1、简单梳理订单出货项目管理流程
最早接触项目管理是三年前，一个师弟在管理咨询公司工作，正好负责的就是企业内部的项目管理运行模块。受邀去参加他们公司组织的项目培训，里面有合作成功的企业分享自己的项目管理经验，简单学习了解了企业内部的项目管理。综合自己的过往经验，简单分享一下我的订单出货的项目管理浅见。
一、什么是项目？
说到项目管理，外行人一般是懵懵懂懂，仿佛懂又仿佛不懂，面对项目经理的头衔的时候，总是情不自禁伸出敬佩之感（我就是那个外行人！）。总之一句话：项目管理真高大上！
今天我用最草根的言语跟大家说说什么是项目管理？先来了解一下项目的定义：
美国项目管理协会在其出版的《项目管理
2、知识体系指南》中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。——来源于百度
划重点：
项目是临时性的工作，长期稳定的工作不能称之为项目；
项目是为了得到一个成果，还是与众不同的成果。
所以项目有哪些？
建一座房子可以成立一个项目；构建核电站可以成立一个项目；开发一个APP可以成为一个项目等等。
二、订单出货部的项目有哪些？
那么订单出货的工作哪些可以成为项目呢？貌似人资的工作都是日常工作：
招聘是日常工作；招聘进来人了就要培训，所以培训也是日常工作；有人就要做工资绩效，薪酬绩效就是日常工作，哪个月你不发工资试试？至于员工关系，也是日常工作啊！什么社
3、保公积金，什么员工活动等等。
思来想去，仿佛订单出货跟项目是没有关系的，其实不然。
所有需要创造性的东西，都可以成立项目，我们来发现一下订单出货有哪些项目可以开发？
招聘是否需要岗位职责说明书？需要！岗位说明书怎么来的？不要告诉我百度来的！一个新公司在成立之初，所有岗位的岗位职责说明书就可以成立一个项目部。很多HR都有这么经历吧，在做公司的岗位说明书的时候，各个部门推三阻四，反正跟他们的绩效也什么关系，基本上都属于不搭理人资部的状态，嚣张点的还会说：你们的事情别烦我！等到招聘到的人不合适的时候，又会埋怨人资：你们是怎么招人的！我要的人不是这样的！
那你要的是什么样子的人啊？你说啊！你不
4、说我们怎么知道啊！HR在内心马景涛咆哮。
如果成立一个项目部，每个部门都是项目组的成员，就不用人资部一个个舔着脸求人家帮忙了，项目部成员各司其责，必须完成相应的工作。
那么人资部可以做项目管理的内容还有哪些？
E—HR系统，KPI考核体系；招聘流程体系；大型员工活动；培训体系构建等等
这些需要跟外部协调资源的都可以成立项目部，项目管理就是解决资源协调难的问题！
三、项目筹备的流程和注意事项
先上一个流程，自己写的，可能不太专业，凑合看吧：
我就以0320精益生产项目为案例，最近我们在做精益生产改造，一是客户审核需要，二是企业发展需要。（因公司机密，只能马赛克处理，不要找我
5、要原图，仅供大家参考，我不会违反保密协议的，╭∩╮（︶︿︶）╭∩╮）
首先成项目部，确定项目目标：
在这里我强调一下，项目成立的时候一定要进行立项仪式，不然项目组成员还是依然爱搭不理。我们这个项目部成立的时候就是这样，涉及到公司的订单和未来的发展，依然有人消极怠工，例如我，当时忙的要死，就不清楚自己在这个项目部还是有职责的，被动消极怠工了。
明确项目部成员和职责：
进行任务目标分解，推荐WBS工具：
发放项目任务书，每个成员知晓自己的任务是什么，再根据指标制定项目进度计划 ，推荐使用甘特图：
方案的预算就不放在这里了，不太适合分享给大家，自己做的时候注意点。
项目实施的过程中要随时检查项目完成情况，并随着调整项目计划，项目收尾的时候，要做好项目验收以及项目总结，当然最重要的是项目奖惩了（最开心的就是发项目奖金了，钱钱才是最可爱的），促进项目组成员积极完成工作的当然少不了奖励机制。
整体流程大概就是这样了，有些地方不好写太细致，毕竟涉及到机密。
最后总结一下，想要在公司良好的推行订单出货项目管理：
1、公司高层支持，并愿意承担项目组管理职责；
2、做好项目任务分解，并落实到责任人；
3、做好项目进度计划，随时跟进并更新计划；
4、良好的沟通，项目在进行过程中，沟通必不可少，尤其是项目负责人的沟通能力一定要具备。
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