装饰企业营运管理手册.doc

“中国优质家装检定系统”之 营运管理手册 “中国优质家装检定系统”营运管理手册装饰企业集团目 录前 言公司概述东易日盛有限公司组织结构图管理制度篇第一章 总裁办公室管理制度第一节 会议制度第二节 八小时复命制第三节 文件管理制度第四节 保密制度第五节 档案管理条例第六节 行文规定第七节 部门奖有关规定第八节 总部与外埠分公司工作衔接的规定第九节 公司政令传达及工作衔接的规定第十节 荣誉称号参评流程第二章 市场推广中心管理制度第一节 客户资源统计规定第二节 上网管理制度第三章 工程管理中心制度第一节 关于选派施工队的规定第二节 施工队管理系统工作流程第三节 工地巡查制度第四节 工程内部预验收制度第四章 企业管理中心制度第一节 质量技术经济部管理制度第二节 客户服务部管理制度第三节 人力资源管理制度第四节 行政后勤管理制度第五章 企业技术研究中心管理制度第一节 研究所书籍管理办法第二节 研究所对设计师业务培训的规定第三节 优秀家居创作通道第六章 财务管理中心管理制度第一节 总则第二节 货币资金管理第三节 固定资产管理第四节 低值易耗品管理第五节 财务人员管理办法第六节 款项收取制度第七节 施工及代购款发放制度第八节 量房费、设计费查收制度第九节 客户档案管理制度第十节 施工队质保金管理制度第十一节 会计报表第十二节 会计复核制度第十三节 会计监督制度第十四节 独立核算会计单位业务指导及检查第十五节 人员交接制度第十六节 会计电算化管理第八章 战略投资发展中心管理制度第一节 与大型社区物业公司协作流程第九章 材料配送中心管理制度第一节 总则第二节 材料展示中心管理制度第三节 代购主材的操作流程说明第十章 店面营运管理制度第一节 八级服务质量保障体系工作流程第二节 店面管理制度附 录附录一：文件资料归档范围及保管期限附录二：奖惩条例附录三：激励制度附录四：领导与被领导附录五：人事管理工作责权分配表附录六：人力资源工作任务、责任分配表前 言东易人秉承“先做人，后做事，再赚钱”的信条，广纳各界精英，塑造优秀的团队，依托人才锐意进取。在快速发展的进程中，东易人不断进行自我完善，实力打造装饰行业的“航母”。“东易日盛优质家装检定系统”系列手册，旨在总结东易日盛企业发展的理念精髓，融合实践经验，与业内企业互通有无，为加盟企业提供一条经历了实践考验的成功之路。该系列手册共分六册，为营运管理手册、室内设计手册、工程管理手册、服务规范手册、实用表格手册、VI手册。各手册根据各自内容特点，以不同线索组材。本册为营运管理手册，其中简述了公司发展历程，对公司的整体运作进行了详细阐述。具体章节划分是按照公司现行的部门设置。鉴于本公司在不断的发展中，手册的内容也将适时不断充实、完善。本手册在编写过程中，得到了公司各部门同仁的鼎立相助，在此表示由衷的感谢！由于编写人员水平有限，疏漏之处难免，望同行不吝指教。公司概述北京东易日盛装饰有限责任公司成立于1996年月11月4日。是北京市建筑装饰协会家装委员会理事单位，具有北京市建委颁发的二级资质证书。目前，已发展成为北京家装行业市场占有率最高、知名度最大、投诉率最低、年产值最多的第一品牌企业。随着公司业务的不断拓展,规模也在扩大,东易日盛公司向着集团化发展。于2001年7月4日成立了两家子公司：北京东易日盛贸易有限公司和北京东易日盛原创设计有限公司。为了推出家装新概念，使家装行业的内涵有更大的延伸，公司于今年8月份成立北京东易日盛保洁有限公司。一、 经营战略：永远比对手先行一步 东易日盛是第一家进驻北京百姓家装市场的企业。公司开业之初，就确立了“家装再小也是主业，公建再大也是副业”的指导思想，在众多竞争者将主攻目标设定公建市场的时候，公司瞄准家装市场，稳扎猛打，脱颖而出，当年就取得了百姓市场产值第一的成绩。 1998年东易日盛掀起京城家装广告的“红色”风暴，当年广告投放量在家装行业居首位，产值比上年翻了两番。 在竞争者盲目跟风，并转向价格战的时候，东易日盛推出“创今日名牌，作百年老店”的企业理念，率先实施品牌战略。并根据市场发展特点，锁定中高档散装客户和精装修房产市场，挖掘最大的市场空间。1999年、2000年的两年间，公司产值连续翻番，居北京市家装企业工程产值的首位。 