科学管理成本 聚焦高质量发展——建立A港口企业成本管理体系的探索与思考.pdf

11mm17mm9mm标题4mm4mm署名 811mm17mm9mm标题4mm4mm署名 8科学管理成本 聚焦高质量发展建立A港口企业成本管理体系的探索与思考 潘晓影 海南港航控股有限公司 摘 要：本文以推动公司高质量发展为目的，以开展成本管理专项行动为切入点，深入践行精益管理理念，进行全过程、全方位的事前、事中、事后控制，形成良性的闭环管理，增强了全员成本管理意识，初步建立了标准成本体系，形成了常态化管理工作机制，实现了成本管理专项行动有计划、显成效、可持续，促进了公司经营效益的提升。关键词：成本管理；高质量发展；港口企业成本管理是企业增加盈利的重要途径，是推动高质量发展、提升市场竞争力的重要基础1。根据国务院国资委2022年2月印发的关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见的相关要求，强化成本管控的财务职能，牢固树立过“紧日子”思想，注重源头管控，抓好过程管控，创新管控方式，实现精益科学。在疫情反复、油价高企、通货膨胀、区域冲突等不利影响下，港口行业面临成本上升的严峻挑战，各港口企业把成本管理上升至公司战略高度。为全力以赴稳增长，多措并举创效益，A公司积极开展成本管理专项行动，健全成本管控机制，创新成本管控方式，突出重点成本和关键环节2，构建“全员参与、全过程控制、全要素管理、全方位开展、全环节贯彻”的成本管理体系，科学管理成本，拓展提质增效空间，提升应对市场变化的成本竞争能力。1.开展成本管理专项行动的背景1.1A公司企业简介A公司于2005年1月重组成立，经营范围包括港口装卸、仓储、水上客货代理服务；集装箱运输；外轮理货；产业租赁；港口工程建设；旅游项目开发；轻工产品加工，为船舶提供岸电、燃物料、淡水和生活供应，代理人身意外险、货物运输险（仅限分支机构经营）、物流服务、港口服务、建筑材料加工和销售、船舶服务等业务，主要涉及航运、集装箱装卸、散件杂货装卸、临港物流和港航服务五大板块。1.2A公司成本管理存在的问题A公司虽把预算管理作为成本管控的主要手段，并形成了良性的闭环管理，但在成本管理意识、体系、管控力度、数字化应用方面仍存在不足之处，不利于提升公司可持续发展能力。1）成本管理意识薄弱。在实际操作中，成本管理意识只停留在A公司管理层与财务人员在落实层面，其余员工成本管理意识较为薄弱，甚至错误地认为成本管理就是财务部门的事情，与其他部门、其他个人没有关系，尚未有效参与到成本管理工作中，也未将成本管理融入到具体的工作实际中3，成本管理的深度和广度还不够。2）成本管理体系尚未健全。目前A公司根据经营利润预算，制定相应的成本管控目标，侧重于事后的成本归集与反映，未成立完善的成本管理组织架构，在建立成本管理策略方面缺乏有效的组织领导。此外，A公司虽已实现单船、单箱、单货种等单位核算，但尚未开展成本定额管理或作业成本管理，未以作业动因为切入点，对各业务环节的成本进行精细核算，未深入细化料、工、费等成本定额标准，不利于科学组织生产、开展经济核算和成本控制。3）成本管控力度不强。尽管A公司将年度成本费用预算分解下达至各部门、各单位，并纳入考核体系，但某些成本要素未能科学设计随市场波动调节，未建立生产组织与成本管理联动的精细化管理模式，未形成完善的成本管控长效机制，成本预算的实际执行情况未得到有效监管。此外，责任成本的归属也不够清晰，不利于明晰责任，在一定程度上导致成本管控力度的下降4。4）成本管控数字化应用不够。成本管理涉及大量生产数据，需要人珠江水运 2023 165311mm17mm9mm标题4mm4mm署名 811mm17mm9mm标题4mm4mm署名 8员花费大量的时间去记录数据，这也决定了其对信息技术的强烈依赖5。虽然A公司已实现财务系统的顺利上线，但在财务数据分析方面，缺乏财务共享平台信息系统支持，还未实现结合各业务场景开展成本控制，未实现财务数字化、智能化和网络化转型，无法借助信息化手段收集成本并高效运用计划与实际结果之间的对比，无法有效为成本管理提供实时、高效的信息。1.3开展成本管理专项行动的必要性1）全面落实提质增效专项行动的必然要求。