上海东方传媒集团的发展战略研究.doc

存档日期： 存档编号： 徐 州 师 范 大 学 科 文 学 院 本科生毕业论文（设计）论 文 题 目： 上海东方传媒集团的发展战略 姓 名： 沈亚运 学 号： 098312124 专 业： 市场营销 年 级： 09市场营销 指 导 教 师： 徐峰宇 科文学院教务部印制上海东方传媒集团的发展战略【摘要】上海东方传媒集团自建立伊始，就制定了明确的跨区域发展战略目标。综观其跨区域发展战略，呈现出明显的从内生性转向外生性、从传统媒体转向新媒体、从单环节转向全产业链、从业务合作转向资本运作等发展特点。作为一个具有代表性的区域广播电视媒体，上海东方传媒的跨区域发展战略值得借鉴和思考。【关键词】上海东方传媒；跨区域；战略目 录一、媒体发展背景4（一）媒体发展策略理论4（二）国外媒体发展策略概况5（三）我国媒体企业发展现状5二、上海东方传媒集团的发展策略6（一）品牌塑造：跨区域发展先行战略6（二）多方出击：关联产业拓展战略8（三）强强联合：资源嫁接整合发展战略9（四）组合发展：多媒介形态市场拓展战略11（五）合作投资：国际化传媒市场发展战略12三、东方传媒集团发展策略简析 13四、推动我国媒体企业发展的合理建议 13参考文献 15一、媒体发展大背景（一）媒体发展策略理论媒体策略是对任何市场状况提供解答，但并非由定律或程式衍生而出，消费者和媒介调研只能作为思考和决策的方针。媒体策划不是科学，媒体策划是以科学的原则处理一种艺术。媒体策略是达成媒体目标的解决之道或方法，它包含以下几个因素：目标对象、地域限制、媒介排期、媒介比重。目标对象是广告必须针对的对象，可以根据年龄、性别、收入、教育、生活形态等等来划分。而地域限制是为市场排序服务的，因为目标市场也是可以根据地理位置来划分的，一旦选错地方，则可能功亏一篑。媒介排期是指广告投放的时间和长度，这是媒介预算分配或投放量的季节性考虑。同时，在投放广告时还可以采取媒介组合策略，这样可以提高效率，并得到尽可能多的目标消费者的注意。媒体发展策略是媒体企业为了发展壮大而采取的策略。它不同于媒体策略，它更加注重其自身的发展。因此，媒体发展策略一般是指媒体企业在现有产品或现有市场的基础上进行扩张，尽力提高市场占有率的策略。它包括市场渗透策略、市场开发策略和新产品开发策略。市场渗透策略，即采取各种措施，设法在现有市场上扩大销售，进一步提高市场占有率。其方法有：促进现有顾客更多地购买本企业的产品；吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品；激发潜在顾客购买动机，使之成为本企业产品的现实顾客。市场开发策略，即通过开拓新市场扩大企业现有产品的销售。其方法有：把原来的潜在顾客变为现实顾客；在现有的销售区域内开辟新的销售渠道；发展新的销售区域（地理区域）。新产品开发策略，即向现有市场供应改进产品或新产品，满足现有市场上的不同需求。（二）国外媒体发展策略概况随着时代的发展，新兴科技日益取代传统科技，新媒体日益受到年轻人的喜欢，受众分流加快，广告竞争加剧。这些是所有媒体企业都要面临的问题，甚至是非媒体企业也要进行认真分析这些因素才能顺利在市场上占有一席之地。现如今，很多国外媒体企业通过兼并或是收购或是联合其他媒体企业来扩张自己的业务范围和经营范围。他们在不断扩大自己的地域范围来试图增加自己的经营范围。同时，还有为数不少的企业希望通过收购和兼并中国的媒体企业来打开中国媒体业的大门，进入我国市场进行发展。（三）我国媒体企业发展现状广电媒体的跨区域发展是我国广电产业发展的特别命题。西方国家广电媒体的跨区域发展，从广电媒体诞生以来就持续进行。从单一的电台电视台到电视网的形成，从电视网到传媒集团化、全球化发展，西方国家的广电媒体通过市场化并购等多种方式已形成一些跨媒体、跨行业、跨国界的超大型媒介航母，在世界范围内占据着重要的市场地位。