东易日盛在实施品牌战略的同时，遵循“有节制的高速发展”的原则，立足北京市场，实行规模化扩张，以直销店的经营方式，初步形成了一个遍布北京城区的市场营销网络，并通过大连、青岛、石家庄等直销店辐射周边地区，为进军全国市场奠定基础。企业规模化带来的结果，一是有助于企业品牌战略的提升；二是相对降低了成本，公司可以投入更多的资金加强管理体系的建设，反过来保证企业品牌化战略和规模化战略的实施。 随着北京房地产市场的蓬勃发展，家装市场竞争白热化，消费者对装修的要求也越来越高，越来越理性、成熟。东易日盛在“品牌化、规模化”战略基础上，及时注入“正规化、服务化”的经营内涵，着手加强企业内控体系的建立，形成了以“四化”为核心内容的全面竞争战略，逐步完成了由施工型企业向服务型企业的转变。2001年上半年，公司产值更是成倍增长，比2000年同期增长了300。二、经营战术：塑造品牌个性特征一个快速成长的品牌，在其成长过程中，至关重要的是塑造出品牌独具魅力的品牌个性。东易日盛的品牌个性源自公司全面实施质量营销战略所形成的品牌形象力、品牌竞争力。其全面质量管理不仅反映在服务的最终产品上，而且落实在工程管理的每一个环节。业内人士说，东易日盛是装饰行业的一道厚重的承重墙。之所以能成为这道承重墙，应该说是与高质量的工程管理分不开的。东易日盛长期坚持实行“八级质量管理链”，全程控制，层层把关。从客户与设计师签订协议的那一刻，其装修工程就进入了东易日盛的无障碍服务通道。第一级 客户登记：详细询问，完整准确地采集客户装修房屋的相关数据；第二级 设计审核：审核师及客户签字认可每一套设计图纸；第三级 设计师全程跟踪服务；第四级 工长与客户一道实施逐步质量认定制度，工程进展中的每一步，工长与客户都要做质量认定；第五级 工程巡检 由质量技经部对在施工程进行检查；第六级 工程部经理抽检；第七级 质量技术经济管理部监察专员对在施工程进行综合项目抽查；第八级 公司电话回访员对在施工程客户及完工工程客户的电话回访：对在施工程做逐家电话回访,完工工程,在质量保修期中，定期对客户做电话抽查回访。从装饰行业的发展历程来看，最初所谓的设计不过是地面、墙面的粉饰，这里摆张桌子，那里摆张床，谈不上设计的创意，设计师充当的几乎是绘图员的角色。而从发展趋势来看，设计应成为装饰的核心。因为装饰工程的质量提高到一定阶段，可提高的空间就不大了；但工程设计质量的空间是无限的，随着对设计艺术的更高境界的追求，工程也在不断增值。客户之所以纷纷选择东易日盛，也是对东易日盛设计力量的认可。设计师是与客户打交道的第一个环节。当客户第一次与家装公司接触时，设计师的技能与表现给客户留下的印象至关重要。东易日盛的设计师达300多人，设计队伍称得上“豪华”二字，其在设计师队伍建设方面可谓费尽心思。一是设计师“挂牌服务”；二是优待设计师，即使是二次入职的设计师，只要上次离职前在公司无不良表现，或不是公司开除的，经评审后，还有再次录用的机会；三是以国际化视角广纳贤才，高薪聘请国外优秀的设计师，如设计师有来自意大利的，也有来自丹麦的 ；四是选拔优秀设计师，并在公司内部实行设计师不同级别的资质考核认定，设立主任级设计师、副主任级设计师、优秀设计师和助理设计师四个等级；五是建立优秀家居创作通道，加强设计师间的交流与学习，提高设计水平，鼓励创作优秀作品，其优秀作品享有媒体发布及优先向客户推荐的机会；六是要求设计师从签单开始，全程跟踪服务，每周去施工现场不少于二次，与客户面对面地沟通，与一线施工人员沟通，到现场解决问题，而不是闭门造车，或孤芳自赏；七是东易日盛于2000年4月建立了国内首个企业创办的、非盈利性的家装研究机构东易日盛家装设计研究所，作为东易日盛的设计研发基地。该研究院聘请了多位资深设计师，承担对公司设计师的培训、项目攻关及深度研究设计理念及家装文化的任务。其在行业内第一个提出了完整的核心设计理念：“空间结构风格文化”。并不定期地发布家装研究成果，引导和传播现代家居文化。好的设计需要一流的施工队伍来完成，好的工程需要好的队伍。目前东易日盛的固定施工队伍规模达六千多人。东易日盛明确要求上岗操作的施工人员都必须具有上岗操作证，是专业的技术工人，并挂牌上岗；施工队伍实行公平竞争，参与施工的队伍纳入东易日盛内部管理，并且推出了别具特色的电子派工系统。顾名思义，电子派工系统就是由电脑根据各施工队的排名情况，为这一瞬间需要派工的用户派出排名最高的施工队为用户进行施工。