《旅游市场营销》教案第一章jc.doc

第一章 旅游市场营销概论
一、教学目标
（一）知识目标
1.识记旅游市场和旅游市场营销的概念；
2.理解旅游市场的特点；
3.掌握旅游市场营销的特点；
4.了解旅游市场营销的产生、发展及未来发展趋势。
（二）技能目标
1.深化对旅游市场、旅游市场营销等基础知识的理解；
2.通过培训和练习，能够把握当前旅游市场营销的总体情况并对未来旅游市场的发展趋势作出判断。
二、课时分配
共两节，每节安排3个课时，共6个课时
三、教学重点难点
1. 旅游市场的概念及特点
2. 旅游市场营销的内涵及特点
3．旅游市场营销的产生与发展
四、教学大纲
第一节 旅游市场和旅游市场营销
一、旅游市场
1.旅游市场的概念
2.旅游市场的特点
二、旅游市场营销
1.旅游市场营销的内涵
2.旅游市场营销的特点
第二节 旅游市场营销的发展
一、旅游市场营销的产生与发展
二、旅游市场营销发展的未来趋势
1.旅游网络营销
2.旅游绿色营销
3.旅游文化营销
4.旅游关系营销
5.旅游服务营销
五、主要概念
1. 旅游市场
2. 旅游市场营销
3. 旅游网络营销
4. 旅游绿色营销
5. 旅游文化营销
6. 旅游关系营销
7. 旅游服务营销
六、教学案例
中洋快餐：经营差距
1、肯德基名不虚传
创立于20世纪50年代的肯德基快餐厅起源于一个65岁老人的105元美金，在经过40年的发展后，已成为世界上最大的炸鸡连锁集团。肯德基餐厅遍及全球75个国家及地区，总数近一万家。平均每一天，就会有一家肯德基餐厅在世界某地开业，每天光顾肯德基的顾客也高达600万人次。肯德基经营成功的秘密何在?
1)山德士上校的发明
50年代初，在美国肯德基州有一位名叫山德士的小业主自己经营着一家汽车旅馆兼餐厅，生意平平。一天，他在芝加哥的一次食品业研究会上结识了一位经营汉堡包餐厅的哈门先生，二人之后成为好友。不久以后，哈门前往拜访山德士，当天的晚餐桌上，便出现了山德士用家传秘方烹制的炸鸡。哈门“一吃钟情”，赞不绝口，立即向山德士讨得秘方，并在自家餐厅窗外挂上“肯德基家乡鸡”的招牌。自此，炸鸡成为哈门餐厅的主打菜，超过了原先的汉堡包，并创下年营业额45万美元的佳绩。如此大好形势，使哈门萌发了开设连锁店扩大经营的设想。1952年第一家分店开张时，哈门特邀山德士主持开幕典礼，自此二人开始共同经营肯德基快餐店。1954年，山德士与各加盟者签订合同，将食谱公开，而各店每卖出一份炸鸡，他便收取5美分权利金。尽管它很不完善，但这是肯德基迈向特许经营的第一步，并为后来的迅速发展起了关键作用。
2)登陆中国
1987年11月12日，肯德基前门店开张营业，这是全球最大的肯德基餐厅，营业面积达1 000平方米，而它也成为了北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京为发展起点，肯德基在中国迅速拓展业务。2000年12月，肯德基在沪宣布：肯德基在中国的连锁店已突破400家，位居中国餐饮连锁业之首。与此同时，上海肯德基屡屡打破全球快餐行业的营业额纪录，目前仍以单店单日营业额40余万元的成绩居世界首位。
自1989年上海市开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60家。肯德基在上海快速发展的同时，提供了大量的就业机会。据统计，肯德基目前在上海有员工4000多名，管理人员500余名，平均每开一家餐厅就可提供近100个就业岗位。此外，坚持“关爱社区、回报社会”的上海肯德基在11年中先后投入数百万元，积极参与敬老、助残、环保等各类社会公益活动，1999年又提取部分经营收益与员工自发捐款计30余万元资助本市800多名特困学生。因此，上海肯德基已连续7年荣获市政府颁发的“上海市文明单位”称号。
3)独特的管理方法
肯德基之所以在中国有此优良业绩，主要是因为它有一套科学、严密的管理系统，以QSCV为4大元素：Q即Quality，意为优质产品；S为Service，即友善的服务；C为Clean，即清洁卫生的环境；V代表Value，即物超所值。
质量为4大元素之首，也是肯德基经久不衰的基础。它选用符合美国本土标准AA级的鸡肉作为每一块炸鸡的唯一原料。整鸡经加工，过粉后放人特制高压锅烹炸。为保持新鲜及口味，出锅后90分钟仍未售出的鸡块必须丢弃，决不廉价处理，从而保证每一块炸鸡都使顾客绝对满意。友善的服务同样必不可缺，要使顾客满意，就要求每一个员工都具备高度敬业精神，对顾客的服务细微、快捷、友善。速度也很重要，工作人员要在1分半钟内完成服务，从点餐到顾客就座。此外，整洁明亮的环境亦会使消费者倍感舒适。
4)顾客最常惠顾的名牌
正是由于肯德基使用了先进管理技术及严格的操作程序，才使肯德基确保了产品及服务的质量始终如一，赢得了顾客的青睐，从而创造了不同寻常的业绩。
根据全球著名AC尼尔森调研公司在中国30个城市16 667份问卷调查，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，被公认为是“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌榜首。下表是英文版《亚洲周刊》近日载文披露的相关信息。
中国顾客最常惠顾的国际品牌
┌──────┬───────┬──────────┐
│ 品牌 │ 产品类别 │使用／购买人数百分比│
│ 肯德基 │ 快餐 │ 45％ │
│ 舒肤佳 │ 护肤香皂 │ 36％ │
│ 力士 │ 护肤香皂 │ 35％ │
│ 可口可乐│ 非酒精饮料│ 33％ │
│ 麦当劳 │ 快餐 │ 33％ │
│ 飘柔 │ 洗发香波 │ 29％ │
│ 高露洁 │ 牙膏 │ 28％ │
│ 柯达 │ 胶卷 │ 27％ │
│ 雀巢 │ 速溶咖啡 │ 23％ │
├──────┴───────┴──────────┤
│ 摘自1999年AC尼尔森中国千年报告 │
└─────────────────────────┘
2、荣华鸡为何折翅
香喷喷的“荣华鸡”飞出北京城了!曾以“土鸡挑战洋鸡”名噪一时的荣华鸡于2000年8月关闭了其在北京的最后一家分店——安定门店，悄然退出了北京市场。如今的上海荣华
鸡快餐公司只剩几家还在和“洋鸡”作最后搏杀，22家连锁店的鼎盛时期已经成为历史。
说起荣华鸡，在全国的快餐业也可说名气不小。一份相关统计资料表明，中国人对快餐店的认知程度，由高至低依次为：肯德基、麦当劳、必胜客、哈德士、荣华鸡等。1989年，当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间可谓门庭若市。在荣华楼的“诞生店”，每天都是人头攒动，在效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有“红底白字”荣华鸡的分店。在一些店面，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。但这美好的一切究竟从什么时候开始离荣华鸡远去的呢?
