新荣基《能力素质模型咨询工具》.pdf

新荣基能力认定评估表 第 1 页 共 52 页 新荣基新荣基 能力素质模型咨询工具能力素质模型咨询工具 领导职位领导职位 胜任力数据库胜任力数据库 表表 6- -1 远见卓识的行为表现远见卓识的行为表现 新荣基能力认定评估表 第 2 页 共 52 页 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1 1）关注行业的前景和环境的变化，）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题解决策略性问题 （2 2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望唤起广大公司成员对前景的渴望 （3 3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4 4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施并作出相应的防范措施 B N/ACN/AC C （1 1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2 2）有效地制定并宣传部门的）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 （3 3）以激情鼓舞部门成员向目标前进）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4 4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5 5）组织员工共同建立积极有效的工作模式）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/AN/A E （1 1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2 2）寻求改进现有团队工作的做法）寻求改进现有团队工作的做法 （3 3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表表 6-2 系统思考的行为表现系统思考的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组）考虑自身决策对组织和社会的影响织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A C （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 （3）考虑自身决策对组织的影响）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A E （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表表 6-3 制订决策的行为表现制订决策的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）能作出涉及较高风险的重大决策）能作出涉及较高风险的重大决策 （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A 新荣基能力认定评估表 第 3 页 共 52 页 E （1）根据预先设定的程序制定日常决策）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤）能描述有效决策所需的步骤 表表 6-4 建设团队的行为表现建设团队的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A C （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A E （1）乐意听取不同的意见和建议）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表表 6-5 尊重和培养人才的行为表现尊重和培养人才的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A C （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长）积极为员工创造学习成长的机会的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续续)级别行为表现级别行为表现 D N/A E （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 表表 6-6 授权和指导下属的行为表现授权和指导下属的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 新荣基能力认定评估表 第 4 页 共 52 页 （3）以身作则，培养）以身作则，培养公司成员对工作的责任感公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人）使自己身边聚集有能力的人 B N/A C （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A E （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 表表 6-7 激励实现的行为表现激励实现的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A C （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 （3）能够有效运用多种激励）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A E （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 表表 6-8 