下半年信息系统项目管理师考前预测题上午部分.doc

G-J2012年下半年信息系统项目管理师考前预测题-上午部分 文鑫海考试资料公司在立项管理过程中存在什么问题。（必须掌握）6答案：61.没有建立相应的立项规范，缺乏规范的立项流程和审批程序62. 可行性研究报告应由多部门联合编写，不应由项目经理一人编写63. 可行性研究报告没有得到正式评审（或缺乏队对可行性报告的论证）64. 可行性研究报告中缺乏对新项目的成本估算和必要的设计方案（或对新项目的成本风险和技术风险估计、分析不足，缺乏相应的应对措施）65. 可行性研究报告的评估应委托第三方正式实施，不应由项目组自行评估6可行性研究报告中的内容应包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析、其他方面的可行性分析（必须掌握，高级教材第四章）6当项目资源不足导致不同工作发生资源冲突时，应如何处理。（必须掌握）7一、成本管理、挣值分析、网络图综合计算分析（必须掌握）8五、正态分布和三点估算（必须掌握）9第一部分，要求作出正确的选择 （此部分内容必须掌握） 已经开发了一个项目，之后再开发一个规模比之前更大的类似项目，最适合采用的生命周期模型是瀑布模型。在项目任务书、功能规格说明书、产品说明书和数据规格说明书中，属于软件设计阶段输出的是数据规格说明书。根据软件工程术语GB/T 11457-2006， 配置审核包括物理审核和功能审核。在指定条件下使用时，软件产品维持规定的性能级别的能力称为可靠性。软件质量模型分为内部质量、外部质量和使用质量三个模型。J2EE和.NET的区别：J2EE可以实现跨越操作系统和网络平台的开发蠕虫病毒是自包含的程序(或是一套程序)，它能传播自身功能的拷贝或自身（蠕虫病毒）的某些部分到其他的计算机系统中(通常是经过网络连接)。在UML图中，序列图可以描述用户和系统之间的交互，说明系统功能行为。（注意：序列图中带消息箭头并且箭头上带数字标号，应能识图）百兆以太网的使用的超5类或更高级双绞线。入侵检测系统和防火墙是不同的，前者主要是对用户的使用模式进行识别，后者主要是起地址过滤的功能，入侵检测系统不能替代防火墙。合同管理不属于执行过程组检查点、里程碑和基线之间的关系：里程碑是重要的检查点，基线是重要的、需要客户确认的里程碑项目范围确认不是在项目初期一次完成的，需要多次定期确认，一直到项目结束，每次范围变更后要重新确认。在立项过程中，详细可行性研究步骤不能被跳过，小项目可以只做详细可行性研究。项目经理在项目一开始（此时项目范围还未明确）就组织人员制定了一份范围管理计划，该计划的主要目的是指导项目团队变更项目范围。范围基线由项目范围说明书、WBS和WBS字典构成（备注：不包括范围管理计划） 项目范围确认不是一次确认，是贯穿项目始终的。详细范围说明书的批准不意味着项目范围确认的结束。 范围确认（客户签字）和质量控制（发现和解决问题）不同，质量控制在前，范围确认在后，两者也可以并行进行，但不能顺序颠倒。 范围说明书可以是一个正式的文档，也可以不是一个文档，而由项目中的其他文档代替。 给出一个箭线图（注意不是前导图），要能够根据图计算出关键路径，获得的最早和最晚开始（结束）时间。以历年试题为例进行练习，根据下图：（1） 找出关键路径；（2）计算图中活动“4”的最早开始时间。 在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期，因为增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率。 项目分为若干个阶段，变更是再所难免的。哪个阶段的变更成本最高？阶段越早，变更成本越高，需求阶段的变更成本一定比设计阶段高，设计阶段的变更成本一定比实现阶段高。项目经理编写质量管理计划，至少要在计划中定义的内容包括：质量度量指标、建议的预防措施。某个系统在使用了一段时间后出现了问题，项目经理要分析出现该问题的原因，适合采用的质量控制工具为鱼骨图（也叫因果图或鱼刺图）。在项目的人力资源管理中，正确的：项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务；不正确的：为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成员不应变化；项目经理和项目管理小组不应参与到人力资源的行政管理工作中去，应由人力资源部门独立负责。某项目初期，人员流动大，项目几乎没有取得进展，该团队的建设正经历的阶段是形成期。（备注：不是震荡期）虚拟团队也要设项目经理，或者接受项目经理的领导。在招投标中，两个以上法人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标，如果联合体中标，则该联合体必须和招标人签定一个合同，不能由联合体的各方分别与招标人签定合同。某个项目要开发一个模块，但是对该模块的规模还没估计好，觉得自己开发成本高，决定外包开发，此时外包合同适合采用工时和材料合同。造价=估算+利润，造价既不是成本估算，也不是成本预算。 