银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1 4）.pdf

2023年2月何大勇、谭彦、孙蕾、华佳、冯志宇、孙中东、童翔云、孙蔚、张若涵、王巍、周文烨银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）目录内容概览 11.“数字化战略规划与转型管理”工具箱 41.1 为什么需要战略落地转型管理？41.2 什么是战略落地转型管理体系？41.3 如何实现战略执行闭环管理？62.客户旅程工具箱 132.1 为什么要做客户旅程？132.2 什么是客户旅程？142.3 如何开展客户旅程重塑？153.客群经营工具箱 213.1 为什么要做客群经营？213.2 什么是客群经营？223.3 如何开展客群经营？224.开放数字架构工具箱 314.1 为什么要升级IT架构？314.2 什么是开放数字架构？324.3 如何推进开放数字架构落地？345.敏捷协同工具箱 425.1 为什么要敏捷协同？425.2 什么是敏捷组织？425.3 如何打造敏捷组织？43波士顿咨询公司2023年2月内容概览2022年1月26日，银保监会印发关于银行业保险业数字化转型的指导意见，旨在以数字化转型推动高质量发展，明确要求到2025年，银行业数字化转型取得明显成效。纵观过去510年，相较于领先银行对全行层面数字化转型的探索与实践，大多数银行的转型仍停留在规划层面或局部突破的阶段，对照监管要求，在覆盖的广度和深度上均有不足。波士顿咨询公司（BCG）结合多家银行领先实践和近百次与银行高管的交流，提出了“CBOT 1+4”工具箱，通过一套科学方法论和上百种实操工具，深度结合银行的禀赋基础，全方位支持银行从规划到落地的转型之旅，能大幅提升转型的确定性和成功率，助力董事长、行长实现数字化转型“从星空到指间”的落地。“1+4”指的是五大工具箱，其中，“1”特指“数字化战略规划与转型管理”工具箱，“4”分别指代“客户旅程”、“客群经营”、“开放数字架构”和“敏捷协同”工具箱（参阅图1）。银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）33“客群经营”工具箱变革业务模式，打造数据驱动的个性化经营体系随着业务模式从“粗放增长”到“深耕细作”，从“由人驱动”到“由数据驱动”的转变，建立客群经营体系成为突破线性增长模式的关键。从传统的客户分层，到精细化的客户分群、客群策略制定，最终到微客群、大数据用例库的构建，全方位打通用户到客户的全经营链路，匹配互联网化客户运营能力，收获客户全生命周期价值。4“开放数字架构”工具箱补齐科技短板，实现业务与技术的深度协同突破银行遗留核心系统与“竖井式”架构的桎梏，建立灵活、可复用的企业级架构能力。以价值导向为原则，以业务场景（即客户旅程重塑、客群经营大数据用例）驱动，以敏捷迭代，渐进升级的方式，构建新一代开放数字架构，建立配套的架构管控机制，实现科技提速，业技协同。5“敏捷协同”工具箱打破部门墙，实现跨职能团队的高效协同面对银行“部门各自为政，对客户需求反应迟缓，组织创新活力不足”的困境，驱动组织向“扁平化、敏捷化”的模式转型，通过对组织架构、流程机制、人才管理、考核激励、科技交付、工作环境进行全方位升级，构建跨职能高效协同的能力，焕发组织活力。CBOT指的是从咨询（Consulting）、实施（Build）、运营（Operation）到赋能（Transfer）的一整套战略落地方法。通过这套方法，BCG能够助力银行沿着清晰的战略规划蓝图，快速构建所需能力，从第一个月起就交付价值，并通过交钥匙工程，最终将能力移交行内：咨询（Consulting）：涵盖数字化转型战略的蓝图设计与各模块能力设计（如客户旅程的诊断设计、客群经营策略设计、新一代生态架构设计、敏捷组织与机制设计），制定详细的实施路径图；实施（Build）：涵盖数字化转型的整体项目管理和各模块的实施落地（如客户旅程重塑举措落地、客户体验平台上线、重点客群大数据用例库的构建、新一代生态架构升级、敏捷试点落地），切实创造业务价值；运营（Operation）：涵盖相关模块的数字化运营工作（如重点客群的互联网化运营、远程银行中心运营），建立配套的流程制度，持续交付业务价值；赋能（Transfer）：战训结合，通过对行内团队的持续培训、实践复盘、指导提升，强化组织的转型管理水平和团队技能，最终实现能力的顺利移交。综上所述，“CBOT 1+4”工具箱作为全域作战的有力武器，能助力银行打赢数字化转型之战，实现从点到线到面到体的全方位突破。