管理变革的行为表现管理变革的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A C （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续续)级别行为表现级别行为表现 D N/A E （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表表 6-9 沟通和影响力的行为表现沟通和影响力的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 新荣基能力认定评估表 第 5 页 共 52 页 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A C （1）有说服力地表达自己的观点）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A E （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场）在不同场合能树立自己适当的形象合能树立自己适当的形象 （3）以开放的心态接纳各种不同的声音）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人）公私分明，不计前嫌，以德服人 表表 6-10 计划和控制的行为表现计划和控制的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素）高效地管理内外部各种影响因素/力量力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A C （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡）有效平衡工作的质量、成本和时间工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A E （1）制订团队工作计划和工作目标）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果）在规定的时间内提交高质量的工作成果 （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标时的挫折而放弃目标 表表 6-11 绩效导向的行为表现绩效导向的行为表现 级级 别别 行行 为为 表表 现现 A （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A C （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标半年）目标 新荣基能力认定评估表 第 6 页 共 52 页 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效对现有的工作体系作出改变以提高绩效 （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划分析和解决实际的绩效与计划的差异问题的差异问题 （5) 勇于挑战风险勇于挑战风险 D N/A E （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险）适当地估量风险 表表 6-12 任务分配能力任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 要给予充分的指导，提出的需求要给予充分的指导，提出的需求 和要求明确、具体和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目标和提出要求时提供清晰的目标和 具体的参数具体的参数 能检查员工是否知道组织对他能检查员工是否知道组织对他 们的期望们的期望 可以将个人从常规事务中解脱可以将个人从常规事务中解脱 出来，进行更有价值的或长远工作出来，进行更有价值的或长远工作 的考虑；系统明确地分配常规工作的考虑；系统明确地分配常规工作 细节细节 在分配工作和从别人那里接受在分配工作和从别人那里接受 工作时要坚定、自信（如：对于不工作时要坚定、自信（如：对于不 合理的要求要勇于说“不” ）合理的要求要勇于说“不” ） 制定可测量的员工绩效的优良制定可测量的员工绩效的优良 标准标准 根据被大家接受的标准和目标，根据被大家接受的标准和目标， 进行检查并反馈进度进行检查并反馈进度 进行一致性的交流以提供高质进行一致性的交流以提供高质 量的产品和服务量的产品和服务 告诫失败的后果或定期预测的告诫失败的后果或定期预测的 好处，采取措施提高绩效问题好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立场采取明确的行动或坚定的立场 解决绩效问题，保证制订出可行性解决绩效问题，保证制订出可行性 计划计划 在适当时候， 有效运用纪律在适当时候， 有效运用纪律/惩处惩处 制度制度 表表 6-13 影响力影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 清晰地解释相关事实；呈现合理清晰地解释相关事实；呈现合理 的、准备充分的案例的、准备充分的案例 运用直接的证明（诸如关于实质运用直接的证明（诸如关于实质 特征的数据、意见一致的范围与利特征的数据、意见一致的范围与利 益等）进行说服益等）进行说服 提出有说服力的论据支持个人提出有说服力的论据支持个人 观点，要求对方作出承诺或保证观点，要求对方作出承诺或保证 通过指出他们的顾虑以及强调通过指出他们的顾虑以及强调 共同利益说服他人共同利益说服他人 预期别人怎样反应，并采取相应预期别人怎样反应，并采取相应 的措施的措施 根据需要采取不同的风格和语根据需要采取不同的风格和语 言应对言应对 用案例或论据寻求一个“双赢”用案例或论据寻求一个“双赢” 的解决方案实现双方的目标的解决方案实现双方的目标 运用新的宣传方式吸引听众运用新的宣传方式吸引听众 开发有选择性的信息发送媒体，开发有选择性的信息发送媒体， 每种媒体适应不同听众的兴趣每种媒体适应不同听众的兴趣 使用使用的宣传方式适于整合关键的宣传方式适于整合关键 听众的“兴奋点” ，并结合其他关听众的“兴奋点” ，并结合其他关 键事件和策略提高影响力键事件和策略提高影响力 通过第三方或专家施加影响。