能力素质模型如何在企业“落地”.doc

能力素质模型如何在企业“落地”

能力素质模型建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的关键。 A公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005年公司的营业收入以50%的年均增长率增长，2005年已经达到了100亿元。并且A公司在2005年还提出了2010年实现销售收入300亿元、能力素质模型建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的关键。
　　A公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005年公司的营业收入以50%的年均增长率增长，2005年已经达到了100亿元。并且A公司在2005年还提出了2010年实现销售收入300亿元、利润30亿元，进入该行业世界20强的宏伟战略目标。
　　随着业务的快速发展，员工数量激增，结构变化较大。2001-2005年公司的员工年均增长率达50%，职工总数达三万多人，其中主管以上管理人员达到了1000多人，年均增长率超过40%.管理也变得更加复杂，尤其是管理人才和技术人才梯队建设的速度和效率，已经不能适应企业业务迅速发展的需要。如何有效识别关键人才，并通过培养和选拔任用，使之发挥更大的作用成为人力资源管理迫切需要解决的问题。
　　经过人力资源管理全面诊断，我们发现A企业的以下问题：
　　1、人力资源管理未能更好地体现公司的战略导向与核心价值观，人力资源管理的政策和资源向关键人才倾斜不够，关键人才的能力素质提升和队伍建设有待加强；
　　2、人才队伍层次结构不合理，中基层管理者能力素质不能满足企业发展需要；专业知识结构不合理，调查结果显示近期和未来3-5年最缺乏复合型管理、品牌管理、销售、研发和战略管理人才；
　　3、人力资源开发机制不完善，未能综合利用多种手段保障后备人才队伍建设；集团人才结构有待优化；与业务规划的衔接不够紧密，动态调整速度慢；
　　4、招聘实施人员的招聘技能不足；应聘人员信息共享有限；缺乏科学有效的评价和甄选工具；
　　5、不能针对不同层次和类型员工的需求提供具有针对性和实效性的培训；
　　6、晋升通道和选拔标准不明确；未能对员工提供针对性的培养；选拔人员对能力素质因素考虑不足。
　　模型构建的关键
　　基于A企业所处行业的快速发展和企业自身特点，我们通过建立以能力素质模型为基础的战略性人力资源管理体系，以解决企业人力资源管理存在的主要矛盾和问题。
　　在能力素质模型构建的过程中，有几个关键点：
　　1、在全员核心能力层面，我们主要考虑的因素是A企业的行业的特点、战略规划、组织模式和企业文化。作为快速消费品，该行业的市场竞争日趋激烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标，同时提出“全面推进国际化经营战略，进入行业世界20强”，并着重提出“要成为中国最有竞争力的企业之一”；企业文化中则强调效率、创新、责任、团队和诚信。我们通过二手资料收集分析、大范围的深度访谈和问卷调查，最终确定敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标，并对指标的定义、行为表现、评定等级和权重进行了详细的描述。
　　2、对于各个职业序列的通用能力素质，我们在考虑了行业特点的要求和企业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专业的特点对能力素质要求的差异，通过对高绩效员工的深度访谈和问卷调查，我们完成了对各个序列通用能力素质指标的设计，并结合调研结果和参照标杆企业以及北大纵横的经验，对指标的行为表现进行详细描述管理序列人员该项能力素质最终确定的指标为：解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力。
　　3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，考虑到目前企业管理现状和人员的能力，我们和企业一起构建了一个描述框架，并提供基本的研究和设计方法，由企业逐步进行设计和完善。
　　4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，一方面和不同序列的人员进行深度沟通，同时我们还按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到有效的实施和应用。
　　与人力资源管理体系的融合
　　能力素质模型建立之后，关键在于应用和实施，实现能力素质模型与人力资源管理的各个模块有机融合，这是一项具有挑战性的长期工作。结合A企业的实际情况，我们从关键人才（管理人才和专业技术人才）的招聘管理、商学院建设（培训体系）和人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个人力资源管理体系中的应用和完善。
　　（一）招聘管理
　　着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如何做的；事件的最终结果。
　　通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪，综合评价其能力素质水平是否满足职位的要求。
　　（二）企业商学院
　　商学院课程体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、战略发展要求和企业文化完成的。简单来说，培养内容一方面来自公司需要员工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司和员工获得共同的发展。
　　短期内，商学院的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知识经验交流平台。
　　课程体系的设计来源主要有三个：
　　1、能力素质评估结果。通过管理人才360度评估，针对能力素质评估结果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培训课程设计的重要依据。
　　2、培训需求问卷调查。通过对集团主要管理人员进行培训需求抽样调查，在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的需求。
　　3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。核心价值观：效率、创新、责任、团队和诚信。管理者职业规范：塑好人品、练好本事、带好队伍。
　　（三）人才评估和选拔
　　改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标准和评分，360度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。
　　评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。
　　整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。