波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）41.“数字化战略规划与转型管理”工具箱1.1 为什么需要战略落地转型管理？银行在数字化转型战略落地中，常常受制于决策者信息滞后、执行团队权限不足等痛点，需要战略落地转型管理将运营洞察上达管理层，赋能决策，并协助业务团队推进关键举措。从实践经验来看，有效的战略执行将在八大方面为银行带来变革与优化：降低和管理战略执行的复杂度 统筹模块规划，共享“单一数据来源”管理层统筹各项规划，对客户体验、销量、价格等方面的期待协调一致 明确相互依存关系，以及变革对下游的影响 降低部门规划与总体规划风险，明确风险缓释策略 明确关键路径，锁定里程碑和路线图，提升执行效率 全力聚焦关键决策 无缝嵌入当前架构，避免影响现行有效的工作机制1.2 什么是战略落地转型管理体系？BCG根据以往丰富的数字化转型项目落地经验，总结出“战略制定检视评价”的闭环战略实施管理体系（参阅图2）。第一步是制定战略、分解目标并落实到执行个体：战略地图体系：将银行整体战略、业务部门与条线战略组合为年度商业计划，统筹规划，明确各部门、各条线与全行战略的关系，统一全行前进的步调。指标分解体系：通过编制预算层层分解战略目标和商业计划，落实到每个业务执行主体和员工，保证战略实施和计划实现。波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）5第二步是建立检视与监控体系，有效跟踪落地进程，监督和评估举措成效：战略监测体系：建立内部沟通报告的系统、流程和机制，动态监控业务主体的战略指标执行情况，并及时纠偏。战略检视体系：通过对外部环境、竞争对手及自身战略执行情况的检验，及时调整战略方向和战略举措，并优化战略实施。第三步是明确战略执行的评价与激励机制，通过考核激励等资源倾斜，有效提升战略执行力：绩效评价体系：建立战略管理指标体系，将战略和商业计划转化为业务部门和条线的关键业绩指标，使考核评价成为战略执行的抓手和工具。激励成长体系：落实绩效考核与激励，专项培训与提拔，将对业务部门和条线的绩效评价结果与其高管和员工薪酬与晋升、任免挂钩，以考核促进战略执行，通过培训锻炼，强化战略推动能力和技能。1一二三65234指标分解体系绩效评价体系战略地图体系激励成长体系战略监测体系战略检视体系战略执行评价与激励检视与监控战略制定、分解与落实战略实施管理体系来源：BCG分析。图2|“战略制定检视评价”的闭环战略实施管理体系波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）61.3 如何实现战略执行闭环管理？BCG在战略执行上拥有三大成熟工具组，共计11项工具，帮助银行推行可高效拆解任务、可落地的战略执行体系（参阅图3）：战略规划与指标分解工具战略落地转型管理办公室（PMO）建设方案PMO团队选择培养模型战略/关键人才识别矩阵PMO分层会议机制战略执行监测看板指标监测仪表盘项目管理团队与项目执行团队赋能工具项目成效评定流程及打分表人员考核奖励管理工具全员执行管理响应度与满意度监测1234910115678适配关键工具组战略拆解工具组检视监控工具组评价激励工具组战略执行评价与激励战略制定、分解与落实68周每周/双周持续每36月持续检视与监控来源：BCG分析。图3|三大成熟工具组，共计11项工具战略制定、分解与落实：战略拆解工具组1)战略规划与指标分解工具通过明确业务战略规划和目标、绘制战略路线图、制定子项目和关键举措、落实子项目任务卡四个关键步骤，使用举措拆解思考框架（BCG GFCPL框架），从财务、客户、内部运营、学习和发展四大维度层层递进，并根据指标拆解思考框架，将战略指标拆解成项目指标、内容指标和行为指标，成功拆解战略目标、细化项目执行与实施清单（参阅图4、图5）。