管理心理学复习资料整理—第二版.doc

第一章 管理心理学的研究对象、意义和方法管理心理学的定义：是运用心理学的原理和方法，研究管理活动中人的心理现象、心理过程及其规律，使个人或组织效率提高效率的一门科学。管理心理学研究的基本原则P9-P11（一）客观研究与理论指导相结合的原则（二）学科间整合与系统探讨相结合的原则（三）继承、引进与改造、创新相结合的原则第二章 中国古代管理心理思想中国古代管理心理思想的五大特点 P22-P30以人为本（重视人在管理中的作用）以德为先（提倡贤人政治，强调管理者的道德素质）中庸之道（凡事要适度，保持矛盾双方协调）无为而治（人应该适应自然，自觉服从客观规律的管理行为和过程）以和为贵（追求和谐）第三章 西方管理心理学的理论与实践解释“成就人”假设：P54上世纪50年代随着马斯洛提出需要层次理论和行为科学的发展，只是用人群关系来解释人们的工作动机略显不足，还包括成就欲望。主要人物：马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格主要思想：按照马斯洛的需要层次理论（生理，安全，爱与归属，尊重，自我实现）社会人假设虽然优于经济人假设，但也只是注意到了第三和第四个层次的需要，而对第五个层次不够重视。而第五个层次的需要才是最重要的激励因素。比较X理论与Y理论 P54X理论的假设: 1.一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。 2.大部分人对集体(公司，机构，单位或组织等)的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。 3.一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。 基于以上假设，持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。Y理论的假设: 1.大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。 2.人们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样回努力工作以期达到目的。 3.人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智等。希望在工作上的认同感，回自觉遵守规定。 4.在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。 5.许多人具有相当高的创新能力去解决问题。 6.在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。 基于以上假设，持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。 对比：X理论是悲观的、静止的和僵硬的，认为控制主要来自外部，由上级强加给下属。相反，Y理论是乐观的、动态的和灵活的，强调自我控制、自我指挥，并把个人需要和组织要求结合起来。X理论代表了传统的管理哲学，即依靠外部控制和不断的监督管理，Y理论强调人不是被动的，人有动机，会主动设法满足自己的需求。满足了自我需求，就能充分发挥人的潜在能力。启示：必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。第四章 目标管理心理目标的5大心理功能 P66-P68定向（使人们的行为按照一定的指向进行）控制（通过目标衡量和检查自己工作的完成情况，纠正目标执行过程中的偏差）激励（目标具有鼓舞和激励的作用）凝聚（共同的目标是群体动力的源泉）反馈（衡量结果与总体目标是否统一，是否匹配）目标冲突的基本类型 P88“接近-接近型冲突”：同时达到两个不同目标而引起的内心冲突。选择能带来较大满足的目标。“接近-回避型冲突”：一方面要接近一个目标，同时又想回避这一目标所产生的心理冲突。“回避-回避型冲突”：面临两个要同时回避的目标所产生的心理冲突。选择损害较小的一种。目标行为与目标导向行为的区别 P68目标导向行为，指为寻求达到某种目标而表现出来的行为。目标行为，即达到目标、满足需要的行为。目标导向理论认为，要达到任何一个目标必须经过目标行为，而要进入目标行为又必须先经过目标导向行为。两种行为对动机强度的影响是截然相反的，为了解决这一矛盾，使动机强度经常保持在一个较高的水平上，就必须交替运用目标导向行为和目标行为。也就是说，当一个目标实现后，应适时地提出新的更高的目标，以便进入一个新的目标导向过程，从而使动机强度维持在较高的水平上，使人保持一种积极的状态。