影响施工队排名的主要指标是该施工队以往施工的质量高低、用户投诉的多少、用户满意的程度、监察巡检情况等。电子派工系统保证了公司对施工队情况全盘掌控，保证派出的施工队都是“状元队”，这套系统实质上是检验施工队实力的有效工具。电子派工系统的应用彻底打破了原来的由设计师推荐相应施工队的通常做法，使家装行业对设计师及施工队的管理跃上了一个新的台阶，最大程度地保证了用户的利益。另外电子派工系统做到了公开、公平、公正。针对目前设计师与施工队之间存在的暗箱操作行为，对付“猫腻”，可谓祭出了新法宝。这一系统的实施意味着长期困扰家装企业的设计师与施工队之间存在的“暗流”将得到有效遏制。许多中小型的家装公司由于在这方面缺乏有效的规范，设计师往往与某些施工队达成私下协议，设计师把工程交给该施工队，从中渔利；而施工队也可以保证自己的工程来源，也乐得给设计师相应的“报酬”。这种暗流的横行，极大地损害了消费者的利益和公司的利益。首先，在这种暗流下，用户所用的施工队往往是整体实力比较差的施工队，施工质量得不到保证。由于内部竞争，一些差的施工队往往因为自己的投诉多，施工满意度低，所以工程量就少，这种情况下，施工队为了要工活，就会给设计师各种许诺，拉拢设计师并达成私下协议。而部分设计师经不住诱惑，置用户利益于不顾，与施工队一拍即合。这实际上是在拉私活。这样的结果是导致了设计师队伍的腐败，以及施工队之间不平等的竞争、施工队的不稳定，最终造成施工质量无法保证。其次，公司的规范化管理体现不出来。在这种情况下，设计师与施工队已经达成了相应的私下协议，公司对于工程质量、施工进度、材料采购、施工标准等方面的管理就形同虚设。业内人士称，在一些小公司，设计师与施工队之间的猫腻是十分普遍的，有3/4的工程存在这种情况，这也是这些小公司与大型品牌家装公司的根本区别所在：工程管理的高度。东易日盛推出的这项电子派工系统，也为中小型家装公司提高工程质量和管理水平提供了借鉴。对于散装客户来说，装修前最大的烦恼莫过于选购材料。一是不懂市场行情，摸不准价格；二是不懂材质的好坏，担心假冒伪劣产品。特别在现在，讲求绿色消费，追求健康生活，已经成为一种流行时尚。许多消费者对家装材料、工艺的环保要求也越来越高。许多建材产品、小的家装公司即纷纷改头换面，匆匆穿上“绿色”迷彩服，混迹其中。由于消费者对建材产品缺乏了解，对一些小家装公司的运作程序认识不清，贸然相信其对所谓“环保材料”、“绿色家装”的承诺，不经意间就钻进了“套”里。最后往往是不但没有“环保”，反而连基础工程也是问题百出。据权威部门证实，目前还没有国家主管部门制定的居室检测标准及居室环保认证的检测机构，所以真正的权威检测无从谈起。许多说法都是企业单方面的炒作行为，是在为自己的产品“涂脂抹粉”。而且，许多建材产品到目前为止，由于生产技术、原材料等多方面原因，根本还没有环保产品。在这种情况下，东易日盛公司根据当前绿色环保满天飞的情况，及时推出了材料品牌化、环保化、透明化的服务举措，将行业内材料的实际情况公布于众，帮助消费者鉴别这些五花八门的建材品种，认清社会上一些混淆视听的说法。东易日盛总经理杨劲介绍说：“实施材料品牌化、环保化和透明化的举措在于：把公司现行选用的板材类、胶粘剂、油漆类、防水涂料、五金类、电工电料、水工水料、龙骨类、水泥等主要环保材料和规定品牌的材料的名单公布出来，并在材料上打上东易日盛特有的认定标记，从自身做起，率先垂范，以打击那些假环保、保护真环保的产品。”东易日盛目前在北京建立了六个材料库，设立了材料控制中心以及材料配送中心，消费者可以随时就近获得这些材料的资讯情况，对每一种材料进入名单，东易日盛都要厂家出示各种检测的数据，并签订责任书和保证书，为消费者争取更多的权益。三、服务：帮助顾客了解家装知识服务一直是家装行业中用户最关心的话题。尽管目前家装行业企业对自身的宣传不断增加，但是许多用户在遇到诸如材料选择、环保、施工质量、价格等问题时仍然感到茫然和无助。为用户提供专家式的咨询和信息服务，帮助用户提高自身的鉴别能力，建立和用户直接对话的渠道，解决家装业急需要解决的问题。东易日盛在不断完善和提高为用户服务方面一直走在行业的前列，继推出选材品牌化、电子派工系统、报价透明化后，又推出了800免费服务电话，用户可以就装修中的任何问题通过800电话向东易日盛的专家咨询，以更好地保护自身权益，得到更全面、周到、细致的服务。