人力资源管理企业奖金方案.doc

一、工资的基本原则1、以按劳分派为原则，在公司内实行全员定岗定编、定岗定责、定岗定酬。2、严格按照岗位拟定员工的工资，制定相应的考核办法，加强考核，实行每年一次的岗位竞聘制度，工资随岗位的变动而相应变动。3、根据员工技术高低、责任轻重、工作难易限度和工作奉献大小等，合理拉开差距，以充足调动广大员工的积极性，同时坚持向在管理、服务、经营等方面作出突出奉献的岗位和个人倾斜。二、工资的基本组成职工工资基础工资岗位工资绩效工资（一）基础工资符合有关条件和规定，经批准转为雇员制的协议工，按相关规定执行： （1）、工勤岗：基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；（2）、初级岗：中专及以下，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元； 大专生，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元； 本科生，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；（二）岗位工资1、岗位工资是根据员工所在岗位的工作责任轻重、工作量大小等所拟定的工资。重要依据以下原则：岗位的工作状态；岗位的工作量大小；岗位所规定的工作能力；岗位所规定的技术含量；岗位所处的工作环境；在岗人员的职称、职务和技术等级等。2、岗位工资随员工岗位、职务的变动而变动。3、岗位工资按岗位劳动要素评价划分的岗位等级来拟定。4、各部门根据总公司的规定，制定相应编制，总公司对员工的工资总额实行总量控制。5、岗位工资按岗位拟定各岗位的系数，根据总公司的财力拟定基数。岗位工资暂分十岗，相相应系数为：1 2 3 4 5 6 7 8 9 1001 02 03 04 06 08 10 11 12 136、新人员岗位的系数由总公司根据其能力、工作的重要性等因素决定。（三）绩效工资1、绩效工资是根据员工的考核和公司的经济效益而设立的奖励性工资。涉及奖金、加班费、劳务费和各种福利费用。并随总公司的经济效益的好坏而上下浮动。绩效工资由绩效工资基数和员工实际工作考核工资两部分组成，其计算公式为：绩效工资=绩效工资基数+实际工作考核工资。2、绩效工资的发放员工的实际工作考核工资由各部门根据总公司的有关考核办法考核发放。绩效工资实行预发制，留足一定比例到年终考核时兑现。预发数额为：一般员工每月预发XX元；主管每月预发XX元。 一、公司绩效考核的发展阶段 从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、公司家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高公司效益，实现公司所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由公司主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。公司特点为：（1）公司主大权独揽；（2）公司处在初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，公司主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而拟定获得报酬的多寡。公司特点为：（1）公司有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处在萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。公司特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目的考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的重要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺少紧密的内在联系，指标过多干扰了我们重要努力的方向。公司特点为：（1）精细化管理；（2）公司对科学管理需求较旺；（3）公司战略管理未形成体系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。通过度析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设立权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。公司特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理进一步人心。 6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观测、研究、分析美国众多大公司的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目的最终贯彻到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。公司特点：（1）具有先进的公司管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种重要方法，除此之外尚有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的进一步研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 二、目前公司绩效评价存在的重要问题 新的管理技术与方法总是随着原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前公司绩效评价存在的最突出问题重要有以下几个方面： 1、未与公司战略实行连结。绩效指标未将战略目的层层分解到员工个，公司战略目的出现希释现象，员工出现与公司战略目的相违反的行为。 2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。 3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。 4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大限度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才干产生方向一致的合力。 5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分派，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。 