结通过第三方或专家施加影响。结 成联盟，建立相互支持的关系，构成联盟，建立相互支持的关系，构 成影响别人行为的有利形势成影响别人行为的有利形势 精心策划事件来间接影响他人精心策划事件来间接影响他人 （如计划时间的安排，策划关键事（如计划时间的安排，策划关键事 件，预测有关关键联盟的提议等）件，预测有关关键联盟的提议等） 表表 6-14 积极性积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 在阻力面前要坚持住。当事情进在阻力面前要坚持住。当事情进 展不顺利时千万不要放弃。要确保展不顺利时千万不要放弃。要确保 任务按照被认可的标准完成任务按照被认可的标准完成 表现出高度的毅力以确保按要表现出高度的毅力以确保按要 求实现目标求实现目标 不需要催促，意识到并能根据当不需要催促，意识到并能根据当 前的机遇行事，迅速坚定地解决目前的机遇行事，迅速坚定地解决目 前的问题前的问题 在被问及或接到指示之前积极在被问及或接到指示之前积极 寻求解决办法寻求解决办法 在事情变得被动前行动在事情变得被动前行动 在他人没有意识到机遇或问题在他人没有意识到机遇或问题 所在时，鼓励他们采取行动所在时，鼓励他们采取行动 提醒别人意识到问题所在提醒别人意识到问题所在 督促别人不坐等指示，积极开始督促别人不坐等指示，积极开始 行动行动 通过预测组织内外部客户和关通过预测组织内外部客户和关 键性市场的发展趋势，采取措施制键性市场的发展趋势，采取措施制 定未来定未来 25 年的战略定位年的战略定位 鼓励和奖励为取得长远利益作鼓励和奖励为取得长远利益作 出贡献出贡献 实施那些可以为长期战略打下实施那些可以为长期战略打下 坚实基础的行为坚实基础的行为 新荣基能力认定评估表 第 7 页 共 52 页 表表 6-15 判断能力判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级第一级 第二级第二级 第三第三级级 第四级第四级 考虑到必要的事实、信息、公司考虑到必要的事实、信息、公司 的政策和纲领，进行理性的直接判的政策和纲领，进行理性的直接判 断，并客观估计形势断，并客观估计形势 从不同渠道搜集相关信息以得从不同渠道搜集相关信息以得 出合理的结论出合理的结论 作选择时考虑正反两个方面、风作选择时考虑正反两个方面、风 险以及影响等因素险以及影响等因素 认真判断形势，从正反两方面客认真判断形势，从正反两方面客 观衡量每一个备选方案中的风险观衡量每一个备选方案中的风险 水平水平 决定具体的行动前系统比较多决定具体的行动前系统比较多 种信息资源，决策时考虑到方方面种信息资源，决策时考虑到方方面 面面 考虑多种不同的被选方案，避免考虑多种不同的被选方案，避免 个人偏见，认真评估风险个人偏见，认真评估风险 考虑不同的意见、选择，不带偏考虑不同的意见、选择，不带偏 见见 在多方利益发生冲突时，仍能保在多方利益发生冲突时，仍能保 持客观持客观 客观判断对组织有长期影响的客观判断对组织有长期影响的 因素。考虑到所有的信息，估价风因素。考虑到所有的信息，估价风 险和未来的所有相关事宜险和未来的所有相关事宜 选择最优的长选择最优的长期方案时应参考期方案时应参考 大量的数据和备选方案大量的数据和备选方案 思考战略性的问题时涵盖尽可思考战略性的问题时涵盖尽可 能多的视角能多的视角 表表 6-16 项目管理能力项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 计划与安排个人日常工作，算准计划与安排个人日常工作，算准 时间、高效利用资源和精力时间、高效利用资源和精力 管理短期目标，为自己及别人预管理短期目标，为自己及别人预 测制订并执行未来短期的、逐周的测制订并执行未来短期的、逐周的 计划计划 确保计划有清晰的目标确保计划有清晰的目标 利用程序和系统有效地管理项利用程序和系统有效地管理项 目目 制订与执行计划，逐月预测未来制订与执行计划，逐月预测未来 的中期目标，确保每组计划得以完的中期目标，确保每组计划得以完 成成 将商业战略转化为可操作的目标将商业战略转化为可操作的目标 在计划阶段需考虑到任务间的相在计划阶段需考虑到任务间的相 互依赖互依赖 确确保每个组织成员实现目标计保每个组织成员实现目标计 划和完成工作划和完成工作 开发执行包括影响组织其他部开发执行包括影响组织其他部 门的行动计划门的行动计划 为可能影响组织战略的突发事件为可能影响组织战略的突发事件 准备对策准备对策 表表 6-17 个人驱动能力个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 弄清客户、经理、同事期望的标弄清客户、经理、同事期望的标 准准 定期检查个人进度，作出必要改定期检查个人进度，作出必要改 变以确保达到期望的标准变以确保达到期望的标准 在期限之内实现期望的目标在期限之内实现期望的目标 设立优秀绩效的标准，努力实现设立优秀绩效的标准，努力实现 那些意义重大又绝非不可能实现那些意义重大又绝非不可能实现 的目标的目标 获得优于已定期望的结果，承担获得优于已定期望的结果，承担 比以前更复杂、更困难的任务比以前更复杂、更困难的任务 为自己或别人设定和界定出清为自己或别人设定和界定出清 晰、长期晰、长期的成功的目标和推动业务的成功的目标和推动业务 发展的目标发展的目标 识别部门或组织未来的机遇，将识别部门或组织未来的机遇，将 其转化为新的目标并付诸行动其转化为新的目标并付诸行动 识别高利润产品识别高利润产品/方案方案/服务，使服务，使 其与新的或现有客户的需要结合其与新的或现有客户的需要结合 起来，将可能性最大化起来，将可能性最大化 调整个人与部门的目标以适应调整个人与部门的目标以适应 其他组织，实现一个更为强大、更其他组织，实现一个更为强大、更 广泛的战略目标广泛的战略目标 面对不确定性，设法控制风险的面对不确定性，设法控制风险的 同时，利用重要的组织与个人资源同时，利用重要的组织与个人资源 实现非常困难的目标实现非常困难的目标 