2)战略落地转型管理办公室（PMO）建设方案选拔专业水平过硬、项目管理能力强、在行内有威信且受尊重的人才，在高管层和执行层之间建立实体的PMO，团队包括PMO负责人、项目督导员和综合管理员，承接整套项目拆解及检视的职能，执行23个关键的战略转型议题（参阅图6）：波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）7示例GFCPL聚焦优势综合经营数字驱动总行引领强化支撑提高中收占比更加聚焦的业务结构最大化客户总体收入贡献，而不是单个产品收入公司价值全面提升网金生态获取客户精准营销细分客群强化内外部渠道鼓励交叉销售核算客户综合收益扎实推进交叉销售加强内控合规建设落实专业发展序列优化考核激励体系完善校招和社招体系完善培训体系优化立项流程建立敏捷组织体系优化大数据平台发力增加科技投入落实十三五IT规划优化需求管理打造创新型组织完善风险治理组织架构平衡创新与风险提高客户综合贡献度推进行业专业化的综合金融解决方案建立机制，推动综合经营完善牌照布局，实现综合经营提升渠道协同和效益打造开放银行创新发展直销银行多渠道整合多渠道整合持续加强各条线产品创新与专业性建立内部条线分润机制建设产品管理体系与产品包基于客户价值的定价体系推进智能网点转型推进端到端流程优化升级智慧后台理解客户需求提高客户满意度和忠诚度提供有特色的定制化金融产品及服务，以提升客户粘性优化风险工具/模型/数据/系统实现大运营转型专业人才储备打造协同文化体制机制创新落实组织架构设计方案，加强总行人才建设提升外部定价能力强化资本管理提升资源配置的价值创造能力最大化客户生命周期价值，而非一次性收入业务规模稳健增长优化资本金运用线上业务有所突破打造强大运营与科技平台组织资本人力资本科技资本产品管理和精细化定价客户服务综合经营数字化能力建设运行效率风险管理资源配置获客提高客户综合收益留客战略目标内部运营财务维度客户维度学习发展来源：BCG分析。注：GFCPL是指战略目标（Goal）、财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Process）、学习发展（Learning and Development）。图4|工具1：战略规划与指标分解工具体系化地梳理及思考流程，帮助执行团队将战略转化成可执行的、清晰的实施路线地图（BCG GFCPL框架）示例 确保期望行为能在环境变化后维持不变的指标，如周期缩短、特定合作行为增加、对行为层面难度较大举措的认同指数 转型/运营指标：如停用的系统、流程周期 业务指标/战略指标：如交叉销售、主要客户数量 盈亏情况：如盈亏分析、商业论证 执行里程碑：如做出的决策、最终敲定的计划、完成的试点 运营指标：如流程周期时间，试点结果与目标结果对比 财务指标：如成本节降、投资规模、收益成效 整体交付：按照计划实现战略目标2 进展：达成/进行中/存在风险的里程碑占比，尽快解决问题 预算：预算花费情况（高于/等于/低于预算），剩余预算预测 交付：提前/按时/延期交付项目占比 覆盖范围：已经启动的项目占比、符合标准的项目占比 成熟度：各阶段关卡的项目占比 风险：DICE得分分布1、问题清单（已解决/长期未解决/新问题）123项目健康度项目交付领先指标滞后指标项目指标内容指标行为指标来源：BCG分析。注：尽可能使用经济价值加权比例。1 评估项目成功可能性的预测性指标。2 硬性数据或管理/PMO评估取决于项目。图5|工具1：指标拆解框架战略指标拆解需围绕三大类别指标进行细化与设计波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）83)PMO团队选择培养模型通过PMO能力框架模型，找到最适合PMO团队的四类人才（规划类、咨询类、管理类、专业类），同时逐步建立系统性培训计划，从数据能力、敏捷能力、领导力、专业知识和项目管理五大方面加大对PMO人员的培训力度，为持续转型变革提供人才（参阅图7）。4)战略/关键人才识别矩阵战略执行对项目经理及成员的匹配度提出高要求，通过识别矩阵，综合考量关键岗位稀缺度（岗位对组织的相对紧缺程度）和战略相关性（岗位对战略落地的相对重要性），优先识别关键岗位潜力人才，找到最适合执行战略的人才，并就缺口展开快速补足 工作（参阅图8）。项目发起、治理和PMO全组织参与执行确定性领导层赋能介绍严格项目管理（RPM）对职能支持的预期实施变革项目项目发起、治理和PMO带动组织参与变革并把握方向跟踪组织架构的参与度构建高绩效项目团队利益相关方参与，服务团队变革传达宣导纳入关键人才举措规划提高规划质量搭建变革架构跟踪和报告问题解决工具软件管理解决挑战和偏差利益相关者积极参与有效的变革领导层概览各级领导团队深入参与构建高绩效领导团队其他配套材料变革能力提升一体化工具包保持变革能力1114581369710241619172018211213232215来源：BCG分析。