目标管理的步骤 P83-P86一、目标体系的制定二、目标的实施三、对目标成果进行检查与评估第五章 人员招聘与培训、人员招聘的主要形式 P95 内部选拔、外部招聘、人员甄选的常用方法 P100-P105 心理测验、知识考试（一般知识和专业知识）、情境模拟、面试、人员培训的工作流程P107-P110培训需求分析（组织分析，任务分析，人员分析）培训设计和实施培训评估其培训效果不佳的原因 P111-P112（一）培训工作没有与单位的总目标相结合（二）仅强调培训计划，不强调培训效果（三）没有选择恰当的培训对象（四）只培训少数人员第六章 人员激励、 动机的概念 P120动机是激发并维持一个人的活动以达到一定目的的内在动力、 掌握几种主要的激励理论 P121-P134（太多）一、内容型激励理论（着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究）1、需要层次理论（1）按照由高到低的发展层次，人有5个层次的需要：生理，安全，爱与归属，尊重，自我实现（2）需要层次由低到高的发展是一个渐进的和波浪式上升的过程（3）自我实现需要得到满足会产生高峰体验2、双因素理论v 据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。v 影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。v 双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。v 因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。 3、成就需要激励理论（1）成就需要争取成功，希望做得最好的需求。（2）权力需求指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。（3）亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。二、过程型激励理论（说明人们为了完成工作目标是如何对行为方式进行选择的）（一）期望理论1、基本观点：弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。（二）目标设定理论挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。 （三）公平理论 该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。三、行为改造型激励理论（重点研究人的行为怎样转化和改造，如何使人的心理和行为变消极为积极）（一）条件反射理论（强化理论）基本观点：认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。 （二）归因理论v 该理论说明的是归因的维度及归因对成功与失败行为的影响。v 一般人对成败常做如下4种归因：努力程度、能力大小、任务难度、个人运气。、 了解几种常用的激励方法 P134-P138（一）目标激励（二）责任激励（三）工作激励（四）事业激励（五）培训和发展机会积极（六）晋升激励（七）经济激励（八）强化激励（九）参与激励第七章 人际交往与心理保健、了解影响人际关系的主要因素第一印象效应：第一印象效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象效应”的影响。晕轮效应：晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华桑戴克于本世纪二十年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，也即常常以偏概全。一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。晕轮效应，又称“光环效应”、“成见效应”、“光晕现象”，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。所以晕轮效应也可以称为“以点概面效应”。是主观推断的泛化、定势的结果。刻板印象：刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。晕轮效应是刻板效应的心理机制。、掌握挫折产生的原因 P152及其应对方式 P154产生原因：外部因素和内部因素外部因素由外界事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。内部因素包含个人生理因素和心理因素两个方面。应对方式：（1）正确对待失败与逆境（2）适时调整自己的期望值（3）接受自己，接受别人（4）精神宣泄法（5）改变环境、什么是职业倦怠？职业倦怠是指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。职业倦怠的危害与预防。P158-P159危害表现为三个方面：情绪衰竭，玩世不恭，成就感低落。（详见课本）预防可以采用预防和克服挫折的方法，适当的情绪调节。此外，暂时离开工作，进行短期休息，或者接受心理干预也会起到积极的效果。第八章 领导心理、 掌握领导者角色的几种理论 P164-P166（一）管理职能理论（计划、组织、领导、控制）（二）经理角色理论（人际关系、信息传递、决策制定三个方面，十种角色）（三）东方管理理论（纳言、用人、治法、处事、教化、修身）、 掌握并评价领导者行为方式的几种理论。