而我国尽管从上世纪90 年代以来，广播电视媒体市场化程度不断深入，但“四级办”的基本政策、“事业单位企业化管理”的媒体定性以及地方壁垒，使得广电媒体在市场化经营的过程中，始终很难突破行政区域藩篱，这在很大程度上影响了我国广电媒体的长足发展。2000 年，国家广电总局印发了关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见，第一次对广电集团的指导思想、基本职责、组建原则、管理体制、审批程序、组织领导进行了详细规范。2001 年底，国家广电总局颁布关于广播影视集团实行多媒体兼营和跨地区经营的实施细则，对广电经营的跨媒体、跨区域问题进行了界定，其中明确指出：“选择若干具备条件的省（区、市）广电集团及广播电台、电视台进行跨地域经营试点”。文件进一步明确了积极推进媒体集团化改革，组建跨地域、多媒体集团的目标，为广电媒体跨区域发展指明了方向。自此，我国广电媒体开始不断探索跨区域发展之路，媒体间跨区域合作与发展陆续展开。二、上海东方传媒集团的发展策略上海东方传媒集团有限公司（原上海文广新闻传媒集团，简称SMG）作为中国最大的广电传媒集团之一，自组建伊始，就提出“从为播出而制作转向为市场而制作”、“从地方性广播电视播出机构转变为面向全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”两个转变目标。如今，SMG业务板块涵盖影视剧、少儿动漫、综艺娱乐、体育赛事、生活时尚、专业财经资讯、纪录片、电视购物、新媒体、大型活动等内容制作及投资、运营领域，并积极进行跨媒体、跨地域拓展，集团的知名度、影响力位居中国传媒业前列。作为一个具有代表性的区域广播电视媒体，上海东方传媒的跨区域发展战略值得借鉴和思考。（一）品牌塑造：跨区域发展先行战略品牌是企业最具价值的财富之一，它既有经济价值，又有战略意义。在这样一个过剩传播、同质化产品竞争异常激烈的时代，品牌已成为企业在市场环境下打造核心竞争力的法宝，是企业经营管理中的重要战略之一。在广播电视产业中，随着市场化运行机制的逐步建立，品牌的建构和经营也具有重要意义。品牌不仅代表了广播电视媒体及栏目的形象，也意味着优良的品质和鲜明的个性。具有较高的知名度和满意度的品牌栏目，不仅能带来较高的市场占有率和丰厚的广告收入，还能产生强大的社会影响力。因此，媒介品牌既是一种竞争力，又具有吸引力；既能培养忠诚度，又拥有信任度。强化品牌意识，重视品牌的建构和经营，是媒介为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性谋划方略,也是媒介整体发展战略的重要内容。上海东方传媒成立伊始，就意识到品牌建构和经营的重要性，并确定了以品牌取代地方色彩浓郁的报台名称，运用统一品牌整合多种资源，实施资源重组、业务重组、机构重组，最终在市场上确立自己地位的集团发展战略。综观SMG品牌的建构，包括三个层次：集团品牌、媒体品牌及产品品牌。集团品牌就是上海东方传媒集团(SMG)，它的影响空间在行业内乃至未来的资本市场；媒体品牌就是东方传媒旗下一个个独立运行的品牌实体，各自有综合性的媒体业务和拓展平台，比如第一财经、百视通、炫动传播、星尚传媒等等；产品品牌包括名栏目、名主持人、金牌制作团队等。SMG旗下的第一财经作为SMG打造最为成功的媒体品牌，其品牌效应已十分突出。在第一财经品牌下，SMG除了开办全国发行的第一财经日报、第一财经频率、第一财经频道等财经专业媒体，还增设了周刊、网站、研究院、无线业务及其它金融商业信息服务业务。通过一个品牌和一个整合管理运营平台，SMG着力向数字媒体和数据库、金融终端等数字服务业态发展，以期成为中国领先的全媒体金融与商业信息服务集团。也正是因为有了对第一财经专业化财经内容品牌的打造和经营，在与宁夏卫视的合作中，第一财经成为合作的首选频道。