绩效监控.doc

昆明天易集团绩效监控
绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式多下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
绩效监控的目的：确保组织、部门及个人绩效目标的达成。
一、组织层面
（一）本公司自绩效协议签订起开始绩效监控环节，采用以下绩效监控的方法：
1、书面报告。下级以文字或图表的形式向上级报告工作进展情况，有定期（如：日志、周报、月报、季报、年报等）和不定期（重大工作的专项报告）两种类型。
2、绩效会议。管理者和下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通。
3、走动式管理。高层领导者通过实地调研，与绩效计划执行者面对面沟通。
（二）昆明天易集团绩效监控内容
1、组织系统协同监控。
管理者需要对组织系统的协同性进行监控，确保所有人的工作行为和工作产出都能为实现组织战略目标服务。
2、关键流程的监控。
对于关键流程的监控在于识别战略性流程、衡量战略性流程、改进战略性流程三个阶段。
3、个人绩效的监控。
绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。管理者需要通过对下属绩效目标的完成情况进行及时监控，保证下属及时达成绩效目标进而推动部门和组织绩效目标的顺利实现。
（三）在绩效监控的过程中，本公司把绩效沟通、绩效辅导、绩效信息的准确收集作为绩效监控成功的重要手段。
1、 绩效沟通。是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。
1) 绩效沟通的目的：
A、通过绩效沟通可以帮助下属提升能力；
B、通过绩效沟通能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确；
C、通过绩效沟通能客观公正地评价员工的工作业绩；
D、通过绩效沟通能提高员工的参与感、工作积极性和满意度；
E、通过有效的沟通使员工发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向
2) 绩效沟通的内容
A、下属工作情况
B、下属工作进度
C、员工绩效评价结果
D、工作变更情况
3) 绩效沟通的方式：
A、正式的绩效沟通
a、 正式的书面报告
b、定期会面：包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加的团队会谈。
B、非正式的绩效沟通：非正式绩效沟通有较好的及时性，非正式沟通没有固定的模式，利于管理者的运用。
4）沟通原则：
A、对事不对人原则
B、责任导向原则
C、事实导向原则
5）绩效沟通技巧
A、积极倾听技巧
a、解释
b、向对方表达认同
c、简要概括对方表达的内容
d、综合对方表达的内容
e、站在对方的角度大胆设想
B、非语言沟通技巧

注意肢体语言的含义以及应用
C、绩效沟通中组织信息的技巧
a、信息的完整性
b、信息的准确性
2、绩效辅导。公司领导采用恰当合适的领导风格，在进行充分沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在障碍，激励和指导下属，以帮助实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
A、领导风格的选择
本公司是依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格。
a、指导型领导。
领导发出指示，下属不参加决策
b、支持型领导。
领导者对下属很友善，而且更多的考虑下属的要求，关心下属。
c、参与型领导。
下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属的意见
d、成就指向型领导
领导者为下属设置挑战性目标，相信下属能达到这些目标。
B、绩效辅导的实施
提供指导

辅导与帮助
执行计划
发现问题
问题解决
信息汇总

提供培训

绩效辅导的流程

a、绩效辅导时机
a）、正在学习新技能时
b）、正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效的完成任务时
c）、被安排参加一项大的或非同寻常的项目时
d）、面临新的职业发展机会时
e）、未能按照标准完成任务时
f）、弄不清工作的重要性时
g）、刚结束培训学习时
b、绩效辅导方式
绩效辅导方式受管理者的执导风格的影响非常大，而管理者的执导风格是一个从教学型指导者到学习型指导者的连续型过程。

