行政人力资源管理策划方案.doc

行政人力资源管理策划方案一、企业定位及应突出的特点1、企业定位就目前市场发展和经营规模来说，*公司目前还只是一个小型发展企业。2、企业目前应突出的特点企业战略核心是业务，一切行为均应体现出明显的业务导向，紧紧围绕市场，抓住市场开发、设计、施工等业务功能来配置企业资源；企业组织结构应简单，宜采用扁平式管理架构，企业的结构、制度、流程等要处于动态、快速的变动之中，突出其灵活性和快速的市场应变能力等优势；注重企业和员工“双赢”理念建设，倡导员工与领导之间的面对面沟通，企业文化重在塑造“家”的色彩；小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程，因此，“以人为本”，关注员工发展，并依靠员工积累企业技术、管理经验等财富。二、企业行政人力资源管理应遵循的原则及基本操作1、原则基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本业务展开；重视企业文化理念的建设，以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展；保持足够的灵活性，策略、结构、制度等能够根据业务发展情况进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。2、基本操作企业行政人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念的传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队；根据企业发展，不断系统化、规范化和科学化，并保持高度的灵活性。首先搭建一个战略性的管理框架，作为行政人事管理工作的目标和指导原则，然后伴随着企业的发展，不断明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘、策略、制度、程序等；将“业务骨干向管理者转化”作为企业内部人才培养的重点，依靠内部培养管理者，循序渐进引导、培养一批能“带队伍”的管理者，以发展空间激励员工力争上游； 因设计施工企业员工管理的特殊性，应明确企业人力资源管理的职责：战略性的归总经理，具体员工管理归部门，事务性的归行政人力资源部，培育员工的“自我管理”。三、企业行政管理的范畴因行政管理是一项具体事务性的工作，繁、细而杂，所以很多行政管理人员并不真正明白企业的行政管理到底管什么，总觉得一天到晚的忙个不停。大体上说来，企业行政管理大致包括以下四个方面的内容：1、日常事务管理文件管理、办公用品管理、活动（会议）管理、信息管理、对外公关等2、后勤总务管理办公环境、水、电、员工食宿等3、安全管理消防安全、防盗防灾、职业安全防护、车辆物品安全等4、企业宣传管理四、行政管理方法1、总体原则：实行岗位责任制，在明确分工、权责明确的基础上，强化团队合作精神2、建立承办周期制度对一些具有时间周期性的工作，建立承办周期制度，便于提高工作效率，如客户反馈信息回函，紧急的应在12小时内回复，一般的在24小时内回复。3、大致人员配备行政人力资源部主管一名，综合秘书二名（一名负责人力资源管理工作，一名负责行政管理工作），前台一名划归行政人力资源部，协助三人工作。4、考核办法实行岗位目标责任制考核（具体见绩效考核）。五、人力资源管理(一)选人、用人、育人、留人1、选人原则根据实际业务和岗位需求，招聘员工，唯才德是举，合适人才才能最优秀操作程序A）用人部门根据业务发展和岗位需要，向行政人力资源部提出用人申请，并编写岗位说明书；B）行政人力资源部根据业务特点，判断招聘员工类型（专职、兼职）、招聘形式（人才市场、媒体、网络、推荐）等，在与用人部门沟通后报总经理审批，进行招聘。C）应聘人员测评根据岗位实际特点，采用不同的方法对应聘人员进行选择和测评。