按照中央做强做优做大国有企业重大决策和国务院国资委开展提质增效专项行动部署，积极贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，牢固树立过“紧日子”思想，重点强化成本费用管理，坚持一切成本费用皆可控理念，持续完善成本管控体系，突出重点成本和关键环节，不断拓展提质增效空间及提升成本竞争能力，确保经营效益稳定增长、稳中增质6。因此，开展成本管理专项行动已成为全面落实提质增效专项行动的必然要求。2）实现公司高质量发展的迫切需要。目前A公司正处于港口能力提升的投入建设期、产业布局的孵化孕育期，港口主业贡献率较低且运营模式主要为传统港口装卸，多元产业发展缓慢，缺乏新的利润增长点，港口创新转型发展迟缓，同时受腹地经济发展不足、缺乏本地货源支撑等因素影响，主要创利板块的贡献利润已不能覆盖因港口建设项目投产和资源整合项目逐步完成带来的大额折旧和财务费用负担，迫切需要强化成本精细化管理与控制，拓展提质增效空间。2.成本管理专项行动的开展情况2.1行动目标努力降成本、控支出，不断拓展提质增效空间，持续提升成本竞争能力，推动成本管控更加精益科学，建立具有A公司特色的成本管理机制和成本管理标准，构建全员、全过程、全要素的成本管理体系，聚焦公司高质量可持续发展。2.2工作思路从管理标准化、创新个性化、机制简单化、手段数字化角度出发，组织各部门、各单位梳理重点成本项目，挖掘影响成本关键因素，关注过程成本，优化成本管理方法，规范成本管理流程，加快管理手段数字化，明确职责分工，强化协同效应，聚焦成本管理成效，设定成本管控目标，制定具体工作举措，形成工作清单，压实工作责任，持之以恒抓好成本管理。2.3组织架构为加强成本管控专项行动的领导、组织和协调，建立科学的成本管控机制，A公司成立了“领导小组+八个工作专班+五个直属单位”的工作组织，其中：领导小组研究制定成本管控的总体部署和要求，监督、审核、评价成本管控工作成效；各工作专班切实发挥总部运营管控定位，统筹、指导、服务、监督各直属单位成本管控工作；各直属单位细化工作目标和举措，积极落实各项管理措施。通过成立三层工作组织，建立各责任主体分工落实、协同联动的成本管控工作责任制，有利于形成上下协同、齐抓共管的工作合力，推动成本管控工作的有效开展。2.4工作流程A公司以成本管理专项行动为契机，贯彻精细化管理理念，发挥总部运营管控定位，明确责任主体和职责分工，压实工作责任，强化协同效应。首先，A公司结合经营实际，系统梳理分析了各业务的成本要素、近三年成本结构与趋势以及成本费用预算情况。各单位以业务链条为基础，全过程、全要素地梳理了各项成本费用，分析成本费用形成过程，挖掘影响成本的关键因素，发现成本控制的关键节点。经梳理，A公司重点关注职工薪酬、燃油费、修理费、材料费、财务费用、行政管理费用等35项成本费用管理，并根据工作职责将以上重点关注的成本费用项目分工至各专班。其次，为有效开阔思路、激发灵感，营造全员参与成本管控的氛围，A公司创新成本管控工作方法，采取上下结合的方式组织召开系列头脑风暴会，使员工在自由愉快、畅所欲言的气氛中发散思维，结合自身岗位，紧扣公司实际，从流程优化、技术改造、工艺改进等方面提出了具体的管控措施。此外，A公司还通过成本管控倡议书、宣传歌曲、金点子工程、技术技能工作室等方式扩大影响力，使员工对成本管控有了更深刻的认识，引导员工树牢过紧日子理念。再次，为抓细、抓实、抓严、抓好成本管控工作，最大化提升成本管理效能，A公司将成本管理列入2022年重点工作中，并印发专项工作方案，明确职责分工，形成工作清单，压实工作责任，形成上下协同、齐抓共管的工作合力。同时，建立常态化成本管理机制，及时跟踪、督导成本管理进度，开展多维度成本分析，坚持问题导向，强化执行控制、及时纠偏管控存在问题，实时反映成本管理成效，树立示范标杆，提炼相关经验进行推广。最后，为完善闭环管理机制，激发内生动力，A公司健全可量化、可衡量、可考评的成本管控指标体系，在科学分析市场供给和需求的基础上，以实现经营目标为核心，以市场价格为起点，建立利润模型，设立成本边界，高标准核定成本管控指标，并以约束性指标形式纳入相关部门、直属单位年度考核，建立成本管控结果与业绩考核、薪酬分配等挂钩机制，发挥审计的监督作用，强化考核激励和督导检查，全面提升成本管理水平。3.成本管控工作取得的成效（1）初步建立了标准成本体系。