800免费电话的推出，是东易日盛全面提升服务质量、服务水平的一项重要举措；家装行业首条受话方付费的800服务电话在东易日盛装饰公司的开通，可以说是家装行业企业成为现代化企业的一个重要标志。 “花明天的钱圆今天的梦”的这种超前消费意识，已经为越来越多的人所认可。东易日盛装饰公司利用与多家银行良好的业务合作关系，可为具有贷款能力的客户提供多种贷款形式的咨询、协办等服务业务。这是继贷款买房、贷款购车之后，信贷消费领域的又一亮点。东易日盛零首付贷款装修方案，提供房产抵押贷款、公务员贷款、长城卡贷款。有的虽然还款期短，但不需抵押；有的虽然需要提供保证方式，但还款期较长，而且可以还旧借新，循环使用。不但可以用于支付施工款项，还可用于相关主材及家具、家电的购买。既解决了有房难以入住的燃眉之急，又能化解家庭集中支付造成的财政压力。东易日盛定位的是中、高档客户，其工程价格在北京家装市场位居前列。但其高于同业的收费并非是漫天要价，而是通过透明、合理的成本计算出来的。之所以说东易日盛的工程价格是透明的，是因为东易日盛在国内推出了首个面向消费者的电子报价系统。消费者所担心的低价下套、看人下菜以及讨价还价等现象，在这里不会出现。其电子报价系统按照行业标准明码标价，各种材料、工艺细节的价格一目了然，透明、规范、标准，远离了暗箱操作，远离了价格泥沼。在其他商家纷纷打折促销的时候，东易日盛反其道而行之，不打折不送礼，并坚守“三不做”和“四个少做”的信条，即宽门套不做，大面积软包不做，木墙裙不做。少做包窗套，少做大哑口，少做高踢脚板，少做石膏线。业内人士说，这种做法无异于是把送上门的钱推向门外。但细细分析打折送礼的道理其实非常简单：羊毛出在羊身上。一些家装公司逢年过节打折送礼，最后还是要在用户的工程中找回来的，这笔钱家装公司绝对不会自己掏腰包。东易日盛之所以不打折不送礼，就是保证交给用户的是高质量的工程，实实在在，不变相欺诈用户，在高质量的工程中创造最大的顾客满意。在激烈而残酷的市场竞争中，东易日盛始终保持清醒的头脑，绝不做唯利是图的短期行为，而是以行业发展为已任，引导消费，精心培育市场；站在行业发展的战略高度、站在客户至上、赢取最大的社会效益的高度来制定经营策略，争做推动行业发展的先锋。几年来，东易日盛从不挑起、参与价格战，而是把不断降低的成本拿出来，不断提高材料、工艺标准，提高设计、工程、服务品质，为创造顾客满意而努力。作为一种促销手段，从1997年开始许多家装公司提出为客户提供免费设计，并逐渐成为一种行业惯例流行至今，因此在大部分消费者头脑中也形成了家装设计不收费的概念。但时至今天，可以说免费设计已经阻碍了家装设计的发展。因为设计师是靠拿家装工程产值的提成吃饭，产值越高，收入也就越多；设计师单纯追求产值，没有把主要精力放在设计上，无法提高设计水平，也无法体现设计师的专业价值。正是看到了免费设计的诸多不利因素，东易日盛装饰公司打破了免费设计的惯例，在2000年9月份第一个提出在行业内率先试行按照设计师的不同级别收取设计费的做法。实行了有偿设计，设计师的收入不再与所签订工程的产值挂钩，只拿自己的设计费，使得设计师不必再为了收入而多接单，有更多的精力放在专业上。对客户而言，好的设计方案更加科学，反而可以节省装修的总造价。实际上，无论是业内同仁，还是行业协会，对有偿设计都表示了赞同，越来越多的消费者也逐渐接受了设计收费的这种方式。原来到东易日盛要求做有偿设计的多为大户型及对设计要求相对较高的客户，一个工程的产值多在10万元以上，而现在一些小户型的客户也找东易日盛要求交设计费，其接到的最小的工程造价有2万多元。这种“双赢”的方式，为东易日盛赢得了口碑，赢得了尊重，也赢得了利润。四、管理：是一切发展的基础作为新兴的家装行业，管理的问题已经成为其发展的瓶颈。由于许多家装公司最初是由设计室、包工队发展起来的，随着用户装修要求的提高及企业的发展，企业的管理水平、服务水平也要相应地提高。有专家指出，企业在管理中要解决的基本问题可以归结为两点，一个是激励问题，一个是约束问题，其基准点在于人的内部控制。成功的企业把注意力集中在顾客身上，也集中在员工身上。他们懂得服务的利润链，把公司的利润和雇员、和顾客的满意连在一起。顾客是上帝，员工也是上帝。东易日盛加强管理的做法，正迎合了这种需求。作为定位于家装行业的领跑者，特别是对于成立较早的家装企业，东易日盛认识到新兴的家装行业明显的特征是缺乏约束机制，缺乏游戏规则，缺乏管理经验，在这样的竞争环境中，风险与机遇并存。