在配置管理中，一组拥有唯一标示号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线，一旦建立基线后，对基线中配置项的变更就要遵循变更控制流程进行变更（注意：不是不能对基线变更，而是要走流程）发明专利权的保护期限是20年，外观专利和实用新型专利的保护期限是10年，著作权的保护期限是50年。质量计划活动是制定计划，质量保证是管过程是否符合规范，质量控制是管结果是不是达到标准，要能正确区分哪些活动属于质量保证活动，哪些活动属于质量控制活动。例如：编写质量管理计划属于质量计划活动；审计属于质量保证活动；测试、评审、抽样检验、调试、试运行、实验分析、图表分析和统计等，这些都是质量控制活动。计算投资回收期和投资收益率，必须掌握如下的历年试题：某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是 2.27 年，投资收益率是 44% 。年度20042005200620072008投资1000-成本-1000100010001000收入-1500150015001500净现金流量-1000500500500500净现值-925.93 428.67 396.92 367.51 340.29 需求跟踪矩阵的作用是体现需求与后续工作成果之间的对应关系，哪些文档中需要包括需求跟踪矩阵呢？需求、设计、编码、测试文档都需要。但是进度月报、资源日历等文档中不需要。甲方领导直接找项目经理，说他们开发的系统中有一个严重的问题，要项目经理立刻去现场纠正问题，项目经理首先应该：评估修改可能带来的影响并告知客户（备注：不是马上改正问题，也不是通知测试部经理）总监理工程师不在时，可以委托总监理工程师代表签发监理日志（备注：不能签署竣工报告，也不能调换监理人员，也不能批准变更）战略管理包括：战略制定、战略执行、战略评估（备注：不包括战略分析）某公司采用了了一个系统来紧密跟踪每个作业的成本，记录为支持这些必要的活动所消耗的组织资源，该系统为ABC（Activity-based Cost）系统（高级教材475）。关于大型项目，正确的说法：一般大型IT项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的。不正确的说法：大型项目必须设置项目管理办公室来协调项目的资源；职能型组织不适合大型项目，应采用项目型组织；大型项目应在项目早期制定详细的、可操作的项目计划，并且避免在实施过程中发生大的修订。大型项目的控制过程的三要素为：项目绩效跟踪、外部变更请求、变更控制。商标权包括的具体权利有：使用权、禁止权、许可权、转让权、续展注册权，不包括修改权。 项目具有临时性、独特性、渐进明细性。独特性的英文是：Unique项目干系人（Project stakeholders）是一个组织或个人，主动的参与项目，对项目产生直接的影响。（注意：不是 baseline, WBS）完工尚需估算(ETC)是项目完工时的成本预测(注意：不是EAC、BAC)快速部署的计算资源，采用多种计算技术，这描述的是云(cloud)，（注意：不是 network，不是CPU）如果在测试中，是测试程序的执行逻辑（给出了一段代码），判断对代码的覆盖，那么测试者执行的是白盒测试(white-box testing)。第二部分，要求能够写出正确的解答问答题的回答技巧是必须一条一条的答，每一条说一件事，条分的越清楚越好。例如，如果问某过程中存在什么问题，分值是5分，那么至少要答5条，依此类推）公司在立项管理过程中存在什么问题。（必须掌握）答案：1.没有建立相应的立项规范，缺乏规范的立项流程和审批程序2. 可行性研究报告应由多部门联合编写，不应由项目经理一人编写3. 可行性研究报告没有得到正式评审（或缺乏队对可行性报告的论证）4. 可行性研究报告中缺乏对新项目的成本估算和必要的设计方案（或对新项目的成本风险和技术风险估计、分析不足，缺乏相应的应对措施）5. 可行性研究报告的评估应委托第三方正式实施，不应由项目组自行评估可行性研究报告中的内容应包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析、其他方面的可行性分析（必须掌握，高级教材第四章）为了解决立项中存在的问题，公司决定组织项目评估，评估工作应该遵循什么程序。（必须掌握）1. 成立评估小组2. 开展调查研究，收集数据资料3. 分析与评估4. 编写评估报告5. 讨论、修改报告6. 专家论证7. 评估报告定稿项目评估指在可行性研究的基础上由 第三方 根据政策、法规等，对项目进行评价、分析和论证。项目在管理中出现了问题，分析出现问题的可能原因。（必须掌握）1、对于大项目没有建立项目管理办公室协调项目资源，导致子项目间发生资源冲突。2、公司不应让项目经理全权负责所有子项目的实施，项目经理的权限过大。3、项目经理对项目实施过程中的所需要的资源估算不准，考虑不周（或估算方法不对）。4、项目进展情况不利，公司领导对该项目的信心下降。5、项目经理和客户及本公司领导之间的沟通不够及时，沟通效果不佳。项目经理要继续推进项目，给出推进措施建议。（必须掌握）1、向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性以及项目失败可能造成的损失，向公司申请资源支持。