综合案例邮电通信大楼工程项目管理.doc

项目概论综合案例分析邮电通信大楼建设工程项目管理目前，全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理的模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差距。在21世纪，特别是我国入世以后，我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。本案例的特点是为同学们介绍国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。1.项目概况1.1项目简介某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代，至今已经历40余年。在这40余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业作出很大贡献。但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618m2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，15层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2，综合容积率6.5%，综合覆盖率46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2010年1月1日开工。2.项目承包方经过招投标，本项目由华西建筑公司承担。华西建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、砼构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T19002ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。进入21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴业之路，建立和完善现代企业制度，努力发展成为现代化的新型企业。公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。基于公司的实力，公司有信心也有能力把邮电通信大楼项目建设成为优质工程。3.项目特点项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。施工工程包括以下三个方面的工作：1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。2）地下车库和地上机动车位工程。3）配套市政工程的道路和绿地建设。大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。1.2 项目范围确定1.项目目标与项目描述根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：交付物成果。设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2。工期要求。2010年1月1日至2012年6月30日，历时2.5年。成本要求。总投资19000万元。项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。项目描述的目的是对项目总体做一个概要性的说明。项目描述的依据是项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性研究报告。项目描述可以用表格形式表达（如表1-1），其主要内容包括项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作范围、所需资源估计、重大里程碑等。表1-1 项目描述项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2010年1月1日，工程设计完成日期2010年7月14日，基础工程完工日期2010年10月27日，主楼工程完工日期2011年10月21日，安装工程完工日期2012年2月18日，装修工程完工日期2012年5月19日，工程验收日期2012年6月18日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名： 日期：2010年1月为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如表1-1所示。2.项目重大里程碑里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。这是最简单的一种进度计划，仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面。针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图1-1所示。图1-1 项目里程碑3.项目工作分解项目提出后，比较明确的一般只是项目的目标，要制定出完善的项目计划，就必须进行项目分解，以明确项目所包含的各项工作和活动。项目分解是编制进度计划，进行进度控制的基础。项目分解就是根据项目状况，采用项目分解结构技术WBS，将一个总体项目分解为若干项工作或活动，直到具体明确为止。本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如图1-2所示。图1-2 项目工作分解结构示意4.项目的工作描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表，工作描述表是对工作或任务的具体描述。表1-2给出了施工图设计1140的工作描述。表1-2 施工图设计工作的描述工作名称施工图设计工作交付物施工图验收标准项目经理签字，确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计所确定的大纲其他需要描述的问题风险：初步设计大纲不准确防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性签名签名： 日期：2010年1月1.3 项目管理组织形式1.项目组织结构形式为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图1-3所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层项目部、项目的作业层作业承包队。图1-3 邮电通信大楼建设项目组织形式项目部。项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置，如图1-4所示。图1-4 邮电通信大楼建设项目部组织结构示意项目作业层。项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工作界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。2.项目责任分配为了明确各部门或个人在项目中的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，应根据项目工作分解结构图表对项目的每一项工作或任务分配责任者和落实责任。项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表1-3所示。表1-3 邮电通信大楼建设项目责任分配情况任务名称项目办技术部计划部采购部质量部财务部建筑队安装队项目经理1100工程设计 1110勘察 1120方案设计 1130初步设计 1140施工图设计1210基础工程 1211土方 1212基础工程1220主体工程 1221地下工程 1222群楼工程 1223主楼工程1230安装工程 1231给排水工程安装 1232暖通工程安装 1233设备安装 1234电器安装 1235消防系统安装1240装修工程 1241外装修 1242内装修1250户外工程 1251停车场及道路附设 1252 室外照明 1253绿外1260竣工验收1300项目管理 注：负责，参与，监督，批准。