没有可供借鉴的模式，更多的只能在管理实践中探索，通过管理锤炼队伍，通过管理出效益。 1998年初，东易日盛就在行业中引入了职业经理人负责制，注重营销管理人才，注重在管理方面逐步建立、健全内部控制体系，严格管理制度。如“八小时复命制”规定，上级向下属指派工作，要求做出限时，对于无法提出限时的工作，应按八小时复命执行；员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况；部门之间非限时的协作事宜，应在八个小时内互相通报工作进展情况；员工向上级反映问题、提供建议等，部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。还如在施工现场，东易日盛明确规定现场施工人员一律着工装，佩带胸卡；在施工现场若发现烟头，或现场杂乱，将对责任人进行通报批评，并责令填写过失单。“打铁先要自身强”，由于不断加强管理，东易日盛的工程量显著增加，近期比去年同期又增长了25%，东易日盛又抢先一步，提前进入了旺季。五、文化：永续经营的法宝可以说现在稍有点规模的企业都在谈企业文化，但做得出色的可以说并不多。东易日盛也是一个注重企业文化建设的企业，并把企业文化建设作为企业的核心竞争力常抓不懈。虽然说有许多企业在模仿、拷贝东易日盛的做法，但东易日盛决策层认识到他们可以复制东易日盛的概念、复制东易日盛的店面、可以复制东易日盛的设计，但复制不了东易日盛的团队及企业文化。因此，面对一些公司的大力度“挖人”行动，东易日盛的管理团队是较为稳定的，骨干成员的流动率非常低，这与东易日盛的企业文化所形成的凝聚力是分不开的。一直以来，东易日盛奉行“先做人，后做事，再赚钱”的企业文化，并把尊重员工放在公司管理的第一条。人力资源部承担人才开发、培训、储备等职能，是连结企业与员工的重要桥梁，是行政管理专家，企业变革的推动者，也是战略合作伙伴。积极引导员工把个人的奋斗目标统一到公司的使命上来，千方百计为员工创造一个团结互助、和谐共处的工作环境，营造企业文化氛围。如在公司内部开展“东易沟通无界限”活动，活动提出：无论是北京本部，还是大连、青岛、石家庄或其它外埠分部，无论是家装部分、建材部分、家具部分等等家居集团化的各地区所有的员工都属于“东易日盛”这个集体。各部分都秉承一个理念，即“争做中国家居文化的领跑者”，应该由这个集体中的每一个人共同努力去打造这一品牌。每一名员工都是重要的，无论是什么困难或工作中的不足，大家都要及时坦诚沟通。其核心内容为无界限的沟通，无边界的部门协作；鼓励个人发展；无边界的互相帮助。并针对在外埠工作的人员，设立了“沟通无界限”热线，组织了多次“回家看看”的培训和文化交流活动目前东易日盛的经营模式主要是直销店，在其规模化扩张过程中，东易日盛决策层说，有许多同行想与我们合作，提出了许多合作方式，但我们总是非常谨慎。因为企业的竞争最终是文化的竞争，文化的丢失意味着控制权的丢失。东易日盛的品牌就是东易日盛的文化，东易日盛的品牌竞争力就是东易日盛的文化张力，无论未来如何发展，东易日盛的文化和传统不能丢，这也是我们永续经营的法宝。六、效果：广泛受到好评和嘉奖正是因为站在这样的战略高度经营企业，东易日盛才取得了翘首的业绩，获得众多的殊荣。在“2000年美化家居展览设计竞赛”上，东易日盛一举囊括了“优秀企业”、“优秀工程”、“优秀设计”等六项大奖；2001年3月又被中国建筑装饰协会评为“质量、服务信得过企业”；2001年4月被中装协评为“全国家居装饰优秀标兵企业”，并同时夺得“全国首届装饰设计大奖赛”金奖。在公司的发展道路上，东易日盛创造了无数个第一：1997年4月，东易日盛第一个进入中国第一个正规的家装市场。1997年4月，东易日盛第一个提出品牌化、规模化的经营理念，开始了东易日盛的品牌之路。1997年4月，东易日盛第一个在施工管理上提出“八级质量保障体系”。1997年11月，东易日盛第一个在设计上提出三个不做（大面积软包不做、木墙裙不做，宽门套不做）。1998年，东易日盛第一个在业内自主开发使用电子报价系统，开装修报价标准化、材料工艺透明化之先河。1998年10月，东易日盛在品牌化、规模化的基础上，又融入了正规化、服务化的理念。对东易日盛的经营管理进行了清晰的定位，为东易日盛达到北京第一品牌奠定了坚实的基础。