方法有：面试、笔试、复试、人才测评、角色模拟、情景模拟等，如招聘平面设计人员，在参看其设计作品的基础上，并现场模拟设计。测评时要根据岗位特点，侧重于岗位需求能力。D）录用根据测评结果，选择最合适人才，办理录用手续，签订试用期合同。2、用人原则人尽其才、才尽其用，重在激励对于新录用人员，首先必须进行岗前培训，使员工对企业发展状况、业务、工作流程等都有一个清楚的了解，同时，建立新员工“辅导人”制度，通过老员工的帮传代，让新员工快速掌握工作技巧，快速进入角色。其次，建立试用期考核制度，留住合适人才、淘汰不合格人才，在新员工考核中，由于其对企业业务的不熟悉，应侧重于态度、能力等方面的考核，业绩考核应占较小的比例。对于老员工，实行竞争上岗和岗位动态管理制度，促进人才的合理流动，切实做到能上能下，能进能出，此外，在岗位薪酬设计上，可体现员工在同一岗位上的上下浮动，促使员工追求卓越。3、育人（与企业文化结合）建立职务、薪资晋升、培训、特殊福利奖励等激励政策，促使员工不断进步；创建学习型团队，鼓励员工提高自身素质，并通过员工自身素质的提高，提升企业整体综合素质；教育员工树立正确的“三观”，一切从做人开始，诚信为本，帮助员工树立职业理念，并帮助员工设计职业目标，做到“以此为生，精于此道”，在岗位奉献中实现自我管理和自我价值。4、留人用事业、感情、待遇留人。通过岗位竞争和考核以及员工的自我发展，实现优胜劣汰，促进员工的合理流动。在人才流动成为必然趋势的今天，在“以人为本”的基础上，注重企业技术、管理经验等的积累，使“人”“才”分离成为可能，“人”走“才”留。(二)薪酬设计1、总体原则实行浮动工资制，把“窄带”工资制（纵向，职位不同，工资不同）与“宽带”工资制（横向，同一岗位，高低不同）结合起来，基本模式：基本工资+考核奖金基数（项目提成）+补贴+保险，并向优秀人才和突出贡献人才（重点岗位人才）倾斜；基本工资取舍：工作过程的可监控程度决定基本工资的取舍（但需保证其最低生活保障标准），如：序号 过程可监控程度 要否基本工资 举例要 不要 1 100%可监控，易于监控“用心没用心，可以一目了然” 秘书2 100%不可监控 市场业务员浮动工资比例：工作的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定浮动工资比例的高低，如：序号 工作创造性（主观能动性可以发挥效用的程度） 浮动工资比例 举例1 高 高 设计员2 低 低 秘书员工福利方面，根据公司发展水平进行确定，要确实发挥福利在激励员工方面的积极作用，根据员工需求不同的状况，可采用固定总额菜单式的福利计划，由员工根据自身情况自由选择。2、操作思路根据上述原则及市场同行业工资水平、政府最低生活保障标准，确定各岗位的级别、基本工资、考核奖金基数及浮动范围（在对各岗位进行价值评估的基础上进行），适用于非项目提成岗位，如秘书。举例：岗位 级别 基本工资 考核基数 浮动范围卓越 优秀 优良 良 不合格秘书 主办 1200 600 300 200 100 0 -600秘书 1000 400 200 150 100 0 -400注：级别越高，要求越高，考核越严某员工岗位为主办秘书，某月度考核成绩为96分，结果为优秀，那其该月基本工资加奖金即为：1200+600+200=2000元。根据工程项目成本确实各岗位浮动工资（提成工资）的比例，该工资形式适用于提成工资岗位，如设计员。举例：岗位 级别 基本工资 项目提成比例 浮动范围卓越 优秀 优良 良 不合格工程设计 主任设计师 1200 10% 400 300 200 0 -600设计师 900 10% 300 200 150 0 -400设计员 700 10% 200 150 100 0 -200某员工为设计师，某月考核得分60分，考核结果为不合格，如果本月项目总额为3万元（已扣除各类成本），其该月基本工资+考核工资为：900+30000*10%-400=3500元。项目提成比例的确定方法一般由二种方法：一是包含成本的提成比例，一种是不包含成本的提成比例。