采购管理程序.doc

采购管理程序1、程序概况程序目的规范集团成本部采购管理工作，使其符合集团公司整体的管理规定要求,确保集团采购的质量，控制采购成本。程序风险程序范围集团战略采购管理工作以及在授权内对下属公司进行采购管理所涉及流程名称采购管理流程流程客户内部客户外部客户流程参与部门集团公司各部室、下属公司上游流程名称下游流程名称子流程名称合约管理流程战略采购管理指引流程KPI责任部门/岗位数据来源流程关键点关键点说明支持文件2、职责部门流程中承担职责董事长/总裁1、战略采购项目定标审批备案报告专业委员会1、战略采购项目及入围供方的确定审批。2、战略采购项目招标文件审批；3、战略采购项目定标审批；4、战略采购协议及具体采购合同的审批主管成本副总裁1、战略采购计划的审核；2、战略采购项目及入围供方的确定审核；3、战略采购项目招标文件审核；4、战略采购项目定标审核；5、战略采购协议及具体采购合同的审核；6、当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批成本管理部1、负责组织集团战略采购项目的立项审批；2、负责建立和完善集团级工程类供应商信息库和合格供应商信息库，指导下属地产公司建立和完善地区级供应商信息库和合格供应商信息库，加强与合格供应商关系的维护工作；3、负责组织深圳地区项目建设所需采购项目的立项审批；4、负责组织评标小组对集团战略采购项目与深圳地区项目建设所需采购项目的投标单位进行资格预审、考察、选定及评标工作；5、负责组织编制集团战略采购项目招标文件，跟进采购招标项目全过程相关资料的审批、并发放招标文件；负责组织相关部门进行集团战略采购项目合同的洽谈，并在相关部门配合下完善合同并跟进报批和签订手续；6、负责组织编制深圳地区建设项目所需采购项目招标文件，跟进采购招标项目全过程相关资料的审批、并发放招标文件；负责组织相关部门进行所需采购项目合同的洽谈，并在相关部门配合下完善合同并跟进报批和签订手续；7、负责集团招标采购项目资料整理分类存档工作；8、负责监控下属地产公司项目工程采购工作，指导集团下属地产公司项目工程采购工作，负责审核下属地产公司项目工程总包的采购业务工作；9、配合集团项目管理系统（ERP）上线后的采购管理系统及成本管理系统（ERP）初期建设、培训、推广及监督检查工作；10、配合集团营销管理部、规划设计部建立和完善相应专业集团级供应商信息库和合格供应商信息库；工程管理部1、参与对采购招标工程项目的评标工作（主要是技术标部分）；2、参与供应商考察、选定、评标工作及合同的洽谈；。3、负责提供采购招标工程项目的承包范围划分、施工工期等相关技术要求，根据招标采购项目实际参与编制招标文件（主要是技术标部分）；规划设计部1、负责根据项目总进度计划及时编制和提交工程出图计划表；2、负责提供集团公司工程采购招标所需图纸及设计方案；3、负责提供材料样板实物及对投标单位提供的材料样板实物进行评审确认；4、负责产品外观品质标准及设计方案的确定；5、参与工程采购招标项目供方的考察、评标工作。投资运营部1、按照集团公司的规定对招标文件及签订的合同文件进行法务审查会签；2 、协调处理招标采购过程中出现的法律事务。计划财务部1、按照集团公司的规定对招标文件及签订的合同文件进行财务条款审查会签。下属公司1、视情况协助工程采购招标工作；2、提出材料/设备的采购需求；3、负责与集团工程管理部沟通关于招标采购项目的现场条件、承包范围、甲方发包工程、施工工期等相关信息，并针对招标文件（含合同）提出相关意见。3、遵循原则3.1.输入/输入部门：公司管理规定/专业委员会3.2.输出/接收部门：无3.3.总体原则：专业、规范、透明、高效； 3.4.廉洁自律原则：参与采购过程的集团人员应严格遵守集团相关规定，廉洁自律自觉维护集团权益，并接受集团公司领导及相关部门的监督。与投标单位、供应商进行资格预审、考察、合同及商务谈判时，须有两人参加，并不得接受投标单位、供应商宴请及其它娱乐等活动。3.5.保密原则：询价、招标、开标及评标的有关文件、资料及评标情况，属于集团公司机密，参与人员应妥善保管及严格保密，未经集团公司许可，不得以任何式泄露。3.6.采购原则:3.6.1.集团成本部负责集团战略采购,战略采购按“最低总成本”原则：战略采购注重“最低总成本”，即通过系统地评估集团的购买需求及确认内部和外部机会，对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。 