图6|工具2：战略落地转型管理办公室（PMO）建设方案PMO需代表委员会执行23个关键的战略转型议题波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）9 从战略到执行，整体了解银行 熟悉敏捷转型的全过程 较强的沟通与解决问题的能力 适应能力、抗压与抗挫折能力 财务、管理等综合知识背景PMO稀缺资源 制定战略落地的详细方案 监控战略落地进展与项目成效 指导和监控项目 汇报项目进展、发现风险点 及时解决执行过程中的问题 确保项目高效高质交付 提供项目管理的咨询和辅助 帮助项目组协调资源示意规划类管理类专业类咨询类战略管理部业务发展部运营管理部综合管理部总经办首席项目经理PMO总监咨询培训教练企业管理解决方案来源：BCG分析。图7|工具3：PMO团队选择培养模型PMO主管与专员的专业性与推动力，是决定转型成败的关键，通过PMO能力框架模型，找到最适合PMO团队的四类人才高低低高战略相关性岗位稀缺度关键人才战略人才关键人才来源：BCG分析。图8|战略/关键人才识别矩阵波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）10检视与监控：检视监控工具组5)PMO分层会议机制战略执行过程中，需坚持区分并落实月度高阶复盘与规划会和PMO周例推进会。雷打不动地坚持PMO推进会，强化执行，凸显问题并加速解决；通过月度会议，强化由行领导深度参与的复盘规划环节，加强对项目整体规划的把握。双管齐下，低头拉车的同时也要抬头看路，不断校准路径，切实推动转型落地。6)战略执行监测看板组建标准化的战略执行监控流程，支持端到端执行，将效率和收益最大化。两大类监测看板分别为：（1）PMO模板，由PMO负责，整合各模块的信息，记录、跟进行动事项和相关事项；（2）工作组模板，由各模块负责，为PMO提供进展汇报，推进模块内部规划。7)指标监测仪表盘通过设置直观的仪表盘，及时对关键的全行指标进行有效管控。多层级的看板实现与指标层级的映射匹配，根据红绿灯找到问题根源，快速制定对应的优化举措，实现对战略转型全局的及时监控和调整（参阅图9、图10）。战略指标监测仪表板数据范围：全行2021/06/30投商联动、跨机构联动有效客户数点击展开如下页选择监测时间与范围（全行、特定分行）来源：BCG分析。图9|战略监测仪表板（1）波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）118)项目管理团队与项目执行团队赋能工具结合培训教学和在职培训，根据受众需求客制化设计基础和进阶课程，体验式理论学习的同时进行实践，快速提升团队专业能力。BCG已经建立了系统化的在线学习工具，可有效协助PMO与项目执行团队赋能。战略执行评价与激励：评价激励工具组9)项目成效评定流程及打分表项目成果是项目质量、进度、资源（财务+人力）三个维度的综合评价，权重一般分为50%、25%、25%。其中，项目质量由评审委员会对项目中期成果和项目最终成果做出评价。10)人员考核奖励管理工具人员考核奖励管理工具帮助明确与战略举措相匹配的关键业绩指标（KPI）和激励机制，落实到业务条线和各职能部门，与具体的业务发展规划内容分解举措相匹配，并建立KPI和激励机制的协调性，引导各部门积极推动变革。同时，建立对PMO专员和项目经理的标准化考核框架，并进一步将参与全行性战略重点项目纳入总行相关员工战略指标监测仪表板数据范围：全行2021/06/30点击展示对应的负责人来源：BCG分析。图10|战略监测仪表板（2）波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）12个人考核，设置明确的激励机制，直接与项目成果考核结果挂钩，在保障战略任务完成的同时培育复合型管理人才。11)全员执行管理响应度与满意度监测BCG把脉调查工具（Pulse Check）可有效了解全体员工对项目执行的响应度和满意度，根据调研结果及时采取行动，保证PMO运作持续优化（参阅图11）。示例总响应率（%）（80）（40）040801.我理解为什么正在建立PMO2.我非常了解在新的变革中自己的职责所在3.在我的领域，大家普遍支持PMO的工作4.我相信变革将协助改善业务/服务5.我相信这一变革将提高我们的运行效率6.管理高层很明显致力于将PMO的成效落到实处7.我的上级领导很明显致力于将PMO的成效落到实处8.我所在领域的变革工作进展顺利9.我感觉自己是变革的一部分，而且自己的贡献得到了理解和认可10.我有提出问题、向上反馈意见的有效渠道中立同意不同意非常不同意非常同意宣贯传达信心参与来源：BCG分析。图11|工具11：全员执行管理响应度与满意度监测通过BCG把脉调查工具(Pulse check)有效了解全体员工对项目执行的响应度与满意度波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）132.