）以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己进行纠正和预防措施的依据；打尸宓广法2）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。（或V篇%六、6s与绩效管理的联系1.将6s列入绩效考核项目2.6S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去3.将6s的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾4.将6s的巡查结果作为个人晋升的依据之一七、如何提升团队的执行力1.强化员工的问题意识；2.培养员工的改善意识；3.认真培植员工的服从意识；4.要求干部要以身作则；5.加强对员工责任意识及敬业精神的培训；6.抓住典型事例开展广泛教育；7.在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设。第七部分中国式6s管理问与答、中国式6s管理与日式5s管理的不同点不同点:1）文化的不同；2）管理水平的不同;6s管理问与答!心态变则意识变;意识变则行为变;行为变则性格变;性格变则命运变。鼓好朝翻,好朝亶机推广6s始于素养,终于素养。企业管理始于6S,终于6so