企业文化全过程实施操作手册.doc

从创立到变革：企业文化全过程实操
坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又常常发出不友好之声“幽灵”。首先我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL关键竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿就是我们文化”，另首先我们又迟疑和迷惘于企业文化究竟能起到多大作用以及怎样让它起到作用，总之企业文化似乎是一种只能看到成果却不懂得过程、只可以意会不可以实实在在把握“模糊”管理工具。
然而我们研究表明创立或者说企业文化行动有两大普遍遭受忽视关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源战略运行基础上，企业文化可以产生可度量竞争优势（这一点可以匹敌其他任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性安排（必须强调执行），此前企业文化运作误区在于执迷不悟于神秘“价值观”（这是“口号派”真谛）、津津乐道于无所不包“文化手册”（这是“红宝书派”资本），都是经典“飞天式”，不重实行成果必然是不能实行，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为何需要企业文化？
尽管企业文化不会影响到企业有形资源，却会对有形资源运用方式产生重大影响，这种影响是通过企业文化对企业员工价值取向和行为方式施加强有力导向和支配作用而产生。
1、企业文化6种功能
企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、鼓励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化3种价值发明
上述功能是通过如下价值发明机理而来：

3、企业文化障碍20种症状
缺乏企业文化如同“缺钙”，企业很难挺起自己腰杆。

4、企业文化重要性实证
管理专家科特通过文化考察得出结论：但凡重视企业文化原因特性（消费者、股东、员工）企业，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设企业。

二、什么是企业文化？
尽管一般企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐渐形成与发展、带有企业独有特性价值观念和思维方式以及其外化企业行为规范有机统一。

企业文化从构造上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化
精神文化是企业文化关键，它是企业在经营过程中，受一定社会文化背景、意识形态影响而长期形成一种精神成果和文化观念。精神文化包括：

2、制度文化
制度文化是精神文化制度性体现。制度文化包括：

3、行为文化
行为文化是精神文化在企业和员工行为上透射。行为文化包括：

4、物质文化
企业员工发明产品和多种物质设施等构成器物文化

5、形象文化
形象文化是最外层企业文化
三、怎样创立和变革企业文化？
企业文化难度在于你面对似乎是看不见摸不着“空气”，假如没有一系列精心设计可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们探索出来操作程序是：

四、实操环节一：企业文化准备
真正企业文化常常意味着企业本质层面变动，不做好充足准备无疑是拿企业明天开玩笑。
1、确定企业文化建设共识：
只有企业内部对文化弊端有透彻认识并具有变化坚定决心，企业文化建设才有成功之也许，那种突如其来热情只能让企业文化消逝得更快。
获得共识基本流程是：
要到达共识需要对企业文化做出战略性检查，如下是高阶主管所关注文化战略问题（不要一开始就陷入文化细节问题，这常常不利于就真正深远问题到达共识）。

2、创立企业文化项目小组
到达共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有从诊断到实行详细事宜，小组与否精干得力是项目质量关键。

3、确定企业文化建设计划
企业文化项目小构成立后第一件工作就应当是拿出一种通盘工作计划，一种完整计划应包括下列内容：

4、企业文化管理层研讨会
“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反应管理层意愿和得到一致理解。如下是管理层研讨会一般议程：

5、企业文化创立动员大会
光有领导者行动承诺是不够，没有员工积极参与企业文化是无法贯彻到每一天、每个人每一件工作上去。要防止“皇帝新装”式自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
五、实操环节二：企业文化诊断
当今企业文化建设存在最大问题就是主线不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正实证基础，背面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”本源所在。
1、企业文化现实状况调查
周密内外部调查可以让我们掌握第一手资料，从而对企业文化所面临问题有透彻清晰理解。
1.1重要调查措施

1.2重要调查内容

 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”
数据自身不会说话，要撬开它嘴巴必须建立模型。然而诸多人误认为“企业文化5层构造”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫文化之海上迷失自己方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最终形成四个基本价值模式。这个模型不仅可以度量企业文化实态，并且可认为未来文化发展提供方略指导。

3、企业文化差距分析
通过对模型审慎研究，我们可以明确目前企业文化在哪里？它将往何处去？以及怎样去那里？

六、实操环节三：企业文化战略性规划
目前企业文化规划误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性东西主线无助于变化企业经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有也许真正地起到经营层面影响。
1、明确企业文化建设目
企业文化建设目历来都不是孤立，它源自于企业总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定“凌聚力”、“形象提高”是可笑，是注定不也许实实在在改善企业经营绩效，它只是一件好看衣服，而衣服下面什么都没有。

我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)可以很好地协助企业明确企业文化建设目。
2、选择企业文化战略
目明确后应选择得当战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。实际上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”
2.1集团企业文化战略
对于一种多元化拥有不一样性质业务单位集团企业而言，迫切需要建立一种共性企业文化，以实目前不一样业务之间建立一种纽带关系，充足发挥“大兵团作战”协同效应，这就是集团企业文化战略任务。
根据我们研究，有三种基本类型集团企业文化战略：