6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视公司经营安全指标，为公司的衰亡种下了祸端。我们经常可以看到许多公司在快速成长期总是在说销售额要达成多少，实现利润要达成多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着公司的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，事实上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。 8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分派，这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。由于要分派奖金，评价人在评价时容易走中间路线，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺陷与局限性，这样对于改善公司与员工本人绩效都极为不利。 三、建立绩效评价体系的一般性原则 建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些重要问题，建立绩效评价体系的一般性原则为： 1、从公司年度策略出发由上到下分解与推演考核指标，建立考核指标体系； 2、财务指标与非财务指标并重； 3、选取关键绩效指标（KPI）； 4、将组织、团队与个人绩效管理相结合； 5、将业绩考核与个人成长性考核分离，个人成长性考核不与奖金挂构。 绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达成促进公司的业绩，实现公司与员工的双赢，其关键点在于：（1）指标体系的建立是否科学；（2）评价方法的选择是否得当。 四、绩效评价指标体系的建立 科学的指标体系是对的绩效评价的前提，没有这一前提就谈不上去对的评价。 指标体系的建立过程事实上是将公司总目的连结到个人，实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程，指标分为公司一级指标、公司二级（部门）指标、公司三级（个人） 指标内容量化一是来源于直接的经营目的，如销售额、利润额等；二是在经营目的的基础上通过全面预算得来的参考数据，如与经营目的匹配的成本、费用；三是通过历史数据直接记录与分析，如人员流动率。任何无法量化的指标都毫无考核意义，即使是无发用数字直接表达的指标也应用计划、方案、完毕时间来管理。 五、绩效评价的评价方法 指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础，但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空，评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。 绩效评价过程中常见的现象有： 1、标准理解的不一致出现的评价偏差； 2、评价中的放大效应：评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻，出现“一俊遮百丑”的现象； 3、评价中的缩小效应：评价人对被评价人所表现出来的缺陷印象深刻，看不到被评价人的优点； 4、绩效评价缺少互动：上级关起门来按评价标准对下级评价，不与被评价人进行沟通。 所有这些都使人对绩效评价结果产生强烈的不信任感，起不到员工激励的作用。因此在员工绩效评价的过程中我们可以采用以下一些措施： 效价=目的价值 激励的限度大小取决于人希望得到什么，希望得到的东西对他来说的重要性如何，他得到的这种也许性有多大，即使这种东西对他来说很重要，但通过本人在怎么努力也无法获得，那么也不会产生丝毫的激励效果。 从上述理论我们可以得出这样的结论，要有效激励员工应遵循下列一些基本原则： 1、激励制度的设计应一方面以员工基本生活资料和职业安全为出发点； 2、激励应针对不同层次的员工需求； 3、激励目的的设计应当是通过努力可以取得的。 七、绩效评价与员工激励的关系 员工激励事实上是通过资源分派从而使员工知道，达成公司预期的目的就会获得应有的报酬。但有限的资源如何分派？分派给谁？这就涉及到绩效评价的问题，通过绩效评价我们可以衡量员工达成目的的限度，辨别谁是我们的骨干，谁阻碍公司发展。管理学界著名的“20/80原则”讲的是公司业绩的80%是20%奉献的，因此辩识公司中的骨干是人力资源管理重要关注点，公司的资源应尽也许地向这些人倾斜。假如没有绩效评价我们就无发实现资源分派，进而无法实现员工激励。 是不是绩效评价决定所有的激励要素分派呢？并不尽然，如我们经常应用的不用金钱购买的“赞许”和表达赞许的肢体语言。绩效评价决定的是公司中相对希缺的资源分派。 假如只有绩效评价又会出现什么样的现象呢？绩效评价假如与员工激励制度脱节或激励制度不具有应有的激励功能，也就是绩效评价与员工的需求不相关或关系不大，那么这样的绩效评价不会引起员工的重视，只会是一种流于形式的摆设。 因此绩效评价与员工激励关系可以理解为： 1、它们是相辅相成的有机统一体； 2、绩效评价是员工激励的前提，没有绩效评级也不也许存在有效的员工激励； 3、员工激励是绩效评价的保证，没有员工激励，绩效评价就失去了存在的意义。 此外，处罚、奖职、降薪是不是激励呢？事实上它们也是一种激励手段，是相对于升职、升薪等正激励的负激励，我们把它当作负数。我们在实际工作中用得比较多的是正激励，负激励我们也会运用，但在运用时必须慎之又慎。 八、激励机制的设计 1、建立基于能力的薪酬体系，这是分派的核心问题。 基于能力的薪酬体系是指以员工具有的知识、技能而给予的报酬，它是在这样一种假设的基础上产生的：具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。也就是对绩效的潜在也许性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，要通过绩效评价结果验证，进而拟定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于公司一方面认可员工所具有的潜在能力，使员工清楚的看到达成公司的目的业绩能获得的报酬。众所周知，从日本起源的年功序列工资制在80年代以前，也就是重视工作经验的年代，对员工起到了良好的激励作用，但在知识经济时代，这种薪酬制度失去了本来的风光，为众人所苟病，因素在于这种制度下论资排辈严重，有才干的年青人受到压制，能力得不到施展。 设计具有竞争力的薪酬水平与薪酬结构。根据公司规模、市场薪酬水平、行业薪酬水平拟定公司总体薪酬水平，采用一定的人力资源技术拟定公司中不通职级的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。即使公司资源实在有限，对于骨干人才也应提供具竞争力的报酬。