教学型指导者 学习型指导者
命令和劝说 演示和帮助 拓展和挑战 鼓励和表扬

执导风格
3、绩效信息的收集
A、信息收集的意义：
a、绩效信息是绩效监控决策的基础
b、绩效信息是绩效评价决策的依据
c、绩效信息是绩效改进决策的依据和保障
B、信息收集的内容：
a、绩效目标决定绩效信息收集的范围
b、信息收集的内容需要面向绩效评价
c、绩效信息一般分为关键事件，业绩信息和第三方信息三种类型
C、绩效信息的来源：
a、上级是绩效信息的主要来源
b、同事，下级，本人也是绩效信息收集的重要来源
c、外部客户是必要的信息来源
D、信息收集的方法：
a、工作记录法
b、观察法
c、抽查或检查法
d、关键事件法
E、管理者在绩效信息收集过程中主要要做好如下几个方面的工作：
a、定期安排与下属会面来评价他们的绩效
b、对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标
c、回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表、
d、到各处巡视工作的进展情况，并于下属进行非正式讨论
e、从下属的同事那里获得关于下属绩效相关信息的反馈
f、检查工作的产出与结果，检查其质量或准确性
g、要求下属做工作进展报告
h、提出要求后，检查任务完成情况，或看是否需要帮助下属解决的问题
i、通过分析工作结果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成情况
j、关注顾客投诉和满意度，容易评价检查员工绩效。
二、 个人层面
（一）个人状况及风格
1、人力资源部经理刘明，管理人力资源部各项事务事务。
刘明是我公司早期的人力资源专家，一直从事人力资源相关工作，有丰富的工作经验。其下级对工作具有主动性，工作的质量也相对较高。在工作中，刘明会积极与下属之间进行团队沟通协调。并体谅下属，属于支持型领导
2、销售部经理王强，管理销售部门各项事务。
王强是近些年来到公司的，从销售专员一步步晋升到经理职位，在从事销售行业多年，有丰富的销售经验，有很强的交际能力，能协调和指导下属的销售行为，能与下属形成良好的工作关系。销售专员需要明确完成其工作目标，对于王强下发的指令，员工也能积极地完成，但员工不参与决策，属于指导型领导。

（二）绩效沟通
1、人力资源经理
人力资源经理的绩效沟通在工作中起到了至关重要的作用，人力资源经理和下属进行正式与非正式沟通相结合的绩效沟通，达成一致的绩效目标，绩效沟通过程中对员工出现的问题沟通主要是考虑到，人事专员在执行任务的过程中可能会遇到困难，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时人力资源部经理应该及时出现，指导并帮助员工排忧解难。下级行为偏差纠正沟通，是要求上级对下属在执行任务的过程中所采取的方法和手段进行监督控制，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为。与此同时，对于员工好的行为和进步进行也应该及时地赞扬，这会对员工的工作起到非常好的激励效果。
2、销售部经理
由于销售专员的销售能力需要不断提高，但绩效结果对其薪资的影响较大，所以大部分员工的工作积极性还是较高的，所以销售部经理对销售专员在工作前应该有事前沟通。事前沟通能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它、重视它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。
在每个销售季度工作完成后，双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。

（三）绩效辅导：
1、人力资源部经理对人事专员的辅导：
（1） 采用学习型指导方式，上级对下属的工作完成情况用鼓励和表扬的方式进行辅导；
（2） 双向性学习，在工作中，上级能更多的为下属分析工作环境，下属能学习上级的工作经验更好的完成工作任务。
2、销售部经理对销售专员的辅导：
（1） 采用教学型指导方式，为销售专员提供学习与培训机会，提高其专业技能。
（2） 在工作中能给销售专员一些演示销售技巧的帮助
（四）绩效信息的收集
1、人事专员绩效信息收集
A、直接上级掌握下属的情况是比较全面的，他能正确的看待员工的工作态度，行为和结果。人力资源部经理的评价是人事专员绩效信息收集的主要来源。
B、对于人事专员的工作情况，员工的满意度是最能体现的，所以同事间的评价，是人事专员绩效信息收集的重要来源。
C、个人的一些工作上的感受也是绩效信息收集的来源之一。
2、销售专员绩效信息收集
A、销售经理对销售专员的评价
B、同事间的互评，以及自我评价
C、对于销售专员来说，经常与客户打交道，所以外部客户的评价是销售专员绩效信息收集最重要的依据。