这三种基本类型企业文化战略并无高下之分，不过在特定行业背景和员工素质状况下，也许选择某种类型企业文化战略比其他战略类型拥有更强适应性，这正是企业需要权衡考虑（战略一旦选择将形成“文化基因”）。
2.2业务单位企业文化战略
毫无疑问，每一种业务单位均有自己独特业务模式，与其他业务单位差异程度决定了有三种基本业务单位企业文化战略可资选择：

3、企业文化构造规划
确定企业文化定位相称之重要，它揭示了企业文化关键价值观；建立在关键价值观上企业文化构造完整展示了企业文化全貌。
3.1研拟企业文化定位（关键价值观）
企业文化定位是企业文化关键，它决定了企业文化本质特性，如下是有有关文化定位七大原因：

3.2设计企业文化构造
确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一种企业文化要素进行设计。如下是企业文化构造设计模版：
企业文化构造设计：
1、企业基本战略
1.1企业愿景
1.2企业经营领域
1.3企业成长方向
1.4企业竞争优势
1.5企业战略成功保证
2、企业价值观体系
2.1总体价值观
2.2对股东价值观
2.3对顾客价值观
2.4对员工价值观
2.5对合作伙伴价值观
2.6对小区价值观
2.7对公众价值观
3、企业行为方针
3.1创新方针
3.2质量方针
3.3服务方针
3.4团体方针
3.5人才方针
3.6资源方针
3.7管理方针
3.8绩效方针
4、企业形象
4.1人形象
4.2物形象
4.3事形象
5、企业文化联想物
5.1企业文化口号
5.2企业歌曲
5.3企业标识
5.4企业故事
如下是华为对企业文化构造论述：

七、实操环节四：企业文化实行
企业文化其难度在于实行，实行难度在于怎样将价值观念传播到员工心中，并不停强化而成行为方式。仅仅导入是不够，还必须在企业管理模式上加以调整使之可以对企业文化进行正强化。
1、设置企业文化管理机构
只有常设企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业团体负责，企业文化工作才不至于常常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
1.1机构设置
有也许话，可以考虑设置两级职能：

1.2职责界定
机构设置后应当赋予对应明确职责：

1.3确定管理人员
  “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，因此选拔优秀文化管理者是最关键问题所在。下面是一种原则选拔程序。

2、建立文化导向管理流程
光设置专职机构是不够，企业文化只有渗透至企业肌体方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。
有3大管理流程需要进行文化改造：
2.1战略流程文化改造
战略流程文化改造

2.2营销流程文化改造
营销流程文化改造

2.3人力资源流程文化改造
人力资源流程文化改造

这里提供一种经典人力资源流程与企业文化切合度评测工具：
3.2企业文化手册
企业文化大纲是原则高度概括，对实践把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化实行细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
如下是企业文化手册模版：

如下是海尔文化手册内容：

4、企业文化内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实行活动，着眼于全体组员对企业文化理解、领悟到实践。重要传播工具有四种：
4.1企业文化培训

4.2企业文化网络

4.3企业文化典礼与庆典
典礼是一种反复出现活动，活动目在于彰显组织重要价值观、最重要目、最重要人等
4.4企业文化故事与人物

5、企业文化外部推广
企业文化外部推广不仅可以与内部推广形成强大钳形攻势，并且可以使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。
5.1导入CI
CI设计不仅仅是美术和广告设计，还必须在对企业经营方略、关键价值观有深刻认识前提下进行。如下是CI导入一般流程
CI程序
1、CI计划开始和确认
①有关导入CI企划被同意，CI计划实行正式得到企业内部承认
②企业内部与CI有关主管和其他有关人士，确实执行确认作业
③和企业所委托机构（外界幕僚）签订基本契约
2、CI委员会等设置
①设置CI委员会
②选定委员会负责人和事务局负责人
3、体制检查
①以CI委员会为中心，检查有关CI期待成果和现实状况问题
②如有必要，应告知有关单位来参与讨论
4、阐明表
①请企业内部重要员工记下有关CI现实状况问题，以及对CI期待事项
②收回阐明表，通过度析后再加以整顿
5、体制整顿•CI导入方针确实认和决定
①以体制检查成果和阐明表等为基础，整顿CI体制
②使CI计划推进方针明确化
③如有必要，可设置执行委员会来协助
6、实地考察事业部和流通部
①确实行行对外界幕僚方针确认作业
②为了让外界幕僚机构理解企业状况，可安排他们到我司事业部和流通部。进行实地考察
7、企业内部讯息传递活动