客户旅程工具箱2.1 为什么要做客户旅程？银行在数字化转型过程中往往苦于找不到出发点与落脚点，易步入四大常见误区：片面关注前端优化：聚焦于客户体验交互的设计，忽略与后端的衔接，流程直通率未提升，数字化投资回报较低。片面关注后端优化：聚焦于后端（如收到客户申请后的步骤）自动化，但前、后端衔接不畅，造成流程断点或者较严重的漏损点。片面强调技术升级：升级遗留系统，初衷虽好，但如果仅关注技术升级，与业务脱钩/错位，转型成效会大打折扣。碎片化投资：投资孤立零散，不成体系。虽有局部突破，但数字化水平仍维持原状，未有显著提升。客户旅程打破银行数字化转型“碎片化、点状化”的困局，是驱动前、中、后台全面整合的价值抓手。参照BCG全球领先银行案例，客户旅程转型成效显著，可实现成本降低15%25%，收入提升10%20%，净推荐值（即NPS）提升2040个点（参阅图12）。避免重复建设，复用度提高：“一次建成，多次使用”发布管理周期提速 端到端数据统一，质量提升 应用落地、整合成本降低 简单产品直通式处理率超95%，复杂产品直通式处理率超80%问题首次得到解决率达80%端到端时长缩短 自动化程度提升 风险、合规审计与管控加强 职责划分明确 运营模式高效 员工参与度提高 新的工作方式，决策进程更快 经验丰富的客户旅程团队 对工作小组的授权加强 关系更深入，产品服务更个性化 客户NPS、满意度提高 漏斗流失减少 客户留存率提高 钱包份额增长 转化率提升1525%成本节降1020%收入增长2040p.p.NPS提升成本与效率成效改善管控成效客户体验端成效员工端成效员工客户成本管控来源：BCG分析。注：NPS=净推荐值。图12|BCG全球领先银行案例，客户旅程转型成效显著波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）142.2 什么是客户旅程？不同于传统流程优化，客户旅程更关注客户体验、更强调端到端、更具备全方位视角（参阅图13）。国际案例以澳洲某领先银行A为例，重塑零售与对公的核心客户旅程，三年内实现了10 亿美元的成本节降，重点客群NPS 排名第1，市值排名从2017 年的第4 上升至第2。以印度某领先银行B为例，客户旅程重塑带来了50%的客户投诉率降低，2倍的营销业绩提升，50%端到端流程市场的缩短，和15%的运营人力节降。以全球某领先银行C为例，通过端到端客户旅程重塑，五年内实现运营成本节降25%，共计60亿美元。国内案例以国内某国有大行D为例，推进全行60+条客户旅程重塑。仅私人银行客户旅程单条旅程的试点就带来了精准营销转化率3倍的提升，户均收入为随机组的7倍，App用户活跃率提升2倍。以国内某领先银行E为例，围绕新动能客群，重塑对公客户旅程，开展体验驱动的客户旅程优化。试点期间，新动能行业授信户增加约5,000 户，现金管理和支付结算切入的无贷户增加约10万户；现金管理类产品的客户满意度提升20%以上，流贷和贸易融资端到端流程耗时降低30%。更关注“客户体验”更强调“端到端”更具备“全方位视角”旅程重塑研究更专注于研究用户真实需求、解决用户旅程痛点往往是从降本增效、收入提升等内部视角出发关注客户需求的全周期，从需求的产生到后金融服务的全覆盖以与银行产生交互的触点为起点，注重单个流程环节所有涉及/影响客户体验的前中后台的革新聚焦岗位职责、IT系统优化等个别优化举措123传统流程优化客户旅程重塑来源：BCG分析。图13|客户旅程更关注客户体验、更强调端到端、更具备全方位视角波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）15BCG通过与多家国内外银行、上百个客户旅程重塑项目的探索与实践，绘制出银行业客户旅程全景图（零售4大类1020条重点旅程，对公5大类20余条重点旅程），并针对每条客户旅程，能够层层下钻至三级旅程（即工作任务级别），为客户旅程的诊断、设计和实施落地奠定了坚实的基础。以财富管理旅程为例，可细化为4个一级旅程、16个二级旅程和54个三级旅程：一级旅程：涵盖“了解客户/建立关系”、“提供综合解决方案建议”、“交易与执行”、“跟进追踪检视”4个一级旅程；二级旅程：在一级旅程的基础上进行拆解，以“提供综合解决方案建议”的一级旅程为例，可细化为“了解客户人生目标与财富规划”、“准备投资观点与客户互动”、“投资组合的定制化评估与模拟”、“提供定制的投资建议书”、“个性化客户内容教育的提供与分发”5个二级旅程；三级旅程：在二级旅程的基础上进行拆解，以“投资组合的定制化评估与模拟”的二级旅程为例，可细化为“为客户提供定制化资产配置建议”、“向客户推荐投资组合，比较现有投资组合与建议方案，识别差距”、“根据资产配置策略，选择产品”、“（如需要）针对某客户的投资组合建议，电话咨询或约见投资顾问”4个三级旅程。