此外，东方卫视曾被传媒杂志评为中国十大创新传媒，并多次被评为中国最有投资价值的广播电视品牌；BesTV也被国际媒体评价为全球最著名的IPTV产业品牌之一。产品品牌方面，SMG综艺娱乐板块推出了舞林大会、加油！好男儿、全家都来赛、笑林大会、相约星期六、家庭演播室、闪电星感动等一批在全国产生较大影响的综艺娱乐节目。2008 年，SMG娱乐产业收入近6 亿，在中国电视娱乐市场名列前茅，所制节目行销全国200 多个电视台及海外30 多个国家和地区，被业界公认为都市娱乐品牌代表。东方卫视的看东方、真实传媒的纪录片编辑室、档案、大师、往事也都是东方传媒集团的品牌栏目。（二）多方出击：关联产业拓展战略置身资源丰富、国际化色彩浓厚但媒体监管环境特殊的上海，上海东方传媒一方面在政策范围内将体制内的产业空间尽力开拓到极致，另一方面也有意识从关联产业着手，通过打造集团的多元架构，占领全国乃至国际市场，实现跨地域和规模化发展目标。2009 年，SMG向市场推出自己制播分离改制后的第一军团5 个板块：炫动传播、百视通新媒体、第一财经、新娱乐、东方购物。这五大板块设立了新的公司主体，按照财经、影视娱乐、动画、新媒体和电视购物的业务分类吸并SMG内的同类业务。其第二军团则包括东方卫视、星尚传媒、真实传媒、上海电视传媒、五星体育传媒、东方盛典传媒、五岸传播及上海广电影视制作等公司，覆盖新闻、财经、综艺、影视、时尚、体育、纪实、少儿、演艺、购物、培训等产业集群。近几年，SMG在多元产业发展方面动作频频。2009 年SMG完成胶片电影4 部，投资制作电视剧14 部437 集，创作生产出喜羊羊、蜗居、媳妇的美好时代等一批具有较高票房和收视的影视剧作品；2010 年SMG完成30 集谍战剧借枪、36 集传奇剧上海，上海！、30 集励志剧杜拉拉升职记等有影响的大剧，“喜羊羊与灰太狼”之牛气冲天、虎虎生威、麦兜响当当和风云决四部动画片不仅获得巨大成功，在动画电影的形象授权、系列衍生产品的销售中也小有收获。2010 年11 月SMG又与中国对外文化集团和韩国CJ集团合作成立“亚洲联创”，主营音乐剧和大型演唱会。2011年6 月，SMG推出经典音乐剧妈妈咪呀中文版，正式进军音乐剧这一全新领域。除了传媒领域外，SMG较早就与韩国CJ 家庭购物株式会社共同投资成立上海东方希杰商务有限公司，进军家庭购物产业。目前公司通过电视、网络、会刊(商品目录)三大事业领域，共享接单与物流基础设施，开展家庭购物业务，为上海、华东乃至全国广大消费者提供各种在线商品信息和商品订购服务。2010 年4 月，东方购物获得广电总局批准，成为全国首家24 小时电视购物频道，当年销售收入达到50 亿元，为整个SMG集团2010 年的110 亿元总收入贡献了近一半。从传统广播、电视、平面媒体到新兴媒体，从传媒行业跨界零售服务、娱乐产业，SMG从内容提供商转身涉足渠道运营，同时也渗透到运营服务和投资领域，形成了横跨报纸、杂志、广播、电视、IPTV等新媒体的全媒体业态。其多元的媒体业务架构和产业纵深在中国当下首屈一指。在传统广播电视业务的跨地域发展还受限政策空间的背景下，SMG从关联产业入手的多元业务布局和跨区域发展战略，为集团未来规模化发展乃至国际化跨界发展奠定了良好的基础。（三）强强联合：资源嫁接整合发展战略上海东方传媒集团建立伊始，就有着很强的资源整合意识，并对资源整合对象有着自身明确的要求。SMG掌门人黎瑞刚对此曾特别提出，“我们需要的是那些在资本背后拥有资源的资本，这样的资本跟我结合之后，它就会把资源带进来，这些资源跟我们进行嫁接，这样就会产生更大的市场。” 纵观SMG自成立以来所有的合作，无不体现其强强联合、资源互补的合作取向。在电视购物领域，2003 年，SMG选择韩国CJ 集团合作创办东方购物，看重的是CJ 旗下购物频道在2002 年就实现销售收入12 亿美金的斐然成绩、丰富经验和成熟的市场化经营模式；在演艺经纪方面，出于锻造传媒和娱乐产业链的目的，SMG跟世界五大唱片公司中最大的唱片公司环球唱片公司合资成立艺人经纪公司上腾娱乐公司(SUM)。