绩效考核结果的运用.doc

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通过学习本课程，你将能够：
● 正确运用绩效考核结果；
● 顺利将绩效考核结果与薪酬挂钩；
● 正确设计薪酬结构体系；
● 利用考核结果促进员工成长。

绩效考核结果的运用
一、绩效考核结果如何与薪酬挂钩
1.绩效考核离不开薪酬
企业的绩效管理、绩效考核离不开薪酬。人力资源经理绩效管理不成功的关键原因就在于绩效考核的最终结果没与薪酬挂钩。考核的目的不是发奖金，但如果不与奖金挂钩，考核没有意义，因此必须正确认识薪酬。
 绩效的构成
薪是以货币形式支付给员工的经济性报酬；酬是以非货币形式支付给员工的非经济性报酬。
薪。经济性报酬有直接、间接和其他之分。直接的经济报酬包括基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等，间接的经济报酬包括公共福利、保险计划、退休计划、培训、住房、餐饮，其他经济报酬则包括有薪假期、病事假、休息日等。
酬。非经济的报酬分为工作和企业两方面。工作包括有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面则包括个人的社会地位、个人成长、个人价值的实现等。
 薪酬的制定
薪酬是激励员工的方式、方法。企业想要留住员工，必须使其从职业人变成事业人，才能根本解决问题。通过给员工加工资并不能让员工都满意，但不加工资员工肯定不满意。

【案例】
IBM和微软的工资涨幅
IBM在招聘员工时，工资不是行业中最有竞争力的，但是被招聘后工资涨得比较快；而微软招聘员工时，开出行业中最有竞争力，但涨得比较慢。不同的工资薪酬，出于相同的目的，实际上都是想把员工留下来。
IBM主要做硬件，没必要招聘时就找到行业中最优秀的人才，对薪酬也没必要早期付出太多，所以无需开出行业中最有竞争力的工资。员工进来以后，涨的幅度比较快，优秀的员工也就留了下来。
微软主要开发软件，需要找到行业中最优秀的人才，必须刚开始就给予行业中最有竞争力的薪酬，把最优秀的人才找来，之后涨的幅度就比较慢，员工产生意见，尽管想跳槽，但看到其他企业给的薪酬高不过现在，就又留下来了。

从案例可见，根据赫兹伯格的双因素理论“满意的对立面是没有不满意”，可以说，工资处于让员工没有满意，也没有不满意的状态，可见，薪酬是企业和员工博弈的最高境界。企业在制定薪酬时，需要注意两个关键点：
薪酬和职位有吸引力、竞争力。企业绩效考核的前提条件是要保证企业的薪酬和职位有吸引力，并且在同行业中没有竞争力，无法吸引员工。企业要想薪酬和职位在同行业中具有竞争力，就必须处于合适的位置。一旦企业的薪酬在同行业50位以下，薪酬没有竞争力，即使考核员工也不会在乎。此时企业可通过购买每年的行业薪酬调研报告，大致了解企业所处的位置，从而及时采取有效措施。
在现有基础上提高薪酬。企业只要引入绩效考核，薪酬在现有基础上至少涨20%，否则无需考核，只有把现有薪酬提高20%，考核后的工资才会和原来差不多，才不致引发员工的抵触情绪。薪酬与考核挂钩时，薪酬的总量一定要有竞争力。
 影响薪酬结构体系设计的要素
薪酬结构体系设计主要基于四因素：市场、职位、人和工作的绩效表现。
市场。即market，是指薪酬的总量在市场上具有的竞争力。市场是总的大因素。
职位。即position，每个职位的价值不同。企业要引入员工的任职资格体系。所谓任职资格体系，是指对员工进行职业生涯规划，每个职位有相应的任职资格要求。
员工要成长，职位无法成长就无法激励员工，企业必须建立任职资格体系，对每个职位做要求，让员工升级。等员工达到任职资格后，基于岗位、职位，再给予相应的薪酬待遇。
基于人。即people，每个人的能力有差异，企业要对人差异对待，如不同薪酬。为此，要引入技能，对人的岗位、人的胜任力进行评价。
绩效表现。即performance，在这个岗位上能不能产生绩效。
薪酬的总量要在市场上具有竞争力，体现岗位的价值，体现个人的能力，体现工作的绩效，体现忠诚，由此引入工龄工资。为体现长期激励，甚至可以引入股票期权。