值得注意的是，在旅程拆解过程中，要兼顾流程步骤的梳理与业务价值视角的剖析。微旅程拆解过粗，难以定位到具体的优化点；微旅程拆解过细，难以明确其与业务价值之间的关系，落地过程中易造成资源浪费。旅程重塑需要通过案例库、工具模板的辅助，加之对业务的深度理解和经验沉淀，才能确保业务价值的创造。2.3 如何开展客户旅程重塑？客户旅程重塑项目的开展，通常以全行旅程优先级评估为先导，单条旅程重塑为抓手，战训结合为赋能主线，体验指标监测体系与平台建设为基础设施能力。BCG客户旅程工具箱涵盖3大类，包含5个工具组，共计17个工具，帮助银行实现业务价值，提升能力，完善基础设施建设（参阅图14）。第一类：价值抓手客户旅程重塑全行层面规模化评估工具组BCG全行规模化评估工具组可迅速对全行客户旅程开展成熟度与旅程收益的评估，进行旅程优先级排序，制定实施路径图。具体来讲，有两大工具：波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）161)客户旅程成熟度评估调研针对不同的客户旅程，定制在线问卷，对旅程的客户体验、流程效率、风险/营销能力、科技支撑能力、跨团队协作能力等多维度进行评分。结合跨部门访谈和工作会议的观察复盘，评估旅程的成熟度，甄别重塑机会点，初步预估重塑潜力和落地难度。2)旅程价值评估模型基于旅程成熟度与银行成本/收入结构进行量化分析，评估各旅程降本增效潜力，最终形成全行规模化推广的总体效益评估。基于两大工具的评估，综合考量旅程价值与落地难度，开展优先级排序，制定旅程实施路径图，明确旅程分批推进的节奏、每条旅程要实现的业务目标、责任部门/配合部门和资源分配。单条旅程重塑工具组单条旅程重塑能够立竿见影地创造价值，是数字化转型的关键价值抓手。单条旅程重塑 工具组基于BCG 90天旅程重塑方法论，可帮助银行在三个月内完成单条旅程的诊断、设计与 实施规划，并通过速赢见效，实现试点期业务价值的落地。针对方法论中的每一环，BCG都 有经过实战检验的丰富工具模板与行业最佳实践，全方位助力银行重塑旅程（参阅图15）。客户研究方法集客户旅程跨职能研讨会（VSM方法集）领先实践原则手册AB全行层面规模化评估工具组单条旅程重塑工具组“两客”体验问卷与标签库 运营指标库 埋点指标库C战训结合赋能工具组客户体验监测指标工具组客户体验平台建设工具组A1A2B1C1A1.1A2.1A2.2A2.3B1.1C1.1目标旅程设计模板概念测试设计和指导手册可行性评估模型（DVF）A2.4A2.5A2.6体验监测平台业务需求说明书体验监测平台系统原型体验监测平台操作手册与运营管理手册C2.1C2.2C2.3MVP设计方法论和指导手册实施路径规划模板客户旅程交付中心搭建和运营手册A2.7A2.8A2.9A1.2B1.2C2诊断价值抓手：客户旅程重塑交钥匙：客户旅程赋能温度计：客户体验设计实施规划、速赢落地客户旅程培训赋能手册线上虚拟作战室客户旅程成熟度评估调研旅程价值评估模型客户体验指标监测体系来源：BCG分析。图14|BCG客户旅程工具箱涵盖3大类，包含5个工具组，共计17个工具波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）17旅程诊断。梳理旅程现状与痛点，对标领先实践，细化旅程重塑的基线与目标。工具包含：3)客户研究方法集包含方法论与大量1v1深访、焦点小组、问卷调研模板，便于精准定位客户的痛点、爽点，形成特征鲜明的客户画像。4)VSM跨职能研讨会包含VSM研讨会议程，端到端客户旅程梳理工具，便于打破部门墙，引入整条客户旅程涉及到的多个部门，体系化梳理旅程现状，精细到每个岗位的工作任务级别与相应的系统、数据使用情况。5)领先实践原则手册包含国内外金融同业与互联网公司的领先实践案例和旅程设计原则。