环球唱片公司拥有国际化的品牌和强大的艺人资源，而这种资源既是娱乐产业链的核心资源，又是我国传统电台、电视台所不具备的。SMG希望通过其国际化品牌、艺人经纪经验和媒体嫁接，启动娱乐产业最上层环节，通过开办演唱会，制作MTV，提供手机铃声服务等打通整个产业链。2009 年，SMG和报刊结构最合理、读者覆盖最全面、综合运营能力最强的国内顶尖综合性报业媒体集团南方报业传媒集团签订了战略合作框架协议。SMG希望借力其强大的内容生产能力和深厚的文化底蕴，在电视文化开掘和节目厚度积累上有所突破。在IPTV技术和新媒体业务方面，SMG与微软、Cisco、华为等国际知名公司合作，以期打造业界领先的媒体运营管理平台；同时，SMG旗下新媒体运营公司百视通与欧洲最大电信运营商以及全球领先的IPTV、手机电视和互联网服务提供商法国电信在上海达成战略合作，双方宣布将在三屏融合技术、内容、投资等领域进行全方位合作。法国电信在全球拥有1.9 亿用户，其中三分之二为旗下Orange 品牌用户。2008 年集团收入为535 亿欧元。2010 年5 月，SMG与中国银联签署战略合作协议，共同探索基于数字电视、IP 电视、手机电视、互联网电视和电视购物平台等广电行业多终端平台的在线支付解决方案，联手打造新型支付模式。通过以上连续不断的强强合作，SMG的发展速度和规模都呈现超常发展态势，在传媒和娱乐产业一直引领风潮。（四）组合发展：多媒介形态市场拓展战略SMG一方面积极寻求和其他卫视及国外电视台合作，另一方面大力进行新媒介形态的跨区域发展。卫星电视方面，早在2003 年，上海东方传媒集团将“上海卫视”变身为“东方卫视”，目的就是以“东方”泛化的区域性定位替代其原来仅限于上海一地的省级卫视频道定位，意欲从名称、内容生产等多方面打破地域界限，成为以江浙沪经济圈为核心并由江浙沪进而辐射全国的区域性卫视。2010 年2 月，宁夏电视台和上海广播电视台合办的宁夏卫视正式启动。上海广播电视台下属第一财经制作的电视节目，通过新版宁夏卫视面向全国播出，覆盖上海、北京、广东、福建、江苏等25 个省、市、自治区，有效收视人口超过4 亿。节目合作方面，SMG旗下第一财经一直与诸多国际传媒机构合作，电视栏目中国财经简讯和中国经营者及“中国最佳商业领袖奖评选”活动通过战略合作伙伴亚洲商务电视CNBC进入国际市场；中国财经简讯通过卫星连线，每天5 次在CNBC全球电视平台播出；中国经营者节目在CNBC亚太频道每周播放15 次，在其全球频道每周播放14 次。面对新媒体技术带来的跨区域发展机遇，SMG新媒体战略作为集团发展战略的核心，和清华同方股份公司等合资组建百视通公司（BesTV），倾力打造新媒体业务平台，图谋更为有效的海内外跨区域发展模式。2005 年，BesTV获得了国家广电总局颁发的国内首个IPTV集成运营牌照，在国家广电总局等上级单位的指导下，依托SMG强大的视听内容创意与生产、交互产品研发与应用、新媒体管理与运营等综合优势，与其他地方广电、电信运营商、设备提供商、内容提供商等IPTV产业链各方合作，在上海、浙江、福建、黑龙江、辽宁、陕西等省市开展IPTV业务商业运营。目前，百视通在牌照允许的区域中，已拥有IPTV实际价值用户400万。2010 年，百视通与法国电信签署战略合作协议，通过输出百视通自主研发的IPTV中间件技术应用于法国电信IPTV系统，向欧洲、非洲50 多个国家和地区传播SMG优势品牌节目及世博精彩视频。同年，百视通还正式获得广电总局颁发的互联网电视和3G手机电视牌照，获准在全国开展互联网电视和3G手机电视集成播控、运营与内容服务业务，初步形成了多媒介形态组合的跨区域发展架构。