营销渠道.docx

营销渠道的含义: 指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成 也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”营销渠道的基本模型： 实际的商业活动中营销渠道的类型：1. 以制造商为主导的营销渠道 (1) 制造商直销渠道 (2) 制造商下属批发渠道 (3) 制造商的零售渠道 (4) 制造商特许渠道 (5) 制造商寄售渠道 (6) 经纪人渠道 2. 以零售商为主导的营销渠道 (1)零售商特许渠道 (2)采购俱乐部 (3)仓储式零售或批发俱乐部 (4)邮购目录零售 (5) 零售的连锁经营渠道 (6)零售的各种主流业态所构成的营销渠道 3. 以服务提供商为主导的营销渠道 (1)仓储运营商 (2)跨码头运营商 (3)联运商 (4)采购商 (5)直邮广告商 (6)易货商 (7)增值再售商 (8)金融服务提供商 4. 其它形式的营销渠道 (1)上门推销 (2)购买者合作采购 (3)机器自动售货或提供服务 (4)第三方发起购销渠道 (5)目录与技术支持渠道 营销渠道管理的内涵： 通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，与他们合作，有效和高效率地完成分销任务 内涵的四个方面：1. 目的：为了使整个渠道的运行过程有更高的效率（efficiency）和富有成效（effectiveness） 2. 对象：营销渠道中所有参与者，既有可能是企业内部的员工或外设机构，也可能是其他的企业（如中间商）或个人（经纪人） 3. 具体内容：营销渠道的各种功能流，实物、资金、信息、促销等 4. 主要措施：计划、组织、激励和控制，渠道管理者通过执行这些职能，协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动 营销渠道特点：属于跨组织管理有一个跨组织目标体系 从管理职能上讲，也有自身的特点 计划，不仅仅要考虑本企业做什么、怎样做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎样做 组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分配 领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥 在管理方式上，较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或一些规范 渠道缺口：企业现实的营销渠道与理想的营销渠道之间的差距 理想的营销渠道：那种既能满足消费者或用户的需要，又能以最低的成本发挥渠道功能的营销渠道 渠道缺口产生的原因：1. 环境限制 2. 管理限制 渠道缺口类型：1. 需方缺口 (1)不足需方缺口 (2)过剩需方缺口 基于渠道缺口的六种渠道情景： 供方缺口 需方缺口 不足缺口 无缺口 过剩缺口 无 S1：消费者或用户的服务需求没有被满足：适合不太挑剔的消费者或用户 S2：既无需方缺口，又无供方缺口 S3：消费者或用户的服务需求被过量满足： 适合挑剔的消费者或用户 有 S4：高成本下的服务产出不足：质次价高的服务产出 S5：高成本下的供求平衡：服务产出符合要求，但价格或成本较高 S6：高成本下的过量服务：服务产出超出要求， 价格或成本太高 公司型垂直渠道系统：一家企业拥有或通过控股和参股其他渠道成员的方式实际拥有垂直渠道系统。契约型垂直渠道系统： 不同层次的企业以正式的合同为基础组成的一个渠道联合体。管理型垂直渠道系统： 由处于不同层次的企业自愿参与而构成的、在一家核心企业的控制下运行的渠道组织形式关系型垂直渠道系统：由处于不同层次的企业基于共同利益、依关系规范而构成的渠道组织形式。水平渠道系统：处于同一层次的渠道成员，为了充分利用各自的优势与资源所进行的横向联合。制造商水平渠道： 同一层次的生产企业共同组建和利用的营销渠道 对渠道成员的评价： 企业在找到一定数量的潜在合作伙伴以后，在具体确定与谁合作之前，先要对每企业对于渠道成员的评判，要根据企业实现渠道目标和渠道策略的需要，综合考虑渠道成员的能力、可控性和适应性三个大的方面的因素得出。 1. 渠道成员的能力 对渠道成员进行评估，首先要看渠道成员的能力。 中间商的市场覆盖范围 中间商的市场覆盖范围是否符合企业的要求？渠道成员的销售对象是否与制造商的目标顾客相吻合？ 中间商的产品政策中间商有多少不同的产品供应来源各种经销产品的组合关系中间商的地理区位优势 主要是考虑中间商所处的位置是否有利于产品的批量储存与运输。 中间商的产品知识 中间商对产品的熟悉程度 预期合作程度 若中间商与制造商合作愉快，就会积极主动地推销企业的产品 主要是考虑中间商所处的位置是否有利于产品的批量储存与运输。 中间商的产品知识 中间商对产品的熟悉程度 预期合作程度 若中间商与制造商合作愉快，就会积极主动地推销企业的产品 2. 渠道成员可控制性：控制内容 从哪些方面控制某一渠道成员 控制程度 在某一个方面控制某一渠道成员可以达到的程度 控制方式 在哪些方面可以用什么方法控制渠道成员 3.渠道成员的适应性： 对渠道成员适应性的评估，主要是分析、评价渠道成员对企业原有营销渠道的适应能力，以及环境变化的应变能力。回答两个问题： 渠道成员适应企业原有渠道结构的程度如何？ 渠道成员适应环境变化的程度如何？ 在目前，办公是否电子化，就是判断渠道成员适应性的一个重要指标 定量确定法的优点 如果能够掌握较为准确的数据，对于渠道成员的选择会比较客观，会较少受到渠道管理人员个人好恶的影响。 定量确定法的缺点 有很多因素是很难量化的 花费较大 时间较长 正因为定量确定法有这么多的缺点，所以在实践中，企业在选择渠道成员时，用的最多的还是定性确定法商品运输的参与者：1. 