①唤起企业员工CI意识，进行内部启蒙教育，使员工成为企划讯息传递、媒体
②发行“CI消息”等刊物，进行企业内部启蒙活动，并分别举行各阶层员工阐明会
8、调查体系企划
①根据体制并以客观地调查企业形象实态为目，安排调查对象，调查措施，调查理论
②确认调查方针
9、调查设计•调查对象和措施确实定
①选定调查对象和调查措施，详细施行有关调查问题和问卷设计
②事先预估调查作业，选择合适调查机构
③确认调查作业概略计划表
10、选定调查机构
①与选定调查机构签订契约
②确认调查次序，调查内容明细计划表
11、调查准备
①根据调查计划而进行准备工作，例如：取样、印制问卷，分派调查工作等
②调整并事先约定访问对象
12、实际调查
①确实行行企业内、外部环境调查作业
②整顿收回调查问卷，安排记录分析作业
13、调查成果记录分析
①完毕定量调查后，根据调查资料而进行记录分析
②搜集定性调查成果资料，并加以整顿
14、项目提供
①根据情报项目需要，设计问卷调查表
②将有关项目提供方式和期限等计划立案，同步对内部进行传递和阐明工作
③整顿项目搜集成果
15、视觉审查
①分析旧有识别系统和识别要素，进行设计视觉审查
16、访问负责人
①直接访问负责人，理解其意向
②向企业经营负责人请教其企业理念，以便理解企业未来活动方针，以及探索有关视觉问题等
17、分析调查•分析成果
①以一切调查成果为基础，分析这些资料所显示意义
②找出企业目前形象活动中问题点，借以探求未来对方向
18、制作总概念汇报书
①根据调查综合整顿成果，构筑CI概念立案
②对于企业思想、将业企业形象和识别问题等，都通过充足检查并作出结论
19、总概念刊登
①问企业高级主管阶层（或董事会）阐明总概念
②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容
20、企业理念体系构筑
①根据总概念实行方针和内容，检查体现新企业理念体系问题
②由高阶层主管决定企业新企业理念体现内容，加以检查后正式通过
③完毕CI计划，接受新管理系统业务
21、企业标志系统再构筑
①根据总概念和新企业理念而决定企业名称、企业标志，以及有关标志和个别标志问题
②企业识别系统再构季节性作业完毕后，争取企业内外认同
22、变更企业名称、称呼
①决策变更企业名称后，先选出几种新名称，通过检查后再决定新企业名称。企业称呼变更方式亦然
②办理必要手续
23、制作CI设计开发计划书
①根据总概念和变更企业名称结论，整顿出设计开发条件
②怎样须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指导书”
24、设计助理人员挑选•订契约
①挑选负责CI设计开发设计家或设计企业
②必须按照“设计开发要领”规定，和负责设计家或机构签订契约
25、选定设计家
①选定设计家后，应提醒调查成果开发条件及原则，并阐明多种有关设计开发问题
26、简介设计基本形态
①设计家完毕以基本要素为中心设计基本形态后，必须呈送约CI委员会和董事会
②审议此设计案
27、设计测试
①如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态反应测验，视认性测验
28、法律上检定
①检定商标、标志等此类设计案
②办理商标登录等必要法律措施
29、决定设计基本形态及精致化
①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业设计基本形态
②由几位设计家对选定设计案，进行造形精致化作业
30、制定企业口号
①制定企业口号，做为基本设计要素一部分，也可采用在企业内部公开征求口号措施
②企业口号决定后，应列入设计系统中
31、基本设计要素•系统提案
①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，阐明设计系统提案
②以基本设计要素组合为中心，经由讨论而决定设计上规则
32、基本设计手册
①编辑基本设计手册
②印制基本设计手册
③制作完毕复制用清样
33、对外刊登计划
①计划设计开发后对外刊登
②做好方针、时机、措施、费用等问题刊登计划
34、企业内部讯算传递计划
①策定有效诉求方式，将CI成果有效地传递给全体员工
②讯息传递方针、时机、措施、次序、资料、费用等，都要有周详计划
35、应用合用计划
①怎样使开发新设计在详细项目里展开合用，这一点必须详细计划
②合用计划方针、时机、措施、费用等，应安排妥当
③整顿新设计对各项目庆用条件
36、应用设计开发
①使基本设计详细地合用于应用项目
②检查试作详细项目
37、应用设计手册
①编辑应用设计手册
②印制应用设计手册
38、新设计合用展开
①按照新设计新项目，配合应用计划而进行实际制作
39、企划制作企业内部用用品
①制作企业内部讯息传递用用品
②制作企业内部讯息传递用概念手册
40、对内刊登
①对内刊登CI成果，实行员工教育
41、对外刊登
①对外刊登CI成果，以及企业思想和企业标志变化等
②发行报导CI消息刊物
③运用广告媒体来公开刊登活动
④告知各交易对象
42、CI有关计划推行
①对于CI有关计划，必须考虑其实际应用问题以及在企业内有效推行措施
43、CI管理系统实行
①确实行行CI设计管理维持作业系统
②决定CI有关计划结束和继续管理问题，建立新企业情报开发管理系统
5.2推广活动

5.3广告
透过不一样媒体，传达至不一样特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化外部认知。
广告1、电视电台广告2、报纸杂志广告3、户外交通广告4、网站5、企业简介、海报6、POP制作
八、企业文化建设案例
以科龙为例，我们可以看看是怎样一步步建设其企业文化。