以贴心服务赢得客户服务.DOC

以貼心服務贏得顧客忠誠

[墨客商业书摘网站]
　　如果我們的顧客就像麥可、喬丹的球迷一樣，那麼當我們的企業成功的時候，他們會熱情的歡呼；當我們失敗的時候，顧客也不會立即棄我們而去，他們會盡情的支持我們，耐心的等待我們重新的站起來。顧客展現如此高度的忠誠，是企業與顧客建立的關係中最難得一見的，而能夠獲得顧客衷心支持的企業，勢必成市場上的贏家。
　　去年台北捷運於納莉風災之後，我們親眼目睹台北市民對捷運的高度忠誠度，當大家以熱切期盼的心情，在到數計時捷運開通的日子裡，我們發現捷運已經成為市民生活中不可或缺的重要交通工具，許多久未謀面的朋友因為搭捷運而再度偶然相逢，而它同時也牽動著市民的生活脈動。有人會說捷運的高度忠誠度主要來自於它的獨占，這種說法或許有些道理，但是真正維持捷運高忠誠度的因素還包括：良好的服務態度；持續進行中的服務創新；號誌指引系統的不斷改進；以及舒適的搭乘環境。
　　根據許多專家的研究報告顯示，顧客的忠誠度對於企業經營利潤有絕對的正面驅動效果，因此，有作為的企業莫不卯足了勁推動各種方案來提昇顧客忠誠度，以降低中老顧客的流失比率。
　　然而，在消費者意識高漲；產品不斷推陳出新；市場環境快速變遷的時代下，想要維持顧客的忠誠度有越加困難的現象，在過去一家公司可能只要透過電視媒體，就能對潛在的顧客進行良好的廣宣，然而最近我們發現電視廣告的效果是日益降低，其主要的原因是由於媒體的多元化發展，使得消費者的注意力為眾多媒體所稀釋的結果，同樣的廣告費用投入或許只能得到原先一半不到的影響力，這同時也促使許多企業開始改弦更張，重新思索新的媒體操控模式，以強化顧客的品牌忠誠度。
　　而近期影響顧客忠誠度最大的主要因素是經濟蕭條，由於不景氣因素的影響，使得顧客對於價格的敏感度提高，價格便成為顧客選購產品時優先考量的因素之一，而於市場大餅大幅萎縮的情況下，更造成超額產能的形成，進一步引發企業間的價格競賽，如果企業所處的是成熟度較高，或產品規格較為標準化的產業，例如個人電腦、金融商品、家電產品，這種現象將更形嚴重，消費者會於同一等級的產品當中遊走，以找出價格對自己最有利的產品。
　　在產品越來越難以形成差異化的產業裡，服務就成為決勝的關鍵，如何將服務有形化、具體化，是企業未來提昇顧客忠誠度的重要關鍵。
華信銀行就是率先將服務具像化的典範，MMA
　　此外，單一的危機事件也會讓顧客忠誠度發生轉變，日本雪印乳業就曾經因為食品中毒事件的處理緩慢，導致含毒素乳品之回收延誤，使得食品中毒人數於一周內快速攀升至一萬人以上，最後雪印不得不宣布無限期停產，此次中毒事件雪印不但損失了二十億日圓，更讓消費者對雪印失去了信心。危機可以覆舟，也可以載舟，當美國政府於921攻擊，宣布關閉當地機場之後，使得交通工具無法直接進入機場，華航的危機應變小組馬上安排免費巴士接送乘客入機場，由於能夠及時提供如此貼心的服務，這一段期間華航櫃台充滿著乘客，當然最近華航的再度發生空難事件，對於客戶的忠誠度一定有相當大的影響，然而華航於921的卓越表現，卻是值得我們讚賞與學習的。
　　當然，造成客戶忠誠度下降的原因絕不僅只於此，還會受到下列種種因素的影響，導致顧客流失率的提高：
一、由於生活型態轉變而導致需求的改變，例如結婚、搬家或有小孩。
二、因為經濟景氣的波動，造成顧客消費能力的改變。
三、企業無法滿足顧客的新需求或需求的轉變。
四、顧客發現更好的選擇與解決方案。
五、顧客對我們提供的服務感到不滿意。
六、粗魯無禮的第一線服務人員。
七、企業所提供的產品與服務和顧客的預期有差距。
八、購物流程不方便，讓顧客覺得和我們做生意不容易。
九、企業帶給顧客不好的購物經驗。
十、遭遇競爭者毫無理性的殺價競爭。
　　面對這種種不利於顧客忠誠度的影響因素，企業必須有所作為才能防堵可能產生的顧客流失，對於企業為了避免與防範顧客流失所從事的各種活動，我們通常稱之為叛逃管理（Defection Management），首先要能掌握那些顧客有可能流失？顧客流失的因果關係為何？當我們對於顧客流失的主要原因能有效掌握的時候，才有可能擬定妥善的對策來加以因應。
　　以電信產業為例，顧客轉換手機門號的機率就相當的大，如果不能適切的採取因應對策，根據美國的研究顯示，顧客有可能於五年內全部流失，在台灣有許多人就因為想換手機，結果連門號也跟著換掉，如果電信業者能夠於顧客想要換手機的時候，給予他們具吸引力的折扣價，就可以將顧客流失率有效地抑低。問題是許多業者或許有想到這樣的作法，但卻沒有透過適當管道與顧客進行互動，使得許多老顧客並不知道電信業者有這樣的優惠措施，要不就是不知道如何申請，或者申請的手續困難繁雜，因此，在此要特別強調的是：「有好處一定讓忠實的顧客知道。」
　　人人都知道要把主要資源運用在最有價值的顧客身上，不要把時間浪費在不重要的顧客身上，但是上面的敘述說起來簡單，實務上卻是不容易做到的。為了掌握最有價值的顧客，我們常用的工具是顧客終身價值（Life Time Value），這個工具要計算的是：「企業於取得新顧客一段期間之後，每一位顧客的平均利潤淨現值。」可是由於顧客終身價值（Life Time Value）的計算，牽涉到平均消費、顧客保留率、變動成本、保留成本、推薦比率、折現率等資訊的取得，如果不能取得正確的數字，則所有的努力都將落空。
　　為了準確地計算顧客終身價值，企業有可能必須導入新的管理工具，近來最受眾人矚目的是ABC（作業制成本制度，Activity Base Costing），當我們導入此一新的成本計算工具後，有時會有意外的發現，過去被認為是帶來利潤的顧客，可能因為耗用企業大量的作業成本之後，反而成為賠錢的顧客，這使得企業資源與績效評估的基準，必須加以重新的調整。
顧客終身價值分析表
年度
總顧客數
保留率
總收益
變動成本
淨利
利潤淨現值
第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