P191领导行为方式的权变（一）菲德勒的权变模型（二）赫塞-布兰查德的情境理论（三）豪斯的路径-目标理论（四）弗罗姆与杰戈的领导者参与模型变革型领导理论（一）变革型领导的因素 1、魅力 2、感召力 3、智力激发 4、 个别化关怀（二）交易型领导因素1、权变奖励 2、例外管理 （三）放任性领导因素、 掌握领导者胜任特征模型的概念 P205是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素总和，即针对该职位表现优异要求而结合起来的胜任特征结构。第九章 信息与管理1、信息沟通的过程 P227-P228信息沟通是一个过程，这一过程包含信息发送者、信息传播渠道和信息接受者这些要素。在沟通过程中，个人、群体或者组织将某种信息传递给另外一个人、群体或组织。包括一下步骤：（1）编码（2）沟通渠道（3）译码（4）反馈（5）干扰2、言语沟通与非言语沟通言语沟通：是通过使用语言来传达和接受观点的过程。非言语沟通：为了传递一个信息而进行的沟通并不一定非要使用言语。一瞥、一笑、一皱眉、一种凝视、一个挑逗性的身体动作，它们都传递着信息。这表明，在沟通的讨论中，不包括非言语沟通(nonverbal communication)肯定是不全面的。非官语沟通通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递情息。 3、正式沟通与非正式沟通正式沟通网络(formal networks)一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通；非正式沟通网络(informal network)常常称为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员的社会需要。4、上行沟通、下行沟通与平行沟通上行沟通：自下而上的沟通 自下而上的沟通是在群体或组织中从低水平流向更高水平的沟通。员工利用它向上级(管理层)提供反馈，汇报工作进度，并告知当前存在的问题。自下而上的沟通使得管理者经常了解到员工对他们的工作、同事和组织的总体感觉是什么样的，管理者还依赖于这种沟通了解哪些工作需要改进。下行沟通：自上而下的沟通 在群体或组织中，从一个水平向另一个更低水平进行的沟通称为自上而下的沟通。平行沟通：当沟通发生在同一工作群体的成员之间，同一等级的工作群体成员之间，同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间时，我们称之为平行沟通。水平沟通常常在节省时间和促进合作方面是十分必要的。5、沟通中的个人风格类型P233-P234贵族型（说话简洁，实话实说）苏格拉底型（三思而后行，乐于争论）沉思型沟通风格（注意沟通中所建立的人际关系，不愿冒犯他人，喜欢讨好人）长官型沟通风格（喜欢控制讨论，有优越感）候选人型沟通风格（热情，富有支持性，善于分析和闲谈）参议院型沟通风格（兼具贵族型和沉思型特点）6、沟通中的主要障碍P236（1）信息过滤（2）选择性知觉（3）情绪影响（4）语言障碍第十章 时间管理心理自我应验预期P261：选择积极的态度就会导致积极的行动和结果，选择消极的态度则会导致消极的行动和结果，最后都会自我应验。自我效能P262：是个体对自己具有达到特定成就的能力的信念。第二方框时间管理方法的基本思想P268第四代时间管理方法则可以用第二方框的方法来表示其特点。它不是把注意力集中在事物和时间上，而是集中在维持、增进关系和取得成果上，即集中在维持产出和生产能力的平衡上。其基本思想可以用时间管理矩阵来阐明。第十一章 环境管理心理工作环境对人的心理的影响（举例）P296：照明、声音、色彩、仪器设计民族意识、民族情感、民族性格、社会思潮时尚、舆论.P303-P305民族意识：是指所有民族群体规范的观念成分以及在民族群体规范基础上形成的各种民族价值观念。民族情感：是以一定的民族意识为基础，对于事物的喜怒好恶的情绪体验。民族性格：是一个民族的群体人格，是一个民族在特殊的社会历史条件下形成的各种心理和行为特征的总和。社会思潮时尚：又称为社会风气或社会风尚，是指社会上流行的各种观念、爱好、习惯和行为方式。舆论：是社会上的众人对某些社会事件的一致反应和判断，是有代表性的综合意见。第十二章 组织结构与设计组织结构P312：是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。工作再设计的主要形式P324：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时间第十三章 组织文化组织文化P344：是由组织成员的态度、价值观、行为准则以及共同愿景所构成的认知体系。组织文化的类型P349-P350：社交型（社交性程度高但团结度低）利欲型（社交性程度低且团结度高）分散型（社交性程度和团结性程度均很低）融合型（社交性与团结性同时保持较高的水平）影响组织文化形成的因素P352：公司的创建者、成长历程、同事之间的交往传播组织文化的工具P353-P354：标识、传奇、行话、仪式、规章制度