2、及时和客户沟通，必要时邀请主管领导参加，争取延长项目工期。3、因项目已经完成了大部分工作量，应更新进度计划，必要时要求项目组充分利用现有资源加班赶工。4、必要时及时招聘新人或将非关键项目关键部分外报出去以期尽快完成项目。当项目资源不足导致不同工作发生资源冲突时，应如何处理。（必须掌握）1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。3、外包。4、必要时，申请增加资源。5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。第三部分，要求做出正确的计算和分析，掌握公式和原理计算题的回答技巧是必须写出计算公式和过程，即使结果不对，写对计算公式也给分！一、成本管理、挣值分析、网络图综合计算分析（必须掌握）某软件项目计划开发5个子系统，每个子系统的开发工作量按天平均分配。项目经理估算了各子系统的成本（以代码行为单位），并分析了各个子系统之间的开发依赖关系，见下表。 序号 代码行 紧前子系统 紧后子系统 计划耗时（天）1 1000 无 2、3、4 12 4000 1 6 23 25000 1 4 54 10000 3 6 25 12000 1 6 46 1000 2、4、5 无 1一、 项目进行到第3天结束时项目经理进行绩效考评，此时子系统1、2已经完成，子系统3完成了2/5，其他子系统的开发还未开始，累计完成编码15000行。计算此时项目完成了进度计划的百分比，并评价项目的进度和成本绩效。答案： 首先计算项目进行到第三天结束时的PV、EV和AC：PV=1000+4000+10000+6000=21000（行）AC=15000（行）EV=1000+4000+10000=15000（行）再计算SPI、CPI：SPI=EV/PV=15000/21000= 71.4%CPI=EV/AC=15000/15000 =1因SPI=71.4%1，因此项目完成了进度计划的71.4%，实际进度滞后。因CPI=1， 因此项目的进展符合成本预算。二、针对现状，给出具体调整措施建议（首先要分析，是哪个子系统的编码进度滞后了，经过分析，是子系统5进度滞后了，其他子系统的进度都没有滞后。因此要在尽量不增加成本的情况下加快子系统5的编码），具体建议为：1. 在子系统5的开发中用有经验的程序员替换现有程序员2. 培训子系统5的编码人员，使之加快速度3. 让子系统5的编码人员加班或赶工三、项目的计划工期为 9 天。项目经理采用的成本估算方法为自底向上法（或自下而上法），如果他有类似项目经验，他还可以采用类比估算法（或自上而下法）。如果绩效考评后项目经理未采取任何措施，使得项目后续进展仍按当前状况进行，则该项目至少还需要 6 天才能结束。如果绩效考评后项目经理采取了有效纠正措施，使得项目的后续进展按照原定计划进行，则该项目至少还需要 6 天才能结束。（注意：两种情况下都是6天）（请画网络图分析此重要练习题！）五、正态分布和三点估算（必须掌握） 一个活动的最可能历时如果为Tm, 最乐观的历时为To，最悲观的历时为Tp，则：活动的历时均值T=(To+4Tm+Tp)/6 （注意，Tm,To,Tp和T这4个值，知道任意三个就可以计算另外一个）标准差=(Tp-To)/6活动在均值-1个标准差，均值+1个标准差之间完成的概率约为68.3%，在均值-2个标准差，均值+2个标准差之间完成的概率约为97.3%，在 均值-3标准差，均值+3标准差之间完成的概率约为99.97%活动在均值时完成的概率为50%。例如，如果根据给定的值，算出活动的历时均值为10天完成，标准差为2天，那么该活动在10-2,10+2(第8天到第10天)之间完成的概率大约是68.3%，在10-4,10+4（第6天到第14天）之间完成的概率大概是97.7%，在10-6，10+6(第4天到第16天)完成的概率约为97.3%。第四部分，写作 论文的写作一定要切题，严格按照论文要求的写作点写作，特别要提醒的是一定不要忘记写摘要，摘要是全文的概括，不是项目背景介绍。 论文除了题目外，都会给出一段引言，这段引言非常重要，对论文的写作有提示作用，应按照引言中的提示进行写作，引言实际上已经将论文要写作的要点告诉给考生了。一、论XXXX的范围管理1、介绍项目的背景和作者在其中担任的主要工作。2、请简要描述该项目范围说明书的主要内容，简要论述如何依据项目范围说明书制定WBS。3、结合项目经历，简要叙述做好项目范围管理的经验。写作要点：1、整篇论文陈述完整，论文结构合理、语言流畅，字迹清楚；2、所述项目切题真实，介绍清楚；3、针对要求的二个方面展开论述，不要求全面论述，可根据论述内容是否正确，涉及其项目部分是否真实、得当，酌情给分。（1）详细的范围说明书包括或引用的文档有： 项目目标。项目目标包括衡量项目成功的可量化标准。 产品范围描述。产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。 项目需求。项目需求描述了项目可交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。 