首先，网点的不涨反缩，成了荣华鸡快餐公司效益迅速滑坡的直接原因。1995年，“诞生店”——荣华楼拆了；1996年，“标志店”——黄陂店关了；1997年，效益“大户客”——黄浦店也改换门庭。快餐利润本就比普通餐饮低，靠的就是其连锁的规模效应，可荣华鸡却采取了背道而驰的道路，岂不南辕北辙？但是，说到根子上，荣华鸡的经营问题最终还是由其体制所决定的。荣华鸡快餐公司隶属于上海杏花楼集团，一切经营决策必须由“上面拍板”，这就使其既不能自主追加投资，也无法对自己经营方式作选择，甚至连网点也无法自保。
“荣华鸡”消沉下去了，“红高梁”的成长也并不顺利，加州牛肉面、永和豆浆等也不如往昔辉煌。国家内贸部门的信息表明，历经十几年发展，中式快餐与洋快餐相比仍处劣势。看看人家肯德基，用了11年时间，就在中国拥有了近300家店，麦当劳也超过200家。而中式快餐的相形见绌是因为中国人不肯撑自家“台面”吗？
有关专家认为，尽管不少中式快餐学习了现代连锁业态，但往往只是学到了“皮毛”，具体经营还是小作坊式的生产，集中表现在产品缺乏稳定的口味和质量标准，刚上市规模小时或许能火上一阵，但时间一长就露了馅。此外，营销和管理手段的单一、低水平也形成了恶性循环。人家的宣传和促销手段一浪高过一浪，阿拉却缩手缩脚不敢动，当然品牌的知名度“老本”就被坐吃山空了。
有关专家分析，到2010年，全球方便食品在整个食品工业中所占份额将从20世纪90年代的5％提高到13％，在方便食品家庭中的中西快餐仍会受到市场追捧。因此，中式快餐有什么理由拱手相让这块大“蛋糕”呢?
3、“红高粱”梦断中原
2001年1月上旬，河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕。据透露，乔赢等涉嫌金额高达4 000多万元。目前，此案正在审理中。至此，“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开2万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成。
以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高梁”快餐在郑州二七广场初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。随后，以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就流动到了500万元。有人慨叹，红高梁造势的效率要比央视标王高出几万倍。
1997年，红高粱在全国20多个城市全面铺开，然而这些分店很快就相继夭折，连锁大厦在创建之初倒塌了。截至1998年底，红高粱投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额已高达3 600万元。对于红高粱的骤起骤落，业内人士分析，不论是叫板“麦当劳”的新闻炒作，还是从形式上对麦当劳的模仿，都不能支撑着“红高粱”走得更远一些。麦当劳背后的坚实软件基础——管理、技术、资本、都不是模仿能得来的。
乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾经使“红高粱”体验过成功，但过虚而不务实的经营思想，终于导致红高粱不能把机会转变成踏实的经营。广告、包装、形象宣传，凡是能用钱买到的“红高粱”都买了，然而，事实证明，乔赢几年来苦心引导人们去认知的那个“红高粱”其实并不存在。每建一店就动辄一两百万元的投资浪费等所有迹象表明，这是一次不遵守规则的游戏。随着巨额投资化为泡影，纸上的规划和效益使“红高粱”分不现实和远景的区别，乔赢于是把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，终于坑了投资人，毁了自己。
又一个民营企业家倒下了。在仅存活了三年的爱多和秦池以后，也许人们已经疲于再对“败冠”民企指指点点。但是反思仍应继续下去，随着“乔赢”们的殒落，曾反反复复地提出的“人”的问题、战略的问题、经营者心态的问题还将被讨论下去。如果仍然有人不遵守游戏规则，谁也无法保证历史不会一次再一次地重演。
案例思考题：
1、中式快餐与洋快餐奋战多年，但为什么仍是“只见群星、不见月亮”的局面？
2、请你比较一下你所光顾过的中西式快餐店的具体差别，并以你自己的判断加以评价。
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