包含成本的提成比例在计算其实际应得额时需扣除各项成本费用，如管理成本、税收等。为方便计算，建议采用不包含成本的提成比例法，即在计算时已扣除相应的成本费用（具体企业可规定，如管理成本15%）3、薪酬考核根据月度绩效考核的结果，确定该岗位工作状况，并决定该岗位的薪资。考虑到为调动员工积极性，避免考核走过场，形式化，同时体现人性化管理，在考核时可划定一个基本的考核分，如：当绩效考核得分为80-90分时，该岗位为良，可以获得全额“考核薪资基数”的薪资；当绩效考核得分为90-95分时，该岗位为优良，除可以获得全额“考核薪资基数”的薪资外，还可加上相应的浮动工资奖励；同样，95-100为优秀，超过100分的（额外奖分）为卓越。得分在70-80分的为合格，可适当扣罚奖金；得分在70分以下的，扣除全额考核薪资，连续三次或本年度累积五次得分在70分以下的，待岗处理，待岗考核仍不合格的，解除劳动合同。(三)绩效管理1、绩效考核原则A）激励、促进工作，提高员工个人、团队、公司工作效率；B）根据过程和结果的不同，决定考核重点。有好（或坏）的结果就一定是因为有好（或坏）的过程，重点考核结果；有好（或坏）的过程未必有好（或坏）的结果，重点考核过程。针对施工企业的特殊性，建议将公司的绩效考核分为岗位责任制考核和项目团队考核。把纵向、横向和外部考核结合起来。纵向考核增强管理的执行力度、部门的团队力量、主管对属员的控制力以及对日常工作的控制等。横向考核则可增加事本位的工作作风，克服官僚主义、本位主义和各自为政的弊端，确立“内部客户”观念，下工序即是上工序的客户。外部考核如客户的反馈信息、投诉等。在熟悉行业和企业情况后可引进360度绩效考核全方位考核的思想，用平衡计分卡对各部门绩效进行考核，从企业财务指标、顾客、内部业务流程、学习与成长等四个维度，把企业长期目标与短期目标结合起来，把公司整体目标分解到部门，然后把部门目标分解到各个员工。A）岗位目标责任制考核按照公司目标设定部门考核目标，按照部门岗位设定员工绩效考核的目标项目，并确定相应的工作标准和考核标准。如秘书岗位：项次 管理对象 责任目标项目 工作标准 绩效考核评分标准（每项标准10分） 评分比例 自考得分 领导考核 其他部门考核 备注1 文件办理 文件拟写 根据领导安排 延误一次扣2分 4% 文件收发 收到后4H内 未按时扣1分/次 2% 文件保管 及时存档，保管有序，完整、安全 未按要求一次扣1分 4% 2 行政设施管理 B）项目团队考核因项目团队的组建有二种形式：一是部门内部团队，二是跨部门团队。二者的区别在于其他部门员工是否参与项目团队考核。由于公司已实行岗位目标责任制考核，建议凡参与项目团队的其他部门员工在原部门考核，其他部门的考核即为该成员在项目团队中的工作状况。这样，由于部门内部团队的项目业绩与部门业绩直接挂钩，便于对项目团队的考核等。从项目周期角度和考核周期不宜太长考虑，项目团队考核实行阶段性目标考核和整体目标考核相结合的办法。这样做可以较好的控制项目工作的进程和质量。阶段性目标考核采取目标管理卡的形式，以月度（或季度，根据工程大小）为周期进行，把项目进度计划与员工个人目标结合起来，考核内容除时间、数量、质量、财务、安全指标外，还应包括内外关系协调、项目基础工作、解决客户问题能力、团队合作精神等。如：阶段性目标 评价标准（ABCD四级） 权重 考核结果阶段性时间前完成的工程量 以完成时间的先后和数量确定级别 1 工程质量（合格率、优良率指标） 以合格率、优良率高低确定级别 3 成本阶段性控制指标 以成本的高低来确定等级 3 整体目标完成程度考核项目整体目标的考核是在项目工作结束后对项目目标达成情况的总体考核。考核侧重质量、成本、安全、利润等项目，其决定该项目团队的业绩。考核程序为：项目经理负责团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目结束后，整理上述资料报行政人力资源部门，行政人力资源部门同财务、项目组有关人员等组成项目考核组，核定报总经理批准后兑现考核。