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战略管理知识点总结
名词解释 6个；简答 4个；论述 2个；案例分析 1个（30分）
一、 名词解释
1、 战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

2、 转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。

3、 竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。

4、 战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。

5、 组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。

6、 合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。

7、 战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。

8、 外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。

9、 纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。

10、 多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。

11、 公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。

12、 差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。

二、 简答题
1、 外部环境分析的构成
（1） 扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。
（2） 监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的成果中浮现出来。
（3） 预测：是指分析师通过扫描和监测探知变化和趋势，对将来可能发生的事情及其形成的速度进行可行性推断。
（4） 评估：其目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度。

2、 在何种情况下供应商更具有议价能力
（1） 供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业与其销售对象所在的行业比起来行业集中度更高；
（2） 供应商的产品没有很好的替代品；
（3） 对整个供应商行业而言，该行业中的企业不是其重要客户；
（4） 供应商的产品对买方而言非常关键；
（5） 供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本；
（6） 供应商前向整合，进入买方企业所在行业的威胁。如果供应商掌握着充足的资源并能供应高度差异化的产品，这种可能性将会更大。

3、 企业的无形资源及其构成
企业的无形资源是那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。包括：
（1） 人力资源：知识；信任；管理能力；组织惯例。
（2） 创新资源：创意；科技能力；创新能力。
（3） 声誉资源：客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供应商声誉；有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系以及交往方式。

4、 决定战略能力的四个标准
（1） 有价值的能力：帮助企业减少威胁以及利用机遇
（2） 稀有的能力：指那些最多只有极少数的竞争对手能够拥有的能力
（3） 难以模仿的能力：历史的：独特而有价值的组织文化和品牌；
模糊性因素：企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有 时比较模糊；
社会复杂性：经历之间、供应商和客户之间的人际关系、 信任和友谊。
（4） 不可替代的能力：指那些不具有战略对等性的能力。

5、 买方在何种情况下有更强的议价能力
（1） 其购买量占行业产出很大比例；
（2） 购买产品产生的销售收入占买方年收入的大部分；
（3） 能够不花费很大代价就转换到其他产品；
（4） 行业产品差别不大或者标准化，并且存在可信的买方后向整合进入卖方行业的可能性。

6、 决定行业内现有竞争对手之间竞争激烈程度的影响因素
（1） 行业内存在大量或均衡的竞争对手；
（2） 行业增长缓慢；
（3） 存在高额固定成本或库存成本；
（4） 缺少差异化或低转换成本；
（5） 存在高额战略利益；
（6） 行业退出壁垒高。

7、 企业的有形资源及其构成
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产，包括：
（1） 财务资源：企业的借款能力，企业产生内部资金的能力；
（2） 组织资源：企业正式的报告结构，以及正式的计划、控制和协调系统；
（3） 实物资源：企业的厂房和设备的地址以及先进程度，获取原材料的能力；
（4） 技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密。

8、 平衡计分卡及其构成维度
平衡计分卡是企业用来检测其已确立的战略和财务控制的一种框架，并用来评估公司的绩效。共有四个方面被整合到平衡计分卡的框架下：
（1） 财务：现金流，资产净增回报，资产汇报；
（2） 客户：评估预期顾客需求的能力，客户服务实践的有效性，回头客的比例，与顾客交流的质量；
（3） 内部企业过程：评估改善的实施，雇员道德方面的改善，周转率的改变；
（4） 学习和增长：创新能力的改善，相对于竞争对手新产品的数量，雇员技能的增加。

三、 论述题
1、 阻碍企业收购获得成功的因素
(1) 整合的困难；
(2) 对收购对象评估不充分；
(3) 巨额或超正常水平的负债；
(4) 难以形成协同效应；
(5) 过度多元化；
(6) 管理者过分关注收购；
(7) 公司过于庞大

2、 国际市场进入模式的选择及其各自特征
（1） 出口：高成本、低控制；
（2） 特许经营：低成本、低风险、几乎无控制、低回报；
（3） 战略联盟：成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）；
（4） 收购：快速进入新市场，高风险，谈判复杂以及本地运作合并中的问题；
（5） 新建全资子公司：复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，潜在的超平均水平回报。

3、 企业为什么要收购？
（1）增强市场影响力（首要原因）；
（2） 越过市场进入壁垒：指的是市场或在该市场中已经存在的企业的业务活动，将给试图进入该市场的新公司带来困难或增加其进入成本；
（3） 降低新产品开发成本和加快进入市场的速度；
（4） 与自主研发新产品相比，风险更小；
（5） 通过收购可以实现多元化；
（6） 重构企业的竞争力范围；
（7） 通过收购可以学习和发展新的能力（如技术能力）；

4、 企业多元化的动因？
（一） 价值创造的多元化
（1范围经济：相关多元化
①　 经营层面的相关性：行为共享；
②　 公司层面的相关性：核心竞争力的传递；
（2） 市场影响力：相关多元化
①　 通过多点竞争阻止对手进入；
②　 纵向一体化；
（3） 财务经济：非相关多元化
①　 有效的内部资金分配；
②　 业务重组；
（二） 价值不确定的多元化
（1） 反垄断条例
（2） 税法
（3） 低执行力
（4） 不确定的未来现金流
（5） 公司风险的降低
（6） 有形资产
（7） 无形资产
（三） 降低价值的多元化
（1） 分散管理层的工作风险
增加管理报酬
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