领导干部如何巧治下属的推诿病.doc

领导干部如何巧治下属的[推诿病]
 作者：记者    来源：北京东博文化研究院  
       领导要将工作布置清楚，包括具体任务、时间节点、工作方法、成效要求、保障措施等一一细化，并清晰地告知下属，及时加以指导。 

“上 面千条线、下面一根针”。基层干部是党的各项决策、部署的直接执行者。但有些基层工作人员受思想观念、工作积极性、能力水平等因素影响，对领导布置的工作 存在推诿现象。面对任务，要么无人愿干，要么浮于表面，造成基层工作效率、工作质量大打折扣。这时，基层领导（特别是分管部门的副职）应该怎么做呢？  
干部不想做事，会怎么推？
 笔者在长期的基层工作中发现，基层领导在向部门布置工作时，部门人员通常会从四个角度进行推诿： 
强调不属于自己职责范围。上级布置的任务很多，会涉及基层多个部门，比如，生态环境建设的就涉及环保、建设、农业、工业等多条线，而在基层，部门分工相对都是粗线条，无法准确界定某项工作必须由哪个部门牵头。当上级布置工作给某个部门时，该部门人员会提出这项工作不该由本部门承担，并把上级文件、部门惯例甚至某个领导某个时刻说过的话作为佐证，拒绝接受任务。 
夸大任务的难处。当从职责方面无法推诿时，有的部门人员会强调这项工作的难度，去“将”领导的“军”，希望领导“知难而退”，找其他人完成任务。他们一方面“哭穷”，提出部门缺人、缺钱、缺资源，甚至主观臆断将困难夸大。另一方面则是“算账”，或者说该项工作以前一直没做过，这样破例去做，就会永远变成整个单位的事，或者说各种人力、财力投入不值当，不如不做。 
以旧任务“压”新任务。特别是当一项工作也可由其他部门牵头时，部门负责人就会费尽心思强调自己部门目前任务重、压力大、时间紧，无暇再承担额外工作，并以点带面，罗列出手头的两三件事，渲染一种忙碌氛围。甚至还会特意指出，手头某事是某领导特别交代的，要集中精力将它做好。总之一句话，如果承担了新任务，更重要的旧任务没做好，后果就是领导造成的。 
“把机会让给年轻人”。有些基层部门的老同志认为自己岁数大，升迁无望，收入又没办法增加，加上对电脑等现代化办公设备和技术掌握不好，就抱着“混”的心态，对领导交办的工作能推一天是一天。他们拒绝领受任务的理由是，我们还有两年就退休了，能力精力又都不足，就不要折腾我们了，把锻炼的机会多留给年轻人吧，他们需要进步。 
领受任务后也能推？
基层部门人员在带着抵触情绪面对任务时，通常又会有四种表现。 
直接拒绝。不管基层领导讲什么理由，部门负责人就是一句话：我不干。反正你作为分管领导又不能随便开除我，大不了动议让我转岗，别的你又能奈我何？个别部门负责人私下里还怂恿大家不要领受这个任务，不要听这个领导的话。 
消极抵抗。任务领下来了，但一些部门负责人阳奉阴违，出人不出力，光打雷不下雨。基层领导如果不去过问，他们就不会主动汇报进展情况。基层领导如果不去细化具体要求和措施、督查推进，他们就不会主动去谋划和落实。推进工作就像鞭打懒驴一样，抽一鞭子走一步，三步一回头。问他工作是否在做，他说已经布置并转告某人落实了，问他进展如何，他虚以委蛇，接着又变成不停诉苦。 
反推任务。任务领下后，有的人挑选着做，把容易做的、不需要承担责任的事先做了。碰到任何一点难题和责任，就反复地向领导请示汇报，让领导解决，目的就是推事推责。比如，领导让我部门人员去市场买5000 块钱东西，我坚决赞成。但我口袋里没钱，你得安排人拿钱给我；市场太远了，你得安排好一辆车载我去。这些事都要协调好。如果有一个环节没落实，或者拿钱、用车报批需要时间，就可以推迟去买或者不去买了，这不是我的责任。 
 要求行赏。一些部门负责人在领受任务后，表示会努力去做，但会在此后附加不少条件。如要求领导把部门其他工作向外推，由别人完成；向领导反映部门缺少经费，很多设备需要更换；表示自己在该岗位上干了很久，请领导考虑自己的“进步”之事；自己有几件私事，希望领导帮助解决……
破解有高招
基层领导在面对善于推诿的部门负责人时，要学会多管齐下、对症下药，可着重考虑以下六种工作方法： 
 统分结合。基层部门对工作推诿，也有客观因素。例如，上级布置工作时，不注重方式方法，全是命令式安排，导致下级心生抵触情绪；许多工作只是为了应付考核，考核过后付出的努力毫无意义，所以基层部门消极以对；一项工作，上级不同部门多头布置，经常让基层重复劳动，疲于应付；有的还认为干得多错得多，责任多，宁肯不做事。基层领导需要对任务进行梳理，统筹好辖区各种资源，合理地将任务分配到各部门，各个人，这样才能减少部门怨言，增强个人的劳动价值，提高工作效率。 
职责分明。关于职，要明确指出，这就是你（下属）的条线范畴或者是以你条线为主的工作任务，你就应该牵头落实，没有推卸的理由。开展工作时遇上确实做不了的事，再协调其他部门配合支持，前提是你必须尽力做。关于责，要有为下属担当的精神，表明按我说的去做，万一有问题主要由我担责；如果不按我要求，不去落实或落实走样，那你就必须承担相应责任。 
软硬皆施。可以直接指出，我作为分管领导，布置了任务你就要执行，没有任何讨价还价的余地。事情做完之后，你如果不服，可以向更高一级领导反映我工作方法欠妥，但在此之前，布置给你做的事你必须做完，否则我就要向主要领导和上级部门反映，考虑对你进行处理。当然，基层工作也需刚柔并济，特别是当分工交叉、工作又需要有牵头部门时，可以把公事与私人感情一并纳入，告诉下属，就当是支持我工作，请尽力完成，为下属铺好心理台阶，这样下属就容易把工作接住了。 
奖罚清晰。基层领导必须告诉下属，分配的任务做与不做绝对不一样，认真干与敷衍干绝对不一样，做得好与不好绝对不一样。领导虽然不一定事事说在嘴上，但都会看在眼里，记在心里。不管是心理上对领受任务者工作的认可，还是现实中为其争取荣誉和利益，基层领导都要尽量确保付出者有回报，将任务领受人的辛苦摆上台面，让大家看得到。 
口眼并用。口，就是将工作布置清楚，包括具体任务、时间节点、工作方法、成效要求、保障措施等一一细化，并清晰地告知下属。下属本来就带着抵触情绪，任何含糊之处都可能成为下属推卸责任的托词。眼，就是掌握对方的执行情况。看到下属吃不透要求，要及时指导；看到下属碰到难题，则一起想办法解决。看到下属有懈怠情绪，及时进行提醒。 
首尾皆顾。在下属刚开始落实任务时，领导要身先士卒，经常过问，让下属明白这项工作的要求标准是什么，让下属看到领导对做好这件事的决心和信心，也让下属明白他们的表现领导都能看到，从而努力去干。工作扫尾时，领导要主动参与。一方面对不标准的地方，督促下属整改；另一方面，对做得好的不吝表扬，让下属付出劳动后得到精神上的认同感，也便于其以后怀着轻松的心情接受其他任务。
来源：《组工文萃》