1.4 项目进度计划进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划，是在项目工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多、工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项目工作的工作时间做了初步估计。在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如图1-5、图1-6所示。网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。图1-5 邮电通信大楼建设项目网络计划示意（a）图1-5 邮电通信大楼建设项目网络计划示意（b）1.5 项目资源计划项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源计划时，依据项目特点，着重进行项目的人力资源计划。本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人等三种类型，在项目的不同时段，各种类型的人员所需数量是不同的。图1-6 邮电通信大楼建设项目甘特图按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累积图，如图1-7、图1-8所示。图1-7 人力资源负荷图图1-8 人力资源累积图1.6 项目费用计划费用计划是指项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标，对项目WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。同时结合项目进度计划，作出项目的费用负荷图和累积图。通过这些直观的图表，可以明确在整个项目期间费用的需求状况，了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时也对费用的支付情况预先有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到哪个时间点为止，总共计划支付多少费用。项目部根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。然后根据费用条目包括劳动力、原材料、机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细测算，确定项目的预算费用，如表1-4所示。并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累积图，如图1-9、图1-10所示。表1-4 项目预算费用任务名称工日工期/天资源名称人力资源数目/人固定投入/万元人力费用/万元总费用/万元1100工程设计 1110勘察1500030工程师50013030160 1120方案设计1000020工程师500106070 1130初步设计1500040工程师3752090110 1140施工图设计15000120工程师12520901101210基础工程 1211土方1000060工人1678020100 1212基础工程5000060工人8333001004001220主体工程 1221地下工程5000060工人833700100800 1222群楼工程100000120工人83328002003000 1223主楼工程150000180工人833810090090001230安装工程 1231给排水工程安装1200070工人17114060200 1232暖通工程安装1800090工人20070090790 1233设备安装1500080工人18829090380 1234电器安装18000120工人15070090790 1235消防系统安装1800060工人300500905901240装修工程 1241外装修50000110工人455600100700 1242内装修5000090工人55690010010001250户外工程 1251停车场及道路附设2500030工人83325050300 1252 室外照明1000030工人3338020100 1253绿外1000015工人66780201001260竣工验收2000030管理人员66720801001300项目管理37500管理人员750050150200小计10360001701916470253019000工程师/（元/工时）60管理人员/（元/工时）40工人/（元/工时）20图1-9 项目费用负荷图图1-10 项目费用累计曲线图1.7 项目质量计划与质量保证工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、项目合同对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。本项目的质量管理以分项工程作为质量控制点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。1.项目的质量目标与计划本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表1-5所示。表1-5 项目质量保证计划质量目标整体工程创优良工程备注质量管理范围及控制内容1.功能、使用价值的实现程度2.工程的安全性和可靠性3.自然和社会环境的适应性4.工程造价的控制状态5.施工进度的时间性内容：勘查设计、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程全过程质量管理的方法和手段PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进管理的结果质量管理报告2.项目质量控制项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统，如表1-6所示。表1-6 质量控制系统过程时间阶段计 划 内 容事前控制施工准备质量控制质量控制系统组织质量保证体系审查机械设备质量控制施工质量和施工方法的审查材料及构件质量控制现场管理环境检查图样会审及技术交底事中控制施工过程质量控制工序控制工序之间的交接检查隐蔽工程质量控制中间产品质量控制分项工程质量评定设计变更审查事后控制竣工质量检验联动试车验收文件审核竣工验收工程质量评定质量文件的审核与建档项目部对质量管理采取的具体管理措施有：建立品质管理体系。按照ISO9000、ISO14000建立品质保障体系。树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。制定各阶段验收流程、施工规程，并按规程检查。明确项目的变更流程和变更事后管理。配合业主，做好工程验收工作。根据工程实体质量形成过程，质量控制被划分为三个阶段来控制。无论是投入物资资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重要因素进行全面控制，即4M1E（人、材料器材、机械设备、方案工艺和环境）。影响工程质量的因素，如表1-7所示。 抓住影响工序施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设立质量控制点尤为重要。本工程的质量控制点，如表1-8所示。表1-7 影响工程质量的因素影 响 因 素内 容人管理者资质操作者资质材料、器材材料、构件质量建筑设施、器材机械设备生产设备施工机械设备方案、工艺施工组织设计施工方案、施工计划工艺技术环境现场施工环境自然环境条件工程技术条件项目管理条件表1-8 质量控制点的设置分项工程质量控制点控制方法基础工程基坑测量基础垫层的标高测量预留孔洞测量基础尺寸测量主体工程砌体检查、检验钢筋混凝土检查安装工程门窗安装检查、调试电器安装检查、调试水暖安装检查、调试设备安装检查、调试装修工程内粉检查、检验外粉检查、检验户外工程停车场及道路检查、检验室外照明检查、调试表1-9 项目质量报告工程名称：邮电通信大楼建设 施工单位：建筑公司B项目部开工日期：2010年1月1日建筑面积：32150m2 结构类型：框架高层 竣工日期：2012年6月30日分项工程质量等级标准评定标准基础工程 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定优良 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为70% 允许偏差项目：80%抽查点在允许偏差范围内主体工程保证项目符合相应质量检验评定标准的规定优良 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：85%抽查点在允许偏差范围内装修工程保证项目符合相应质量检验评定标准的规定合格 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为50% 允许偏差项目：75%抽查点在允许偏差范围内安装工程保证项目符合相应质量检验评定标准的规定优良 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内结论：该工程为优良工程项目经理： 检查员： 日期：2012年6月30日3.