1999年3月，东易日盛第一家在北京家装行业创立企业内刊。1999年8月，东易日盛第一家实行设计师全程跟踪服务。1999年12月，东易日盛第一个在设计上提出四个少做（少做石膏线、少做高踢脚板、少包大哑口、少包窗套）。2000年4月，东易日盛成立了全国第一家非营利性的家装设计研究所，对家装设计进行深度的研究。2000年9月，东易日盛实行“精品战略”，第一家提出“设计收费”概念。2000年9月，东易日盛第一个提出设计的理念性发展概念，同时并提出：空间、结构、风格、文化。2000年9月，东易日盛第一个提出“少做榉木”。2001年3月，东易日盛第一个提出家庭装饰的高品质口号。即高品质设计、高品质材料、高品质工艺、高品质生活。2001年3月，东易日盛第一个在材料使用上提出“材料的品牌化、透明化、环保化”。2001年7月，东易日盛第一个实行自主开发的“电子派工系统”。2001年7月，东易日盛第一个在装饰行业开通“800”电话。2001年7月，为了保证材料的环保性，东易日盛第一个建立了统一配送材料的“材料中心”并在材料上标注有品牌“东易日盛专用”字样。 东易日盛公司为提高本公司设计师的综合素质，于2000年5月成立了设计研究所，从而进一步确定东易日盛品牌的优势地位。提高公司的核心竞争力，倡导家装行业的个性化设计主向。研究家装设计流行趋势及设计理念。研究所定期发布设计成果，并对设计师进行培训，从而提高东易日盛设计师的整体实力。研究所的成立有能力且很注重为设计师的不断提高和发展，提供广阔丰富的设计土壤和交流提高的空间。 公司于2001年5月成立D1工作室，提供办公及商业空间设计服务。在设计上，东易日盛采用设计小组的形式为客户提供更高质量的设计方案；在工程上，东易日盛实行八级质量保障体系，确保工程质量；在人力资源管理上，东易日盛努力与世界先进的人力资源管理模式接轨，明确员工岗位职责和考核标准，建立员工发展规划，奖优罚劣，信守承诺，极大地开发员工的工作潜能和提高工作积极性,帮助员工实现发展目标。强化全员的服务和质量意识，强调职能部门间的相互协作，更好的为客户服务。定期举办培训、交流、评比，以提高设计与施工水平。 作为北京市消费者协会认证的消费者信得过企业，在设计上，东易日盛采用设计小组的形式为客户提供高质量的设计方案；在工程上，东易日盛实行八级质量保障体系，确保工程质量；在人力资源管理上，东易日盛努力与世界先进的人力资源管理模式接轨，明确员工岗位职责和考核标准，建立员工发展协助项目，奖优罚劣，激发员工工作潜能，帮助员工实现发展目标。强化全员的服务和质量意识，强调职能部门间的相互协作，更好的为客户服务。定期举办培训、交流、评比，以提高设计与施工水平。 东易日盛秉承“先做人，后做事，再赚钱”的企业文化，“以人为本，诚信养德，追求卓越，科技兴业”是企业永恒的宗旨。在北京装修行业取得了良好声誉，和诸多成绩：1. 1999年取得了北京市家装行业年产值第一的好成绩。2. 1999年5月举办的北京市第二届建筑装饰成就展上，东易一举囊括了“优秀家装企业、优秀家装设计和优秀家装工程”三项大奖；3. 2000年5月举办的北京美化家居展览会上取得了优秀企业、优秀工程、优秀设计等六项大奖，成为本届赛事中获奖最多的公司，同时获得了2000年第一届家庭居室装修施工优秀企业大奖。4. 2000年12月被选定为中国质量检验协会“3.15”质量咨询专利、年鉴的年度荣誉宣传单位。5. 2000年在第二界全国家装行业管理大会获得19992000度优秀标兵家装企业称号。在2000年度设计大赛上获得一金两银一铜的设计奖项。6. 2001年3月被认证为全国家装行业质量服务信得过企业；持证上岗企业。7. 2001年4月在全国首届家居装饰设计大奖赛中获1枚金奖、2枚银奖、1枚铜奖。8. 2001年5月在“美化家居展上获得北京装饰协会颁发的两个优质工程奖：万科城市花园工程和天通苑工程；一个优秀设计奖：中粮宿舍。目前，公司已形成较为完整的家装服务网络：北京地区：1. 北京总公司：北京市东城区安外大街乙57号世源大厦9层84252509842525142.