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CFO的新角色 作者：JEREMY HOPE来源： 世界经理人杂志 编者按：现在的企业都希望自己的财务高管是业务多面手，是风险控制专家，是商务智能的提供者。他们必须能够快速回答CEO提出的关于企业经营情况的任何问题，而且还必须以更加低廉的成本来完成这些新的挑战。在这样的环境下，CFO需要承担起六种新角色，从算账的专家向业务合作伙伴转变。 今天的CFO和企业其他管理人员一样，面临着前所未有的压力。这些压力大多数来自他们的同事高压下的业务经理们，他们需要CFO提供更准确的信息和更有力支持，以帮助自己应对竞争越来越激烈的市场环境和不断变化的客户需求。 财务部门面临的问题有一大堆。首先，日常的交易处理与月底的例行事务就占据了超过三分之二的时间总有太多的日记账，太多的表格，太多的差错，太多互不关联的系统。而财务预算耗时甚长，所费不菲，所起的作用却极少。其次，各种毫不相关的考核标准和报告名目繁多，信息的传递过程极为缓慢。显然，预测与风险管理并不是企业要求财务人员负责的主要工作，财务管理人员更多地被当作一个算账的专家，而不是业务合作伙伴。凡此种种都使财务管理工作变得越来越繁琐和复杂，财务管理人员也越来越少有时间去顾及可以增加价值的工作。 在过去10年里，财务部门的成本占企业总营收的比例已经从平均3%下降到1%，在世界一流的企业里，这个比例大约只有0.6%。但即使如此，极少CFO意识到，他们的最终目标是将手中的资源从处理日常交易转移到提供决策支持上。 有效利用技术可以帮助CFO减少日常工作，争取更多时间提供决策支持。然而，很少有CFO会投入足够的时间和精力去关注系统整合问题，同时他们也一直缺乏CIO的支持。 很多CFO和CIO都为功能不良的系统所羁绊，并受困于濒临过时的思维模式。他们多年来长期从事会计和IT工作，与其他部门鲜有接触。他们已经习惯了专注于详尽纪录公司的交易事项，认真管理预算，及时提供报表。而现在企业希望他们是业务多面手，是风险控制专家，是商务智能的提供者。他们必须能够快速回答CEO提出的关于企业经营情况的任何问题。而且他们还必须以更低的成本（当然这通常意味着更少的人手）来完成这些新挑战。 师从一流公司 虽然现状让人很郁闷，不过，还是有很多CFO在CIO的帮助下，为企业的成功做出了实实在在的贡献。他们已经通过一种简单、一致的方法为公司组建了一支出色的财务团队，这支团队完全符合管理层同事的要求。他们在被视为战略管理团队必不可少的一员的同时，仍然保持自己坚定而独立的视角，对内部控制和风险管理系统进行有效监控。但最主要的是，他们有时间与企业的员工以及重要的利益相关者打交道。 一个成功的例子是美国运通公司（AmEx）。它的财务和IT部门通过协作提供共享服务，帮助公司大幅降低了成本；他们还根据业务需求的变化制订出一个合理的流程，进行滚动预测；而且，他们还制订了一个投资优化流程，帮助高级经理每月排出新的优先投资项目。这样降低了公司在资源利用方面的随意性，提高了资金的安全性，同时更好地执行了公司的战略。（参见副栏：美国运通的财务角色转变之旅）。 这样的目标是有可能实现的，只要CIO和CFO携手与企业中的其他部门密切协作。CIO必须为CFO提供一个IT平台，以简化交易处理流程，并使其实现自动化。这一平台还要能够给管理人员快速提供相关的信息，帮助他们持续进行规划与滚动预测，并进行迅速的整合。这些变化将帮助CFO解放出很多时间，帮助他转变角色，为企业创造更多价值。 那么，如何实现这样的转变呢？通过努力的工作来实现。出色的财务管理实践与良好的公司业绩有直接的关系，部分原因在于绩效管理流程与企业的管理行为密切相关。 当你看到一个企业的管理流程是通过设置大量的目标、预算、考核措施来指挥并控制管理绩效时，你就不难发现这样的企业往往一派官僚作风，领导者碌碌无为。这种企业的增长率往往低于同业的平均水平。相反，如果一个企业的管理流程能够给当地管理层提供支持和授权，使他们能根据一些清晰的原则进行决策，并且考核措施也相对较少，那么，你可以看到这是一个管理机构非常精简的企业，它很少自上至下下达指令，领导者工作起来激情百倍，经理人员干劲十足，因为他们关注的是不断提高绩效水平。具备这些特征的企业往往就是或者差不多是行业中的佼佼者。 选择合理方案 在高级财务管理人员会议上，有些与会者会阐述他们的工作改进方案。他们在其中常常提及利用功能越来越强大的IT系统来进行从上到下的财务控制，我们称之为“方案A”。 参加会议的IT供应商会通过强调快速的深入分析能力以及详细的分析结果，来向听众推销他们的系统。他们会说这个系统可以告诉你，与去年相比，今年二月份的第三个星期公司在毛里塔尼亚（Mauritania）的办公室购买了多少支蓝色圆珠笔。