项目质量报告项目质量报告如表1-9所示。项目质量报告反映了项目完成的质量情况，由项目经理签字确认。1.8 项目风险计划1.项目风险估计为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表1-10所示。表1-10 项目风险识别表项目名称邮电通信大楼建设项目方邮电大楼建设项目部项目经理业主方邮电局项目进行阶段施工阶段编号：填表日期2010年1月1日方面类型风险识别措施高中低环境方面气象可能不利的天气接受公共服务在进行建设施工时必须保持公共服务减少财产损失可能是否有制度和措施回避施工进度目标是否清楚预防原材料供应情况预防人员配备情况接受费用是否定期进行成本结算预防成本与计划和预算相比的情况转移质量目标是否清楚预防是否对照质量计划检查工作接受技术功能在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较回避管理管理项目目标是否清晰减少项目业主是否积极转移项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论预防决策是是否征求各方面的意见减少是否对经验教训进行分析预防项目部在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序，并制定风险的应对措施。2.风险应对计划对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接受等方法才措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的应对措施主要有：跟踪识别风险。识别剩余风险。修改风险管理计划。保证风险计划的实施。评估削减风险的效果。在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如表1-11所示。1.9 项目控制过程1.项目控制方法在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制的过程，如图1-11所示。表1-12、表1-13给出了以主楼工程为例的项目执行状态报告和项目关键点检查报告。表1-11 项目风险应对计划表项目名称邮电通信大楼建设项目方邮电大楼建设项目部业主方邮电局项目进行阶段施工阶段编号填表日期：2010年1月1日方面类型风险风险的应对措施环境方面气象可能不利的天气每天检查，及时安排，预防为主公共服务在进行建设施工时必须保持公共服务 订立制度，严格执行，预防为主财产损失可能 是否有制度和措施可以参加保险，转移为主，预防为辅施工进度 目标是否清楚 可以进行看板式目标管理 在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施 在项目实施前，相应制定风险应对的备用措施如：预算应急费、技术后备措施、进度后备措施减少和接受损失 原材料供应情况 人员配备情况费用 是否定期进行成本结算 成本与计划和预算相比情况质量 目标是否清楚 是否对照质量计划进行检查工作技术要求 是否进行设计会审、技术交底 施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的要求和标准 制定技术计划和施工组织设计，定期检查、考核 隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续 预防和减少损失 隐蔽工程检查和验收，施工预检 是否有技术措施计划和施工组织设计功能 在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较管理管理项目目标是否清晰由项目经理负责，项目办具体实施；制定各种规章制度，认真落实执行；同时加强信息的沟通、总结经验，不断改进预防和回避风险 项目业主是否积极 项目班子全体成员工作是否勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论 决策是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析图1-11 项目进度控制过程分析表1-12 项目执行状态报告任务名称主楼工程任务编码1223报告日期2011年1月30日状态报告份数2实际进度与计划进度相比拖期7天投入工作时间+未完成工作的计划时间和计划总时间相比7天提交物是否能满足性能要求是任务能否按时完成拖期现在人员配备状况需增加人员现在技术状况正常任务完成估测增加人员后，能保证工期潜在的风险分析及建议设备、安装任务负责人审核意见：查明原因，采取措施 签名： 日期：2011.2.12.项目挣值分析针对本项目特点，决定每2周对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。项目施工过程中，在月末将本月的BCWS、BCWP、ACWP值测算后记录到表1-14中。根据表1-14可绘制反映项目执行状态曲线，如图1-12所示。表1-13 项目关键点检查报告工作名称主楼工程抄送部门项目部关键点名称钢筋绑扎检查时间2011年7月30日检查实施人任务编码1223报告日期2011年8月2日报告份数2检查的项目内容钢筋规格、数量是否符合设计要求，搭接是否符合设计和规范要求实际进程描述与计划进程对比，拖期10天存在的问题钢筋绑扎，部分达不到施工规范要求建议与预测加强施工人员管理，增加人员投入检查结果检查负责人： 签字： 日期：2011年8月4日表1-14 项目BCWS、BCWP、ACWP参数月参数1234567BCWS166.7243.3360394.2428.3462.5496.7BCWP160230340368396424452ACWP160230340368396424452月参数89101112131415BCWS553.3610816.71023.314301836.72593.33350BCWP5025527529521352175225023252ACWP5025527529521352175225023252月参数1617181920212223BCWS4106.74863.363707876.79383.3108901239713903BCWP40024752617776029027104521187713302ACWP400247526085.37418.78752100851141912752月参数2425262728293031BCWS1464615515165791738018020184601890019000BCWP14352ACWP13610图1-12 项目执行状态曲线在项目检查点（主楼工程）完工后，安装工程开始后一个月，由表1-14可知：BCWS=14646万元；BCWP=14532万元；ACWP=13610万元CV=BCWP-ACWP=14352-13610=742（万元）0（盈利）SV=BCWP-BCWS=14352-14646=-294（万元）0（拖期）项目完工预计的费用：EAC=BCWSACWP/BCWP=1900013610/14352=18018（万元）根据计算和分析结果说明，项目实施效率较高，进度较慢，投入延后，采取措施，迅速增加人员投入。小结：本项目为邮电通信大楼的建筑工程，总建筑面积32150m2，总投资1.9亿元。在项目的实施过程中，项目部按照项目管理的要求，运用现代项目管理理论，通过可视化的表格和计算机对项目进行管理，取得了很好的效果，项目的各项目标均得到了较好的实现。