54学术ACADEMIC11mm17mm9mm标题4mm4mm署名 811mm17mm9mm标题4mm4mm署名 8A公司根据自身的业务特性和成本费用要素，有针对性地制定了单航次油耗、单航次材料费、单航修理费、吞吐量单标油耗、双箱岸桥单标电耗、单箱岸桥单标电耗等19项单位成本以及个性化的管控目标。目前，A公司已积累了单位成本的管控目标、实际开支情况等数据，为制定标准成本体系提供参考数据，也为成本的精细化管理奠定基础。（2）形成了常态化管理工作机制。A公司及时跟踪、督导成本管控工作开展情况、实施效果和目标实现进度，通过分析掌握成本水平和成本计划的执行结果，制定改进措施并积极整改，形成了跟踪分析反馈整改的常态化工作机制，有利于持续提升成本竞争能力，也为开展其他经济运营管理工作提供示范，为开展价值引导和创造提供可复制的实践路径。（3）取得了良好的成本压降成效。A公司多措并举、精准发力，全力落实成本管控措施，2022年压降成本费用14,733万元，压降完成率为117%，其中：通过科学调度船舶生产，适时调整排班计划，制定经济航速，减少船舶漂航、调遣等降低油耗3,570万元；根据航线运量需求，优化调整公共驳船运力投入，压降租赁费1,246万元；通过统筹管理资金，积极协商银行下调存量贷款利率，持续推进债务置换等压控资金成本1,500万元；加强税收管理，积极申请适用增值税加计抵减、进项留抵退税等减免税额1,635万元。4.成本管理专项行动的思考（1）领导重视是前提，为成本管理工作指明方向与道路。企业要生存和发展，就必须转变观念，强化成本精细化管理与控制，扩大利润空间，实现可持续发展7。A公司管理层充分认识、深刻理解成本管理的必要性、重要性和紧迫性，A公司董事长在务虚会、工作会上提出要加强成本管理，并着力于成本管理标准化，成本管理方法科学化，成本管理流程规范化，成本管理手段数字化，成本管理指标个性化，成本管理机制简单化。A公司总经理也提出要压控变动成本、确保安全成本、关注过程成本、落脚本质成本的要求，多次牵头组织召开专题会讨论、谋划成本管控工作的路径、模式、思路、计划等，并落实成本管理专项工作，定期召开成本管理工作专题会，实时关注成本管理开展进度及成效。公司领导的高度重视、积极倡导、以身作则，不但为成本管控工作的开展指明了方向，还发挥了示范引领作用8。（2）协同合作是基础，最大化提升成本管理创效水平。为抓细、抓实、抓严、抓好成本管理，确保成本管理有目标、有措施、有跟踪，A公司按成本项目分工推进，加强协同合作，破除不同业务板块、不同业务线条之间的壁垒，促进职能部门和直属单位形成合力。各工作专班牵头细化工作举措，量化工作目标，分解至各直属单位，树立运营管控意识，在各单位成本管理工作中发挥统筹、指导、服务、监督职责。各直属单位精准施策、多措并举，严格落实各项管理手段，加强管理措施的动态监控，定期反馈工作举措推进和目标实现进度。各成本责任主体分工落实、协同联动，有利于共同推动成本管控落地见效。（3）建立机制是关键，实现从成本控制到成本管理的升级。成本管理要结合经营实际，多点发力、多管齐下、多措并举，健全成本管控机制，创新成本管控方式。一是推进目标成本管理。在科学分析市场供给和需求的基础上，以实现经营目标为核心，以市场价格为起点，建立利润模型，设立成本边界，制定成本管控目标。二是深化精益成本管理。以服务客户、创造价值为导向，将精益理念融入成本管理，从采购、设计、生产、服务、技术等方面全方位管控成本，不断增强企业竞争力。三是开展多维度成本分析。以财务视角分析评估运营情况，以业务视角评析财务结果，提升成本分析的客观、全面和深刻性，并强化分析结果运用，寻求进一步降低成本的途径和方法。四是实施成本管控闭环管理。坚持目标导向，高标准核定成本管控指标；坚持问题导向，强化执行控制、及时纠偏管控存在问题；坚持结果导向，强化考核激励和督导检查。参考文献：1高洁.基于业财融合的企业成本管理模式及其构建J.企业改革与管理,2020(21):140-141.2巫蕊利.关于加强港口企业成本管理的若干思考J.全国流通经济,2019(04):49-50.3毛学良.内河港口物流企业成本控制精细化管理探析J.全国流通经济,2018(19):29-30.4李阳,常宏.探究基于业财融合的智能化成本管理J.财富生活,2019(22):10+12.5赵洋.对于加强港口企业成本管理问题的思考J 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