第六年

第七年

　　另一個企業於進行忠誠度管理常犯的錯誤是，誤以為顧客消費額度與顧客價值會有完全的關聯性，常見的是把大量單次採購的顧客當作最有價值的顧客或者是把現有採購量小的顧客視為不重要的顧客，這兩種看法都是有失偏頗的，容易造成資源扭曲誤置的現象。
　　美國有一家超市就曾經為了吸引顧客上門，於感恩節的時候贈送火雞給顧客，結果引來投機型顧客的搶購熱潮，事後該公司衡量這項活動的成本效益，結果發現這些「投機客」所帶來的利潤，並無法彌補促銷活動所投入的成本。通常單次大量採購的消費者不一定是忠實的常客，長期所帶來的利潤往往不會大於經常上門的消費者，這一類型的顧客為了折扣而大量採購，屬於精打細算型的顧客，不一定能夠帶給企業應有的利潤。
　　換一個角度來看，消費額度較低的顧客也不一定價值較低，有可能他們具有相當高的消費潛力，但是卻因為不滿意我們的服務，而降低了消費的意願，在較為成熟的市場裡，顧客可以選擇的廠商經常是超過五家以上的，例如一個消費者可能同時擁有多家銀行的信用卡，可是他常用的信用卡只是其中的一張，對於某一家信用卡公司不重要的顧客，可能是另一家公司最有價值的顧客，因此，我們要想辦法成為此一類型顧客的主要交易對象。可惜的是有許多企業把消費額度較低的顧客視為不重要的顧客，給予較低水準的服務水平，使得他們對廠商完全失去信用，成為永遠不再回頭的顧客。
　　當我們有能力將數量龐大的顧客群，有效地加以區隔，才有可能針對不同的市場區隔，採取不同的行動策略。企業必須運用創意來篩選顧客，以鎖定具有價值的顧客，或許我們可以將顧客區分為流行追求型，精打細算型，重視服務型、成本消耗型四大類，重視服務型的顧客願意付出較高的代價來取得相對的服務，其忠誠度高不容易流失，屬於A級的顧客；精打細算型的顧客會經常性的尋求更好的廠商，其忠誠度略遜於A級顧客，但是還是能夠帶來合理的利潤，屬於B級的顧客；流行追求型則是習慣性的換廠商，花成本挽留他們可能也不濟於事，屬於C級的顧客；成本消耗型則屬於典型的澳客（台語發音，表示最差勁的顧客），我們不但不能從他們身上賺到錢，還要忍受他們經常性的干擾，使得公司的經營產生虧損。