然而这是一种针对一个既定的目标或者预算，借助繁琐的分析和考核而实施的控制方案。它只是一个致力于解决已经发现了问题的方案，比如，利用关键绩效指标（KPI）解决考核问题，利用滚动预测的方法解决预测问题，而没有将整个相互依存的系统当作一个需要解决的问题。 而且，这种方案的本质是通过管理财务数字来提高企业的业绩。这往往导致管理方法越来越复杂，工作越来越繁重，成本越来越高，它还会导致错误行为的出现。 有一种更合理的方案，我们称之为“方案B”，它不是提供立竿见影的解决方法，而是应用清晰、简单的原则，将财务团队和其管理人员解放出来。这意味着要简化工作，提供有效的决策支持和真正有助于经理人改进工作结果的洞见。 选择方案B的CFO不是采用简单的目标来管理绩效结果，相反，他们相信更好、更能持续发挥作用的方法是不断鼓励经理人员关注流程的优化，从而使公司能够提高客户价值，并在盈利能力上超越竞争对手。这种方法鼓励管理人员削减不能为企业增加价值的开支，利用考核措施提高工作绩效，同时做出正确的风险调整决策。方案B可以用像清晰、简单、透明、可靠这样的词来形容，坚持采用这个方案可以使财务管理人员真正成为企业值得信赖和重视的业务合作伙伴。 担任新的角色 为了达到这个目标，CFO必须在CIO和其他高层管理人员的支持下，担任以下六种新角色。 1争取自由的斗士。每个大企业平均拥有10个记账系统、12个预算系统、13个报表系统。相比之下，一流的企业通过单一平台进行标准化操作。所以，CFO的第一个任务就是将财务经理和业务经理从大量繁琐、复杂的系统中解放出来，因为这些系统增加了他们的工作量，剥夺了他们思考和分析问题的时间。这意味着要简化系统、考核措施和报告，并取消不能带来价值的工作。同时，也要警惕一些所谓的新工具浪费你的时间和资金，却不能带来相应的回报。 2分析师与顾问。从琐碎、复杂的事务中解放出来的财务经理，才有更多的时间去挖掘有助于业务经理进行有效决策的信息。不过这样做还不足以让你的团队树立起专业、可靠的名声。CFO应该吸引并留住精英，以组建优秀的团队。这些人员必须对公司业务了如指掌，具备高超的分析技巧，并且能够提出有助于改进绩效的意见。 3搭建合适管理体系的建筑师。CFO只有把经理人员从繁杂的年度规划周期中解放出来，以更为高效的控制机制取代目标和预算，后者才能算真正地得到自由。持续进行的规划评估与滚动预测可以令经理人员对不可预测的事件、变化莫测的市场与客户做出快速的反应。CFO必须懂得放权，或者划出一定的范围授权给前线人员进行规划与决策，否则，企业就把握不住快速反应带来的好处。不过控制不能因此而有所减弱。实际上，由于经理人员能够结合具体的情况快速调整，应用关键绩效指标、滚动预测和趋势分析来影响未来事态的发展，而不是完全依赖过去的情况进行判断，企业的内部控制反而能得到加强。 4反对浪费的战士。CFO和财务团队可以集中精力削减尚未受到质疑的成本。这样做的目的在于实现组织的扁平化，集中处理交易事项并使其标准化，并确定要进行的项目都是必要的。 CFO必须学习并应用精益思维中的经验，他们应该将每个流程中没有附加价值的工作砍掉，这样可以削减成本，同时缩短时间，并提高客户服务水平，从而使企业更灵活、更有竞争力。不过，有些这方面的工作只有在取得其他重要管理人员，包括董事会成员的支持下才能实施。 5绩效考核的大师。CFO必须牢牢控制企业的考核，同时为各种考核标准提供清晰的解释和指引。每个层级的经理人员只需要关注六到七个与企业的目的和战略相关的考核标准，这些考核标准能帮助地方管理人员学习和提高。应该注意的是，不要把这些考核标准和具体的目标挂钩不然，经理人员就会专注于达成那些目标，而不是专注于更能创造价值的方法了。高层管理人员应该随时关注绩效考核的趋势，但只在考核结果显示有不正常状况出现时，才对地方管理层进行干预，并提供进一步的详细说明。 6风险的调节者。CFO应该为公司治理和风险管理提供一个有效的框架。他可以采取有助于公司治理的各种手段，也可以通过内部反馈和战略控制来完成这个任务。CFO必须在整个企业强调风险管理是每个组织成员的责任，而不仅仅是部分专业人员的责任。 如果企业的高层管理人员能够齐心协力，这六个角色的转变对CFO而言也就水到渠成了。不过还是有很多CFO固守成见，坚持利用不断强大的IT功能来加强集中控制的程度。 这里所提及的方案B并未将管理工具和IT系统置于提高绩效的中心。这将由财务团队来决定，是否应该建立一个绩效目标和绩效要求都不多但更合适的考核系统，并且将经理人员从过分繁琐、复杂的微观管理中解放出来，使他们可以集中精力提高绩效水平，并最终改善企业的经营业绩。 原文经CMP Media LLC旗下的Optimize杂志许可，摘自Optimize杂志2006年3月号。陈舜英译。Jeremy Hope是Beyond Budgeting Round Table的一名研究总监。 6