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华为用人之道对成都人才引进工作的启示
1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。
在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下：
一、华为的用人之道
（一）员工的培养
（1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
（2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。
（4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。
（二）管理者的选拔
1.优秀管理者的三个衡量标准：
（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。
（2）具有献身精神，不能斤斤计较。
（3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。
2.选拔管理者的六大原则：
（1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
（2）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
（3）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都是错误的。
（4）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。
（5）公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
（6）学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。华为还有一个选拔管理者的原则，就是，凡没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕是博士也不行
二、成都人才引进工作的借鉴尝试
近年，成都市深入推进百千万人才引进工程：市委组织部、市人社局下发了成人社发〔2011〕46号文；2011年修订了《成都市事业单位公开招聘工作人员试行办法》；双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭州等区（市）县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见（或办法），积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才，取得了显著成果。但“引才”仅仅是第一步，如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我们所要思考和解决的重点。我们的一些做法或尝试，隐约带着华为的影子：
（1）丰富选人渠道和用人机制。除各级人事部门组织的公开招考外，2012年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才，并为人才提供事业编制或年薪制两种选择，为丰富用人机制做大胆尝试。各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式，促进人才流动。
（2）创新人才收入分配方式。除了给予新引进的高层次、高素质人才一次性安家补助和每月定额补贴外，还针对已在机关工作的同等人才发放津贴奖励。今年，蒲江县通过各单位主动申报的方式，已向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励。
（3）主动外出揽才，发挥产业聚集优势。双流县、龙泉驿区、新都区等经济发展优势明显的区县，主动前往北京、长三角等高校聚集区，进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲，结合航空、汽车制造、物流等产业优势吸引人才，并为多名硕士、博士等高层次人才在行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划。
（4）以“才”为本，让“才”扎根。我市近来为留住人才实施了“团圆工程”、“筑巢工程”、创业优惠等多项举措，用亲情、事业、文化等感染人才、拴住人才，让人才没有后顾之忧。
总体而言，华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理，从个人提升、团队竞争、有效激励入手，优化人才结构。我们常说：“人才是第一生产力”，成都市在这一方面还应深入实践，积极探索，向华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道。这将是优化各级政府人力资源结构，持续提高行政服务效能，推进国家治理体系和治理能力现代化的根本。

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