托运人 2. 收货人 3. 承运人确定运输方案： 1. 单一出发地和单一目的地 2. 单一出发地和多目的地 3. 多出发地和多目的地常用的运输方式有：铁路运输 、水路运输 、公路运输 、管道运输 、航空运输选择运输方式考虑因素：(1)商品性能 (2)运输速度和路程渠道领导： 一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，而影响其他成员之营销政策和策略的活动 渠道领袖 ： 是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。渠道指导： 渠道领袖在对渠道目标进行了设计，并选择了适当的成员组成“超级组织”以后，就要通过指导行为，把有关的政策和决策传递给其他成员渠道沟通： 渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达感受、意见和决定才能对其施加影响，才能实施领导行为。渠道先行：渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。包括渠道设计与组织、风险承担、榜样。渠道激励：渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。渠道领导的作用：渠道指导 渠道沟通 渠道先行 渠道激励渠道领导方式：参与型 支持型 指导型渠道权力也有六种基础：奖励权力 强迫权力 法定权力 认同权力 专家权力 信息权力渠道权力的分类：强制性权力基础 非强制性权力基础渠道权力的分类：中介性权力 非中介性权力渠道权力的使用：许诺策略 威胁策略 法定策略 请求策略 信息交换策略 建议策略渠道合作的内容与形式：联合促销 联合贮运 提供专卖产品 信息共享 联合培训 地区保护 渠道关系的生命周期：渠道关系的知觉阶段 渠道关系的开发阶段 渠道关系的强化阶段 渠道关系的承诺阶段 渠道关系的散伙阶段渠道联盟的特点：长期性 自愿 高水平承诺案例分析题：渠道冲突及其类型 渠道冲突 资源稀缺 感知差异 期望误差 目标不一致 沟通障碍渠道冲突角色界定不清在营销渠道中，角色是对各渠道成员应该发挥功能和活动范围的界定，涉及“应该做什么”和“应该怎样做”的问题。如，对于售后服务活动，供应商和经销商之间往往无法在由谁来负责、怎么做和怎样补偿等问题上达成一致。 资源稀缺 为了实现各自的目标，渠道成员在一些稀缺资源的分配问题上有时会产生分歧，从而导致冲突的产生。如，无论是制造商还是批发商，都将零售商看作实现其分销目标的重要而稀缺的资源，制造商要保留一批销售业绩好的零售商作为直供客户，批发商则会认为这种资源的分配对其不利。感知差异 在营销渠道中，针对同一种刺激，不同的渠道成员可能会有不同的感知，或对感知有不同的理解。如制造商认为在超市进行促销活动，既有利于其销售，也会为超市带来人气，超市应该大力支持。但是，超市却常常向它们收取促销费用，因为超市认为制造商利用超市的空间为自己做了效率更高的宣传。期望误差 一个渠道成员会对其他成员的行为有所预期，并根据预期采取自自认为应该采取的行动。如果预期有误，它就会采取错误的行为，它的错误行为又会导致与其它成员的冲突。如，国美与格力的“激情碰撞”决策领域有分歧 由于发挥不同的功能，承担不同的责任，扮演不同的角色，渠道成员都有自己的决策领域。在组织松散的渠道中，决策领域有时需要争夺，当触及此类问题时，便常常引发冲突。如，在价格决策方面，零售商一般认为这是它们的决策领域，但有的制造商为了更好地控制终端，则严格限制零售商的定价或打折权力。目标不一致 渠道成员除了有一个共同的目标，还各有自己的特定目标。当渠道成员的目标之间不一致或不相容时，就容易产生冲突。如，在财务目标上，供应商希望更高的出厂或批发价，经销商则希望更高的购销差价。沟通障碍如果当事人之间不进行沟通，或在整个沟通过程中存在着大量的干扰，那么沟通就存在着障碍。不进行沟通、沟通困难或沟通无效，都有可能导致渠道冲突的发生。如，一家特许商AG公司有300多家特许加盟店，这些店主常常抱怨，因为他们觉得AG公司除了收加盟费外，很少和他们打交道，根本不提供什么支持，甚至起诉了AG公司。AG公司辩解说，他们需要加盟店按规定提供信息，否则无法提供支持。当时，只有不到半数的加盟店按AG公司的要求每月递交财务报表。渠道冲突的解决方法：确立共同的目标和价值观 组织共商共议活动倡导相互咨询 交换管理人员以增进相互了解 对渠道中的弱者提供帮助根据渠道性质的解决方法：问题解决法 劝解法 讨价还价法 第三方介入法治理结构：基于公司内部权力的层级 治理基于市场机制的市场治理 准一体化的治理结构 控制方式：权威 合约 规范 渠道控制的后果：渠道关系与互动 渠道满意 渠道效率 设计渠道控制标准 ：依据渠道任务设计渠道控制标准 依据渠道目标设计渠道控制标准 对营销渠道运行情况进行监测与评价：比较实际执行情况与控制标准 分析偏差的大小及容忍度 分析偏差形成的原因，制定纠偏措施 现金流量指标：销售贡献率 费用率 利润率 其他量化指标：货款支付率 存货周转率 资产使用效率 渠道层面的非量化指标 ：企业的渠道策略与渠道管理企业不同 渠道之间的互补与冲突 消费者或用户的渠道满意度渠道成员层面的非量化指标 ：与某一渠道成员的关系与互动 渠道成员的渠道满意度 渠道氛围 商品流量指标：销售增长率 渠道占有率 计划执行率 经营稳定性渠道效率评估的量化指标：根据渠道的跨组织特性，渠道效率需要从渠道和渠道成员两个层面进行评估从渠道层面评估渠道效率，主要是分析一条渠道总的运作效率 从渠道成员层面上评价渠道效率，主要是分析某一条渠道内各渠道成员执行渠道功能的效率。 5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804