要点提示
薪酬结构体系设计主要基于四因素：
① 市场；
② 职位；
③ 人；
④ 绩效表现。

2.绩效如何与工资挂钩
不管工资如何划分，都是总量工资的一部分，而把工资分成若干部分是为了激励员工。
 绩效工资发放
对于不同员工，绩效工资发放方式应不同。
高管人员。对高管人员，可以采用年薪制。需要注意的是，对采取年薪制的高管，平常要发岗位基本生活费。
中层管理者。对中层管理者，可以采用岗位工资加绩效工资加能力工资的组合薪酬。不同的中层管理者，绩效在薪酬中占的比例不同。如营销人员的绩效薪酬应该占相对较大比例，行政人员的绩效薪酬比例则可能低。
基层员工。对基层员工可以采用计件工资。计件工资本身是绩效工资，但很多企业在计件工资时，没有考虑发放方式、如何计件等，此时就必须做好前期测评。需要注意的是，计件工资的前提条件是必须保证活做不完，否则就无法发挥激励员工的作用。
 薪酬透明化
薪酬透明化的作用。薪酬透明化，有助于避免企业与员工在薪酬方面产生矛盾，具体说来，有两方面的作用：
第一，企业在招聘员工时，必须清晰告诉员工，企业对岗位付出的总体薪酬幅度，以及薪酬结构和发放方式；
第二，员工在与企业谈薪酬时，必须主动详细了解企业的薪酬结构和发放方式。
薪酬透明化程度。职业人和企业之间薪酬透明与否，各有利弊。薪酬不透明，会引起员工的好奇心理；但透明则容易引起员工的相互攀比。因此，薪酬要要注意透明化程度，做到不保密也不太透。
薪酬透明化程度与企业文化有关，企业文化正直、优秀可以相对公开；若企业文化不够，优秀且员工攀比较强，则不妨保密。
企业一定要根据企业的发展阶段、员工的成熟度来制定薪酬结构，薪酬结构没有永远的解决办法，一定要在一两年之内做出微调。

二、绩效考核结果与员工成长
1.做好员工职业生涯规划
要保证员工越来越成长，企业要建立员工的职业生涯规划系统。
 建立员工职业生涯规划的前提
企业建立员工职业生涯规划的前提是企业必须高速发展。要想真正给员工做职业规划，必须有新员工成长，老员工退出，要求企业高速发展。高速发展的企业，可以让员工不断晋升，对于不高速发展的企业，可在岗位上引入任职资格体系，让员工在岗位上得以局部发展、暂时发展，在岗位上尽量延长员工的职业生涯规划。
 建立高绩效的员工素质模型
在企业中建立高绩效员工的素质模型，能有效帮助员工开发潜能。员工职业规划有两个通道：轮岗和晋升。
轮岗。企业在设计轮岗时，技能越高、薪酬越高的岗才能轮。以人力资源经理和营销经理为例，人力资源经理可以轮岗为营销经理，但营销经理却无法轮岗为人力资源经理，原因就在于素质模型不同。尽管人力资源经理和营销经理都需要很强沟通能力和抗压能力，但是人力资源经理更容易获得营销经理具备的技能，而营销经理则相反。
晋升。晋升不会存在上述轮岗存在的问题。企业要设计让技术人员、营销人员等都能得到晋升，但不是让所有人都“当官”。通俗地说，技术员工做到高级工程师后，薪酬与企业副总差不多，通过这种措施，减少员工“当官”的想法。

要点提示
员工职业规划的两个通道：
① 轮岗；
② 晋升。

 建立任职资格体系
企业应该实行“适者上”，而不是“能者上”的策略。每个人的特质和潜能不一样，企业必须把员工放在适合的位置，为其建立相应的任职资格体系，才能产生绩效。企业可以通过培训与开发，发现员工的特质，进而为其提供合适的工作岗位。
2.建立培训与开发体系
 培训的注意事项
企业培训时，必须分不同主体，包括基层员工、中层管理者、高层，进行有针对性地培训，否则只是浪费时间和精力。
 建立培训与开发体系
企业要根据员工的个性特征、发展阶段、企业战略、员工的职业生涯规划等，建立一套企业的学习与成长系统，让员工和企业共赢。对于学习好的员工及时鼓励，包括物质和非物质奖励，如晋升、加薪等。
3.建立学习型组织
彼得圣吉在《第五项目修炼》中，提出建立一个学习型组织。
 学习型组织的重要性
学习型组织的形成，标志着企业管理系统的真正形成。
 学习型组织的内容
学习型组织中提出五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。
现实中，由于企业没有形成学习型组织，老板经过外部培训后，没有及时培训基层员工，造成老板进步，而基层员工落伍。企业要加强团队学习、集体学习，才能真正让企业和员工共同成长。

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