123客户旅程图基准分析客户旅程图发散/汇集沉浸式会议1沉浸式会议3沉浸式会议2沉浸式会议4和51348人群特征研究采用零基础设计法重构客户旅程分析现有客户旅程/内部流程，制定基准计分卡最佳实践&全球对标分析确定技术可行性界定MVP#1概念开发和持续的客户测试目标状态定义整体产品路线图识别并推出短期机器人技术和相关的技术工作（具有RICH机会）商业方案（可行性）探索金融科技的趋势和范例技术平台和数字能力评估，包括自动化继续扩展RICH机会重构流程和运营模式推出快速实施的变革（RICH）机会MVP#1开发和实施数字/技术解决方案设计MVP#1设计和构建 开发和扩展待办事项并分析界定MVP#2建立持续的客户测试数字架构堆栈定义和长期技术路线图213546910118127 当前的客户旅程 客户的痛点 潜在客户需求 客户角色 当前的状态流程基线 范例（行业内外）当前的状态IT基线“北极星”愿景 初步叙述未来的每个旅程体验 最初的机会和优先级组合 技术可行性 设计旅程记分卡 跨旅程设计原则 产品和流程变更的待办事项 支持MVP#1 实施优先的RICH机会 实施团队和POD设置 RICH机会待办事项和MVP#1设计 每个旅程的视觉MVP原型 描述MVP体验的视频 高级的解决方案路线图 最终确定的旅程记分卡和商业案例 协调未来状态IT和自动化举措主要成果客户体验数字化精益技术完备性和架构能力建设周数旅程诊断旅程设计旅程实施规划、速赢落地来源：BCG项目经验。图15|单条旅程重塑是数字化转型的关键价值抓手波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）18旅程设计。一是重构端到端旅程，明确客户体验、流程精益、数字化能力、组织协同上所需达到的目标状态；二是梳理现状与目标之间的差距，制定重塑举措清单，评估举措价值和落地可行性。工具包含：6)目标旅程设计模板包含目标旅程设计的关键要素和差异化的设计模板，便于根据银行的资源禀赋，快速完成目标旅程的设计。7)概念测试设计和指导手册包含概念测试的原则、方法、不同情境下的适用工具与相关的使用手册，便于对目标旅程中的关键要素进行客户接受度和市场价值的确认。8)可行性评估模型包含可行性评估的常见维度与评估方法，便于量化举措的落地可行性。旅程实施规划与速赢落地：一是根据举措价值与落地可行性，制定旅程重塑实施路径图；二是明确速赢方案，打造MVP（最小可行产品）样本，启动试点落地，追踪价值实现。工具包含：9)MVP设计方法论和指导手册包含MVP设计方法、模板、工具和相应的使用手册，便于快速设计与构建MVP。10)实施路径规划模板包含举措优先级排序和实施路径图模板，便于将路径图做实，明确举措的落地时点、业务价值、责任部门和资源分配。11)客户旅程交付中心搭建和运营手册包含客户旅程试点落地与规模化推广的组织架构、关键职责、运营流程手册和项目交付追踪模板，便于体系化地推进落地，持续交付价值。端到端客户旅程涉及多个部门，卓越客户体验的交付需要前中后的联动与配合。为避免“铁路警察，各管一段”的情况出现，旅程重塑由跨职能敏捷团队来推进落地。团队以回应客户需求为核心，以交付价值为导向，小步快跑，敏捷迭代。团队成员需覆盖旅程端到端的所有职能，如产品经理、客户经理、用户体验师、风险审批（信贷相关）人员、数据分析师、科技人员、运营人员、合规人员（参阅图16）。波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）19第二类：交钥匙客户旅程赋能战训结合赋能工具组通过战训结合、授人以渔的方式，帮助行内建设起一支能够持续推动客户旅程重塑的队伍。授课：以讲师上课的形式介绍客户旅程的定义和内涵，分享代表性的项目案例，并阐述说明具体的方法论与工具，如客户旅程90天重塑方法论、3大类17种工具的适用情景和使用方法、敏捷培训等。学员集中参与课堂培训，并参加培训后的考核考试。实战：针对常用工具和方法，提供应用场景驱动的培训，如角色扮演、案例研讨、情景模拟等。通过亲身体验，完成代表性旅程的现状诊断与优化方案设计。除线下训练营外，还提供线上虚拟作战室的方式，使远程参与者能够亲身体验、掌握方法、构建能力。以某一个旅程为例，成立敏捷小组，每个小组配置57人支持团队 旅程重塑方案的主要负责人 协调各相关部门对接人，制定分工与详细计划安排 主持每日站会（客户经理）负责收集客户需求与反馈、市场竞争情况、与客户经理之声，参加每日站会（用户体验师）主导客户定性、定量访谈，设计用户体验，参加每日站会 对旅程的风险管理提供指导，参与风险管理规则与策略的制定，对业务运行的风险领域情况进行监控 参加每日站会 开展数据分析，辅助旅程的诊断与优化举措的设计 针对大数据用例场景，建立数据模型，并持续迭代策略 参加每日站会 旅程相关系统的主要负责人，依据业务需求，转化为相应开发需求，进行系统的开发与优化 参加每日站会 运营团队、合规团队等，配合旅程优化方案，及时提供必要资源支持 视项目需求与进度参加专题讨论会 指导敏捷团队，开展敏捷最佳实践，为团队提供各类敏捷指导和支持，参加每日站会产品经理科技团队短期内由BCG专家支持，长期通过内部培养建立敏捷教练客户经理/用户体验师风险审批数据分析师系统开发数据分析师产品经理（组长）敏捷教练风险审批官用户体验师客户经理来源：BCG项目经验；BCG分析。