3.6.2. 资质审查原则投标单位在投标前必须通过资质审查, 成本管理部负责组织评标小组对收集的供应商进行资格预审、考察工作，具体操作参照工程供方资质预审作业指引。3.6.3.合格供应商 只能是通过审查合格的供应商才能参加投标, 成本管理部负责将经考察合格的供应商录入集团公司备选供应商库管理，将中标履约单位（经履约后评估合格的）录入集团公司合格供应商库管理；4、战略采购意义4.1.战略采购的基本实施方式是集中采购，即通过采购量的集中来提高议价能力并降低单位采购成本;4.2.集团成本管理部进行集中采购规划和采购管理，通过集中采购减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量;4.3.通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争，寻找上游供应商等有效的战略采购方法来降低采购成本，帮助企业寻找到最优的资源，保证资源的最大化利用，提升企业的水准,降低采购成本; 4.4.充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。5、战略采购程序5.1.输入/输入部门：招标采购计划申请表/项目部（工程管理部）5.2.输出/接收部门：招标采购计划申请表/成本管理部5.3.战略采购计划的编制,工程部根据项目情况提出材料/设备需求,集团根据战略发展规划确定是否进行战略采购,由集团成本管理部编制战略采购计划.呈送主管副总裁审核,专业委员会审批;5.4.确定进行战略采购后按战略采购管理作业指引执行;5.5.成本管理部预算组对工程采购计划内容进行估价，并提出建议采购方式和推荐中标原则；5.6.每种材料设备的定点供应商的数量原则上为一家，采购领导小组认为有必要时可以另选两家后备供应商。5.7.所有经批准的战略采购计划应发放到各相关职能部门；5.8.战略采购招标后签订战略协议，战略协议经集团领导审批后并下发到下属公司执行战略采购；5.9.确定战略采购供应商后,工程部需给下属公司进行技术交底;5.10.成本管理部需对战略采购供应商进行每年的评估，确定是否继续合作或重新开发供应商；5.11.招标文件的保存： 招标工作结束后十天内，成本管理部应及时将招/投标资料送集团公司档案室存档，办理书面移交手续。归档内容均为原件，包括： 投标单位审批表（含投标单位营业执照和资质证书复印件）； 招标文件及审批表； 答疑会议纪要； 领取招标文件登记表； 投标单位法定代表人证明书和法人授权委托书； 投标资料：包括投标书、方案标、预算书等； 评定标书和中标通知书； 会议签到表； 开标评标审批表。6、总承包采购审核工作程序6.1.输入/输入部门：项目工程总包采购供应商及定标流程/成本管理部6.2.输出/接收部门：项目工程总包采购供应商及定标流程/成本管理部6.3.各下属公司成本部负责组织项目工程总包采购，并按照集团相关管理程序进行采购，下属公司相关专业部门按集团授权和规定配合完成；6.4.集团成本管理部根据授权对下属公司项目工程总包采购的“供应商资格预审”、“确定投标单位”及“定标”进行审核会签；6.5.集团成本管理部根据授权对下属公司工程采购“供应商资格预审”、“投标单位确定”、“招标文件”、“定标”、“合同文本”进行备案;6.6.集团主管成本副总裁根据集团的相应规定及授权进行项目工程总包采购审核，集团专业委员会审定批准。7、设计、营销采购审核工作程序7.1.输入/输入部门：集团级设计、营销采购/规划设计部、营销管理部7.2.输出/接收部门：集团级设计、营销采购/成本管理部7.3.集团规划设计部、营销管理部负责授权范围内相应专业项目采购；7.4.集团成本管理部配合规划设计部、营销管理部建立和完善相应专业供应商信息库和合格供应商信息库；7.5.集团成本管理部根据授权及相关规定，进行集团级设计、营销采购审核会签。包括“供应商预审/确定投标单位” 、“招标文件”、“定标” 、“正式合同”、 “最终成果”的审核会签。7.6.集团主管副总裁根据集团的相应规定及授权进行集团级设计、营销采购审核，集团专业委员会审定批准。8、支持性文件8.1. WT-WI-CB01战略采购管理作业指引8.2. WT-WI-CB02工程供方资质预审作业指引8.3 WT-WI-CB03技术标评审作业指引8.4 WT-WI-CB04材料样板评审作业指引8.5 WT-WI-CB05商务标评审作业指引- 7 -