项目经理根据该项目参与人员工作的重要程度、参与程度等对项目成员进行分配（公司也可制定相应的分配方案）。2、沟通改进绩效管理是员工和经理、主管就绩效问题进行双向沟通的一个持续过程，在这个过程中，管理者在与员工沟通的基础上确定绩效目标，并通过考核过程中的沟通，对员工的绩效能力进行辅导、评价定位和能力培训，帮助员工不断实现绩效目标。因此，沟通在绩效管理中起着非常重要的作用。一方面，在绩效考核前，公司要向员工详细说明绩效考核的目的，使员工形成正确统一的认识，而不要被考核所束缚。另一方面，考核结果出来后，要及时向员工反馈，帮助员工分析哪些要保持，哪些要改进，采取什么方法改进等，这样，绩效考核才能真正成为提高管理效率的一个良好方法。(四)企业规章制度与企业文化建设1、企业制度建设与企业文化建设的必要性员工“自我”与“超我”思维的存在，决定了企业要将规章制度建设与企业文化建设有机地结合起来，实现“依法治企”与“人性化治企”的统一。自我，即员工通过工作满足自我需要的行为，其基本特征是“利己性”。这一方面决定了企业管理的目的性，措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到管理有利于他们利益的实现；另一方面，决定了公司管理的手段性，控制员工的利益，对员工有利于企业利益的行为给予奖励，对于员工不利于企业的行为进行惩罚，使员工为了自己的利益而发生对企业有利的行为。超我，即员工认同企业理念与价值观后所产生的“超我价值观”，它以是否“利他”为判断标准。这决定了企业需要用正确的利益观、价值观、核心精神理念，即企业文化来统一员工的利益观、价值观、精神和理念。2、如何实现规章制度建设与企业文化建设有机结合结合企业实际，可分为二步走：第一步：在企业确立企业的精神、理念和核心价值观，并对员工进行教育，进而产生认同感；第二步，树立典型，充分利用示范效应，使理念形象化。原来没有认同企业理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，另一部分员工从典型人物的行为中理解和认同了企业理念和价值观，从而做出有利于企业的行为。对于还没有接受企业理念的员工，建立相应的规章制度，依靠规章制度的强制力，迫使其接受企业理念和价值观，从而产生有利于企业的行为。在这个过程中，要强化制度的执行力度，真正使制度的执行公正、公平、公开。3、建立哪些企业理念针对企业特点，制定相应的企业理念，共性的企业文化有：培育“家”的色彩：亲和的文化氛围、团队合作精神、积极沟通、健康、积极向上的文化交流。以人为本，爱护人、尊重人，构建企业上下良好的沟通系统，让员工参与企业的民主管理，增强他们的认同感、归属感和忠诚度。“双赢”理念：企业发展靠员工的努力，员工利益实现靠企业的发展。创建学习型班组（团队），鼓励员工“自我管理”，通过各种激励政策，使员工不断追求进步。六、企业经营发展战略与企业人力资源发展战略1、发展战略定位为：立足家装，向各类工程的设计、施工、装璜发展，逐步发展成为集设计、施工于一体的综合性工程企业，并随着企业的发展，实现公司事业部制向专业子公司制的发展。2、企业人力资源战略：在目前情况下，采用任务式人力资源发展战略，以企业业务为中心，人力资源管理不宜过早的职能化，战略性的归总经理，日常具体管理归部门，事务性的归行政人力资源部，强调企业理念和制度化建设，使企业管理快步走向正规，物质和精神激励并重，依靠员工的快速发展实现企业的快速发展。随着企业的发展，可采用发展式的人力资源发展战略，以精神激励为主，提供广阔的职业发展空间，辅以物质激励，注重内部各类人才，尤其是技术、管理人才的培养，鼓励员工自我发展，让员工参与企业民主管理与决策，树立企业主人理念，可考虑员工持股计划。 5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804