　　對於重視服務及精打細算的顧客，我們要給予相對等的服務水準，以免他們為其他競爭者所覬覦，同時透過各種創意手法來強化關係，而流行追求型的顧客則無需特別花心力去照顧，因為他們遲早要離開的，對於會耗用大量成本的澳客，則最好敬而遠之。
　　當我們於篩選或避免某種類型的客戶時要特別小心，最好不要讓這些顧客感受到公司對他們有所歧視，或者因而得罪顧客，在網際網路盛行的今日，得罪顧客絕對是得不償失的，最好不知不覺中與這一類顧客逐步的疏遠。甚至應該設定某些阻絕條件，讓這些顧客不得其門而入，這就像某些外商銀行會設下二十七萬的存款額度，以確保自己所服務的對象都是屬於較高層級的顧客。
　　同時是好消息也是壞消息的是，顧客的忠誠度是會隨著時間而改變的，因此，表現好的廠商永遠有機會重新爭取到顧客的認同，無法為顧客創造價值的企業就要特別小心了。
　　即使擁有高度忠誠的顧客群，也不代表我們可以從此就高枕無憂，廠商要隨時留意顧客忠誠的原因是否過於薄弱，或者很容易為競爭者所模仿取代，有時顧客之所以會忠於一家公司，主要的原因是因為轉換成本（Switch Cost）實在是太高了。譬如當企業採購了一套ERP系統之後，通常會希望它至少可以用五年以上，因此於初期投入成本尚未回收之前，絕對不會於短期間貿然換掉系統與供應商，但是這只是暫時的，一旦不滿意程度累積至某種程度，無法提供顧客貼心服務的企業，遲早會為顧客所唾棄。
　　而於時間的考驗之下，再強勢的品牌也有可能喪失顧客的認同，在碳酸飲料市場上所向披靡的可口可樂，近十年來就遭受到百事可樂強烈的行銷攻勢，逐漸喪失他們於口味偏好上的優勢，百事可樂採取的策略是從口味尚未定型的兒童身上下手，他們於「兒童行銷」上花下大功夫，經過長達十幾年的努力，終於產生「量變」變成「質變」的效果，這一點和早期麥當勞進入台灣市場時，也是從兒童市場開始有異曲同工之妙。最近可口可樂推出QOO果汁，也開始強力猛攻兒童市場，或許是想以其人之道還治其人吧。
　　提高顧客忠誠度是一件不容易的事，但卻是值回票價的事，我們必須隨時掌握目標顧客可能的需求變動，並且想出一石兩鳥的做法，一方面能夠降低顧客流失的比率；一方面又要能提昇他們的消費額度。而任何的顧客忠誠活動絕對不是一句口號，組織要能快速調度與分配資源，同時又要能與關鍵績效指標（KPI）產生連動性，才有可能讓行動完全落實。