图16|单条旅程重塑的实施落地需要建立跨职能的敏捷团队波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）20第三类：温度计客户体验客户体验监测指标工具组可快速建立全面的客户体验监测指标体系，构建客户体验监测平台，打造客户体验闭环管理机制，为客户旅程规模化推广奠定基础。12)客户体验指标监测体系围绕ASPIRE 六大驱动因子，构建全行级、全业务、全渠道、主客观相结合的客户体验监测指标库。工具包括：主观指标：客户/客户经理体验问卷与标签库（包含“两客”抽样分层方法、点线面三层问卷体系与问卷模板，3040条重点旅程的差异化问题标签）。客观指标：运营指标库（包含6大类22项运营指标、口径定义、数据来源、管理规范）、埋点指标库（包含埋点事件分类、基础埋点表、埋点数据来源、埋点技术、埋点方式、埋点流程、埋点规范）。客户体验平台建设工具组通过问卷中心、工单与预警中心、体验指标仪表盘三大功能，全渠道、准实时开展对客户体验的监控，精准定位问题，助力业务人员分析根因，明确提升举措。工具包括：13)业务需求说明书包括平台架构设计方案、功能清单、数据分析业务逻辑、前端及交互设计方案。14)系统原型包括体验监测平台的原型设计（demo）。15)操作手册与运营管理手册：包括体验监测平台的用户操作手册（面向平台产品经理及平台前端用户）与运营管理手册（面向科技人员）。客户体验闭环管理机制打造“体验数据收集体验痛点识别明确提升方案落地执行方案追踪落地效果”的完整闭环，并建立相应的考核激励与体验团队/岗位设置，实现客户体验的持续提升。波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）213.客群经营工具箱3.1 为什么要做客群经营？在零售银行发展的初期，银行对待客户多采用“销售导向”，以产品为中心，强调对客户价值的即时收割；但随着客户增长饱和？叠加数字化浪潮冲击，零售银行无法继续粗放增长，惟有深耕细作，转变成“客户导向”，以客户为中心，获取客户全生命周期价值，才能摆脱线性增长的束缚。建立客群经营体系是银行实现上述转型的关键。参照BCG全球领先银行案例，有效落实个性化客群经营可为银行带来客户体验与业绩优化的双丰收，客户流失率降低5%10%，互动率提高100%200%，业务处理成本降低20%30%，收入增长5%15%，净推荐值（即NPS）增加7%（参阅图17）。客户体验业绩优化 适时推送相关性强的内容，引导客户参与互动 维持客户互动率并帮助客户基于充分信息作出财务决策 更精准的营销策略、更准确的渠道使用 更清晰的差异化流程实现收入和效率双提升客户流失率减少510%互动率增强10200%业务处理成本降低2030%收入增长515%销售效率提升30%+净推荐值增加7%来源：BCG项目经验。图17|个性化客群经营可为银行带来客户体验与业绩优化的双丰收波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）223.2 什么是客群经营？客群经营的内涵是“客户导向”，强调全生命周期经营，打通用户、生客、熟客、忠诚客户的全经营链路。从不同视角出发，客群经营包含三大体系：客户分层：价值等级视角，用于常态化的体系建设。通过对不同客群价值主张的洞察，建立差异化的服务体系，包括覆盖模式、服务标准、团队配置等。重点分群：特色集群视角，用于优势/潜力客群的深度经营。按照用户职业、偏好、潜力、热点等静态与动态维度，划分特征客群并制定经营策略。微客群大数据用例：生命周期视角，用于关键转化点/断点的发力。从新客登船，到稳定经营，到流失挽回，针对每一阶段进行线索挖掘并匹配标准动作（参阅图18）。3.3 如何开展客群经营？客群经营体系的建设，通常以全行诊断与策略规划为先导，客群策略为抓手，智能运营为基础设施能力，最终走向实施推广与迭代升级。BCG客群经营工具箱涵盖4大类，11个工具组，内含三十多个工具，覆盖转型全阶段（参阅图19）。第一类：诊断规划通过定性与定量的组合分析，全面且准确地识别零售客户经营的核心问题与挑战，并给出提出思路。定性评估工具组1)定性工具：成熟度评估管理