利用组织的资源实现困难的目利用组织的资源实现困难的目 标，获得处理重要的新业务的主动标，获得处理重要的新业务的主动 权权 承担并管理对业务有积极或消承担并管理对业务有积极或消 极影响的风险极影响的风险 表表 6-18 关系网建立关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集关系网建立：创立一个在信息搜集/分享分享/完成工作目标方面有用或完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力可能有用的人际关系网络的能力 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 积极参与同事间非正式交谈，与积极参与同事间非正式交谈，与 同事建立非正式的相互往来同事建立非正式的相互往来 建立、改善与团队内其他人的关建立、改善与团队内其他人的关 系系 与他人维持良好的关系（例如：与他人维持良好的关系（例如： 建立直接联系之外的正式建立直接联系之外的正式/非正非正 式关系式关系 促进本团体之外的正式的或非促进本团体之外的正式的或非 正式的接触和联系正式的接触和联系 建立并维持有用的联系资料库建立并维持有用的联系资料库 与其他职能范围内的重要人物与其他职能范围内的重要人物 建立有效联系，促进功能交叉工作建立有效联系，促进功能交叉工作 的开展的开展 利用关系网络将自己的工作与利用关系网络将自己的工作与 公司内其他部门正在进行的工作公司内其他部门正在进行的工作 与别的组织内有影响力的个人与别的组织内有影响力的个人 建立有效联系，全面建立有效联系，全面地开发组织的地开发组织的 内外联系网络内外联系网络 与外部同事共同推动能促进双与外部同事共同推动能促进双 方业务发展的信息与程序的互动方业务发展的信息与程序的互动 新荣基能力认定评估表 第 8 页 共 52 页 对他人的工作表示出兴趣）对他人的工作表示出兴趣） 与团队的外部人员保持联系与团队的外部人员保持联系 进行整合进行整合 与外部有经验和有专业技术的与外部有经验和有专业技术的 人建立联系人建立联系 与其他组织共享经验与专业技与其他组织共享经验与专业技 术术 表表 6-19 专业学习能力专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 展示基本的专业知识，使这些知展示基本的专业知识，使这些知 识有效地用于实践识有效地用于实践 职业与专业知识保持同步发展职业与专业知识保持同步发展 运用专业知识与经验解决问题，运用专业知识与经验解决问题， 帮助他人帮助他人 与他人分享经验，并在公司的众与他人分享经验，并在公司的众 多建议中，使自己的提议脱颖而多建议中，使自己的提议脱颖而 出，能够被执行出，能够被执行 了解专业领域的最新发展情况了解专业领域的最新发展情况 并思考怎样运用并思考怎样运用 用用技术技术/专业经验证实项目是否专业经验证实项目是否 可行可行 运用技术与专业能力促进项目运用技术与专业能力促进项目 与局面的拓宽与局面的拓宽 利用本专业范围外的知识来提利用本专业范围外的知识来提 升业务水平升业务水平 利用本专业内能促进其他领域利用本专业内能促进其他领域 的工作或项目的专业知识提高其的工作或项目的专业知识提高其 他部门的效率他部门的效率 寻找能利用专业知识促进他人寻找能利用专业知识促进他人 项目发展的机会项目发展的机会 在公司工作范围外寻找机会提在公司工作范围外寻找机会提 高自己的知识水平，并通过在专业高自己的知识水平，并通过在专业 杂志上发表自己的文章来展现能杂志上发表自己的文章来展现能 力力 充当起最新技术的倡导者与传充当起最新技术的倡导者与传 教士的角色教士的角色 抓住机会了解其他公司的技术抓住机会了解其他公司的技术/ 进展进展 表表 6-20 团队精神团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 信息信息共享：使员工及时了解公司共享：使员工及时了解公司 的成绩，分享所有相关信息的成绩，分享所有相关信息 积极地提供别人需要的信息，让积极地提供别人需要的信息，让 同事跟上自己的行动速度同事跟上自己的行动速度 书面文件要准确，易于别人阅读书面文件要准确，易于别人阅读 与理解与理解 评价他人意见和经验的价值，征评价他人意见和经验的价值，征 求他们的意见、创意和经验，通过求他们的意见、创意和经验，通过 这些来作出决定这些来作出决定/制订计划。 要求公制订计划。 要求公 司的员工都参与到这一工作中来司的员工都参与到这一工作中来 确保每一个员工的参与经过深确保每一个员工的参与经过深 思，如果拒绝需说明理由思，如果拒绝需说明理由 公开表扬对工作有贡献和有出公开表扬对工作有贡献和有出 色业绩的员工，鼓励并授权给他色业绩的员工，鼓励并授权给他 们，促进大家拥有良好的品行和合们，促进大家拥有良好的品行和合 作关系。把团队的冲突公开化作关系。把团队的冲突公开化 了解激励不同员工的方式，有针了解激励不同员工的方式，有针 对性地选择最有效的赞誉方式对性地选择最有效的赞誉方式 只要发现有冲突，就亲自过问帮只要发现有冲突，就亲自过问帮 助解决问助解决问题，并弄清问题的实质题，并弄清问题的实质 对于团队的冲突和问题，能采取对于团队的冲突和问题，能采取 恰当的解决方法恰当的解决方法 必要时，重新分配工作和职责，必要时，重新分配工作和职责， 调整上下级关系调整上下级关系 当因工作问题引起冲突时，搜集当因工作问题引起冲突时，搜集 所有相关信息，采取适当的培训，所有相关信息，采取适当的培训， 或惩罚以解决问题或惩罚以解决问题 表表 6-21 分析能力分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 发现根本联系：迅速意识到现状发现根本联系：迅速意识到现状 与过去形势间的相似之处。找出直与过去形势间的相似之处。找出直 接的因果关系，得出可能的解决方接的因果关系，得出可能的解决方 案案 能作出简单的分析判断能作出简单的分析判断 发现多元联系：透过问题的表面发现多元联系：透过问题的表面 现象，发现问题的根源和发展趋势现象，发现问题的根源和发展趋势 分析问题各部分间分析问题各部分间的联系，拟定的联系，拟定 可能的解决方案可能的解决方案 对