各分公司分部名称：总部精品设计分部:84252502；SOGO设计分部：宣武区崇光百货5层家居课 63102739 ；西北分公司：百姓分部 64028791、大钟寺分部 62631380；东北分公司：居然分部 64977348、天通苑分部 84817453 、正时分部 64728009；西南分公司：玉泉东方分部 63568925、丽泽东方分部 63816712、环三环分部 63453500、CBD分部 65956887、家和家美分部 67346618外埠地区：1. 石家庄分公司（2000年 8月成立）2. 大连分公司 （2000年10月成立）3. 青岛分公司 （2001年 4月成立）4. 成都分公司 （2001年 9月成立）东易日盛公司作为“东易日盛优质家装检定系统”的推行者，是将自身在管理、设计、施工、服务等方面的优势和在家装行业的领导地位和品牌影响力，归纳整理出一套属于东易自己的知识产权体系，包括营运管理手册、室内设计手册、工程管理手册、实用表格手册、服务规范手册、VI手册以及自行开发的工程报价系统软件、电子派工系统软件等方面，并结合行业的标准，形成东易日盛自己的家装标准和经营模式，以此标准和模式在全国范围内推广。东易日盛公司在与每一位致力于家装事业的同仁合作中，对规范当地家装市场，营造“优质家居文化”的消费理念，引领“精品家装”的消费趋势起到了积极作用；并且全力帮助合作伙伴，健全内部管理机制，提升设计能力和施工质量，对提高其市场竞争力，塑造品牌形象，发挥出了该合作模式下的巨大潜力和发展空间。“东易日盛优质家装检定系统”合作计划，实质上是东易日盛公司将自己的一套完整的知识产权体系，以有偿的方式允许合作方使用，东易日盛公司实质上是通过技术、管理输出与对方合作，共同规范全国家装市场，倡导家装文化，引领家装潮流，为消费者带来“轻松家装、满意家装、优质家装”。东易日盛有限公司组织结构图经营管理制度篇第一章 总裁办公室管理制度第一节 会议制度第一条、为维持正常的工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。第二条、会议可有5分钟弹性时间（由主持人掌握）。迟到、早退5（不含）15分钟（含）的，一次罚款20元；迟到、早退15（不含）30分钟（含）的，一次罚款40元；迟到、早退超过30分钟的，一次罚款50元。第三条、会间呼机或手机每响一次罚款20元，接、打一次手提电话罚款50元，离开会场接、打电话，每次罚款100元。第四条、会间离席者（无论何故），罚款100元。第五条、无故不参加会议者，每次罚款200元。因故（无论是因公事、私事）请假不参加会议者，每次罚款50元（公司指定外出者或因工作约定时间必须避开例会时间且经总经理特批者除外）。第六条、总经理例会除遇特殊情况，每周三下午16：00在公司总部召开总经理例会。1. 总经理例会纪要、会议决议由总经理办公室主任记录，会后将记录单复印交总经理、每个承办人和总经理办公室主任各一份。2. 发言人应按规定的汇报内容汇报工作，发言应言简意赅，音量适中，吐字清晰。3. 因故不能参加总经理例会的部门负责人，须安排经总经理事先认可的临时负责人出席会议，未安排临时负责人的，给予一般过失单一张。4. 未按承办时间汇报例会决议完成情况的，视情节给予一般或严重过失单一张。第七条、总经理例会的次日，各部门召开部门例会，如需更改会议时间，须报总经理批准。未按时召开部门例会的，视情节给予相关责任人一般或严重过失单。第八条、本制度由总经理办公室负责解释、修改。第二节 八小时复命制为严肃工作纪律,加强时间管理, 提高工作效率,特制定本制度。一、 级向下属指派工作，要求作出限时，对于无法提出限时的工作，应严格按本制度执行。二、 员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况。三、 部门之间非限时的协作事宜，应在八个工作小时内互相通报工作进展情况。四、 员工向部门经理/主管反映问题、提供建议等，部门经理/主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况。五、 员工在工作时间内因外出办事，或请假休息等原因不在岗位， 均应向公司说明事由、去向，并与公司保持联系。六、 违反本规定，视情节给予一般或严重过失单处罚。七、 员工投诉按投诉制度处理，不属此制度规定范围。第三节 文件管理制度为加强公司文件的规范化管理，特制定本办法。第一条、 公司的文件由总经理办公室负责起草和审阅，总经理签发。