百视通新媒体业务的拓展，使SMG从偏安一隅的上海广电集团变身全国性传媒集团，2011 年年初，以IPTV（交互式网络电视）为主要收入来源的百视通业务成功借壳广电信息登陆A股市场，率先在中国广电系统里完成旗下独立板块上市，为SMG进一步的跨区域发展提供了更为有利的条件。（五）合作投资：国际化传媒市场发展战略SMG作为一家以传媒产业为核心业务，集广播电视节目制作、报刊发行、网络媒体以及相关娱乐业务于一体的多媒体集团，一直将打造中国乃至国际广泛影响的传媒集团作为发展目标。鉴于SMG受到的政策限制，2010 年6 月，SMG联合多家金融机构和企业成立国内第一个专注文化与传媒行业投融资的人民币私募股权基金“华人文化产业投资基金”（China Media Capit al，简称CMC）。由于CMC合资人团队多为来自花旗等投资机构的职业经理人，因此，CMC可以进行纯市场化的投资运作。作为国内首个获得发改委批复的文化股权投资基金，CMC定位为推动国内文化产业跨越发展的战略投资者，其主要任务是对媒体资产的重组、投后治理和价值发现，并辅佐投资项目标团队成长，实现通过运用资本手段介入国际传媒市场，探索构建属于中国的全球传媒投资与运营平台的目标。2010 年8 月，CMC第一个大动作就是投资控股原属新闻集团全资拥有的星空卫视普通话频道、星空国际频道、ChannelV音乐频道以及星空华语电影片库业务。此次合作是CMC正式投入运营以来最重要的一项投资，在业界被视为SMS 拓展将全球传媒市场的第一步。三、东方传媒集团发展策略简析综合以上分析，我们可以看出上海东方传媒的跨区域发展战略，呈现出明显的从内生性转向外生性、从传统媒体转向新媒体、从单环节转向全产业链、从业务合作转向资本运作的市场化发展特点。从传统媒体转向新媒体，是SMG进行国内国际传媒市场拓展的新思路。为此，SMG不仅在IPTV、互联网电视等领域提早布局，率先于全国同行拿下运营牌照，以实现在国内更大范围的跨区域发展，还借助百视通新媒体平台和国外电信平台，大力推进国际化跨区域发展战略。从单环节转向全产业链，从业务合作转向资本运作，SMG选择对大传媒和娱乐全产业链的打造，提前进行媒体产业链上下游互动资源整合布局和产业环节占位，为SMG未来产业发展空间奠定了坚实基础。四、推动我国媒体企业发展的合理建议当然，SMG跨区域发展战略也有其不足之处。相对于其完整产业链的打造和产业发展速度而言，人才资源，尤其是适应产业发展需要的产业经营人才已成为其快速发展过程中的一大掣肘。而对于这一点，SMG在初期战略布局中显然重视不够。同时，相对于搭建多媒体的整合平台和打造产业链，在传统卫视跨区域发展效果方面，东方卫视因定位不清晰、集团内部资源聚焦不够，在全国影响力不敌湖南卫视和后来居上的江苏卫视。如何打造培养和引进产业发展所要的经营人才，进一步提升传媒业务的核心竞争力，是SMG要面对的重要问题。而且，现如今的电视娱乐节目有很多属于低级趣味性，还有大量的炒作行为。媒体是党的喉舌，具有社会大众的舆论导向和道德先锋的作用。如果人们每天接受这种低俗节目的话，潜意识中就会产生相应的负面效应。作为媒体企业，必须要有媒体企业的伦理道德，注重自己的形象，不能一味的追求收视率、点击率而降低了对工作的要求和对高尚精神生活的追求。媒体企业可以多多开办一些类似于中国达人秀等节目，不光收视率不低，而且也提高了自己的企业形象。参考文献1邵培仁，陈兵.媒介管理学概论，2010年8月M北京：高等教育出版社：1332卫君英.整合营销传播理论与实务M北京：首都经济贸易出版社2009：129-1363黄升民.中国数字新媒体发展战略研究M北京：中国广播电视大学出版社2008：203-2084里克莱兹伯斯.品牌管理M.北京：机械工业出版社，2004：34-565赵曙光.媒介经济学案例分析M北京：中国人民大学出版社，2003：145-1616埃勒特.移动多媒体商务：3G时代的制胜之道.吕廷杰，孙道军译. 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