薪酬的结构设计合理也会体现明显的竞争力与激励作用。激励的手段是满足员工的需求，薪酬结构中应涉及哪些内容，哪些内容是员工需要的？这也是我们应考虑的问题。在薪酬设计时，我们可以通过员工调查获得数据进行排序，有根据的选择，这样的结构必然是员工想要的。报酬结构中除开固定部分（保健作用）外还应有浮动部分（激励作用），浮动部分与绩效评价挂钩。 为了激发员工的主人翁热情和关心公司的长远发展，有条件的公司还可实行员工持股计划（ESP）和股票期权计划（ES0P），通过绩效评价获得的点数拟定员工分派的份额。 2、设计自助式福利包 福利也有激励作用就看你如何去设计它，当今的社会越来越强调个性化服务、订制服务，员工的需求多种多样，统一的福利项目显然无法最大限度的满足员工的需求。因此我们在设计福利项目时应提供个性化服务，可以开列包含诸多项目的福利菜单，员工通过绩效评价获得的点数在菜单上购买自己喜好的福利项目，就象我们吃自助餐同样。这样员工的需求得到了最大限度的满足，就自然会产生激励作用。 3、培训，为员工打造金饭碗 生活在知识更新加速和充斥着强烈竞争气息的年代，我们，特别是软件、信息、电子行业的从业人员经常会问自己：明天的早餐在哪里？答案只有一个：在培训里。公司的培训分为两个层面，一是员工职位知识更新培训，以使员工在职位上做出更杰出的业绩，需要培训的内容可以通过绩效评价获得；二是为员工此后发展提供动力的培训，它要与员工的志趣和发展方向相结合（职业生涯规划相结合）。培训在现代公司中已成为留住员工的利器。PG（宝洁）在跨国公司中的工资来说是比较低的，但为什么尚有那么多人驱之若骛呢？就其因素是PG能在培训方面花“血本”。 4、为骨干员工进行职业生涯规划 一个人看不到前程或看到自己的前程已到尽头，很自然就会没有动力。人力资源管理者要想避免这种情况的过早出现，一方面就要修建职业发展跑道，另一方面是要结合员工的个性、专长和喜好同员工一道规划发展方向（当然最佳是与公司的发展相吻合），树立目的。员工始终看到前方有目的招手自然就会自我激励。 5、适度授权和扩大工作内容 在工作中我们会发现这样的情况：以前非常优秀的员工现在做同样的工作，为什么绩效低下，还屡有抱怨？通过度析发现，并不是能力的问题也不是报酬的问题，而是做同样工作太久的问题，这样的员工喜好承担更大的责任，喜好面对挑战，喜欢接触新事物，因此最佳的激励方法就是给予一定的权限或扩大工作内容，充足发挥其性格特点与能力，满足其成就感。 6、其它一些激励技巧（引自水煮三国，2023年7月第一版，作者：成君忆） （1） 及时的表扬、奖励:作为管理者，你可以四处转转，这里一句夸奖，那里一局表扬，就能使员工非常快乐； （2） 表达关怀：当领导开始关系部属的个人生活时，立即就会和他形成某种特殊的关系，这种关系，不仅可以让部属不要钱而多干活，甚至在关键时能使他们去勇敢地从事异常艰巨的任务； （3） 具有特殊意义的礼物：生日贺卡、蛋稿，总裁签署的慰问信，员工子女的生日礼物等； （4） 颁发奖状：树立楷模，楷模的力量无穷； （5） 和员工共尽午餐； （6） 给员工自己制订工作目的的机会； （7） 鼓励他们的现身精神； （8） 策划员工之间的竞争。 激励员工的方法与手段多种多样，公司与领导不同,运用的激励方法也不同，没有什么是最佳的，只有能最大限度满足员工的需求，最符合公司文化，才是最佳的。 案例：中小型公司的一套奖金方案一家中小型公司最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实行。一方面拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充足调动各位员工的积极性和发明性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步发展。另一方面方案的依据是：根据公司,部门,个人的考核结果,每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇，奖惩互相依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上法制化轨道,避免人治,主观臆猜等导致的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正,合理,科学,积极进取,促进公司,员工共同进步。这套方案制定的方法是：(1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,拟定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)根据公司,部门,个人的考核结果,拟定公司,部门及个人业绩系数；(3)按以下方案拟定各位员工的工资额,并按此发放。员工工资=基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析？TCL天津销售人员奖金方案为提高销售人员的积极性，真正做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明性，的确体现公司“为员工发明机会”的公司宗旨，特制定销售人员奖金方案如下：奖金基数的拟定1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增长一项产品奖金基数增长15%。2、业务主管的奖金基数为Y元/月。考核时间：以每季度为一考核周期。奖励分数的拟定TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完毕80%，空调完毕90%，白电完毕100%。则其季度的奖励分数=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。奖金金额为X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完毕率为90%，则其本季度的奖励分数=90*10/10=90分，该月奖金金额为X*90/100=0.9 X元。对于某单项产品完毕率最高只计算至150%。奖惩规定假如综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；假如高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完毕率低于80%高于60%，则奖金基数*彩电完毕率）。任务完毕得分最高计算至120分。单项销售人员的任务完毕得分低于80分的，取消其本季度奖金。销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。对于季度完毕优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。对于虽然完毕任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。