第二条、 公司各部门的文件由各部门负责起草，并交一份电子文档给总经理办公室审阅、修改，起草人或部门（临时）负责人校对，总经理签发，未交总经理办公室审阅和私自制发的，视情节给予文件起草部门负责人一般或严重过失单一张。第三条、 文件原稿，须注明文件起草部门、起草人，由总经理秘书分类归档，保存备案。第四条、 文件签发后，由总经理办公室统一安排打印、复印、盖章。第五条、 公司正式书面文件（红头文件、呈报上级主管部门文件）出现错别字的，每个错别字给予总经理办公室主任和部门文件的校对人各二十元罚款。第六条、 属于机密的文件，起稿人应注明“秘密”字样，并确定报送范围。机密文件按保密规定由专人印制、报送。第七条、 文件由总经理办公室负责发送。送件人应将文件内容、发送日期、接件部门、接件人等事项登记清楚。秘密文件由专人按核定的范围发送。第八条、 外来的文件由总经理办公室专人负责签收，并分类登记。签收人应于接件当日即按文件的要求报送给有关部门，不得积压迟误，属急件的，应在接件后15分钟内报送，15分钟内无法报送的，应与接件人联系并协商解决办法。第九条、 传阅文件由总经理办公室专人负责收回，对领导指示的文件，总经理办公室应按领导指示和文件要求组织传达和落实。第十条、 违反本制度第七条、第八条有关规定的，按公司保密制度规定承担责任；违反本制度第九条、第十条规定的，受罚一般过失单。第十一条、 本制度由总经理办公室负责解释、修改。第四节 保密制度第一条、 为保守公司秘密，维护公司利益，特制定本制度。第二条、 公司秘密是关系公司权利和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限定一定范围的人员知悉的事项。第三条、 公司全体员工都有保守公司秘密的义务。第四条、 公司保密工作实行既确保秘密又便利工作的方针。第五条、 公司秘密包括下列事项：1. 司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策。2. 公司管理制度、文件、通知等。3. 公司内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录。4. 公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表产值。5. 公司掌握的尚未进入市场尚未公开的各类信息。6. 公司职员人事档案，工资性、劳务性收入及资料。7. 其他经公司确定应当保密的事项。第六条、属于公司秘密的文件、资料和其他物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由总经理办公室负责保密，并采取相应的保密措施。第七条、在对外交往与合作中需要提供公司秘密事项的，须事先报总经理批准。第八条、具有属于公司秘密内容的会议和其他活动，主办部门应采取下列保密措施：1. 选择具备保密条件的会议场所。2. 根据工作需要，限定参加会议人员的范围。3. 依照保密规定使用会议设备和管理会议文件。4. 确定会议内容是否传达及传达范围。第九条、不准在私人交往和通讯中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过其他方式传递公司秘密。第十条、公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告总经理。第十一条、出现下列情况之一者，给予警告，并处以50-500元罚款：1. 泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的；2. 违反本制度第六条、第七条、第八条、第九条规定的；3. 已泄露公司秘密但采取补救措施的；第十二条、出现下列情况之一的，予以辞退和赔偿公司经济损失并取消其在公司的一切利益（包括工资和效益工资）。1.故意或过失泄露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失的。2.违反本保密制度规定，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的。3.利用职权强制他人违反保密制度的。第十三条、本制度由总经理办公室负责解释、修改。第五节 档案管理条例一、总 则第一条、 加强公司档案管理