项目边界。边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么，以免项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。 项目的可交付物。可交付物包括项目的产品和附属产出物（例如项目管理报告和文档）。 产品可接受的标准。定义了接受最终产品的过程。 项目的约束条件。指具体的与项目范围相关的约束条件，它会对项目团队的选择造成限制。 项目的假设条件。与项目相关的假设条件，以及当这些条件不成立时对项目所造成的影响。 初始的项目组织。确定团队成员和项目干系人。 初始风险。识别已知的风险。. 进度里程碑。客户或执行组织可以给项目团队定义里程碑，并给定一个强制性日期。. 资金限制。描述了与项目资金相关的所有限制条件，不管是总量上的，还是某一个时间段内的。. 成本估算。项目成本估算会影响项目的总成本。. 项目配置管理需求。描述了配置管理和变更控制的级别。. 项目规范。描述了项目所必须遵守的规范。. 已批准的需求。确定已批准的需求，它们可以应用于项目目标、可交付物和项目工作中。（2）制定WBS的方法：项目范围说明书中定义的项目可交付物是进行WBS分解的基础。在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤： 识别项目交付物和相关项目工作。 对WBS 的结构进行组织。 对WBS 进行分解。 对WBS 中各级工作单元分配标识符或编号。 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。（3）项目范围管理主要内容包括： 范围计划编制。制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。 范围定义。开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。 创建工作分解结构（WBS）。将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。 范围确认。正式接受已完成的项目交付物。 范围控制。控制项目范围变更。（4）WBS 实例（不同项目的分解不同，根据实际情况描述）评价现有系统确定要求确定特定功能定义风险制定计划组建开发小组项目管理站点设计站点开发投入使用维护企业内部网项目4、根据作者对参与项目范围管理的经验，可确定他有无项目范围管理的经历。二、 论大型XX的整体管理1.介绍大型信息系统项目。 2.围绕下面几个要点写作 （1）信息系统项目的阶段如何划分？ （2）每个阶段应完成哪些工作？ （3）每个阶段应提交哪些交付物？ （4）每个阶段都有哪些种类的人员参与？ （5）该项目实施阶段有哪些过程？ 3. 简要叙述管理大型信息系统项目的经验体会。写作要点： 第一部分 介绍项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等，着重介绍项目的整体管理。 第二部分 1、典型信息系统项目阶段 把项目全生命期划分成一个个阶段，明确每个阶段要完成的各个过程。 信息系统项目一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行和实施、运营与维护等几个阶段。根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的裁剪。 2、典型信息系统项目每个阶段应完成的工作 1）可行性分析阶段主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性几方面对项目的可行性做出判断，并提出可行性方案。信息系统项目是一项耗资多、耗时长、风险性大的工程项目，因此，在进行大规模系统开发之前，要从有益性、可能性和必要性三个方面对未来系统的经济效益、社会效益进行初步分析，以避免盲目投资，减少不必要的损失。 2）业务重组主要是对企事业单位的业务流程、组织机构进行改良或改造，重新组织，以适用企事业单位信息化的要求，并对业务流程进行规范化、优化，以发挥信息化系统的优势。 3）信息系统规划阶段的任务就是要站在全局的角度，对所开发的系统中的信息进行统一的总体的考虑，在系统开发之前要确定开发顺序，合理安排人力、物力和财力，从总体的角度来规划系统应该由哪些部分组成，它们之间的信息交换关系，并根据信息与功能需求提出计算机系统网络配置方案。 4）系统需求分析是分析获取信息化建设的需求，包含软件系统的需求分析和硬件（网络）系统的需求分析，其任务是按照总体规划的要求，逐一对系统规划中所确定的各组成部分进行详细的分析。 5）系统设计包括软件系统的设计、硬件（网络）系统的设计、软件基础平台与软件硬件集成设计。软件系统的设计若是采用传统的设计方法，则包含概要设计和详细设计；若是采用面向对象方法，则包含软件系统的分析和设计。硬件（网络）系统的设计包括网络等基础硬件设施的方案设计、设备选型、系统构架设计等。设计中要选择合适的软件基础平台和进行软件硬件集成设计。 6）系统实现主要指软件系统的编码与实现，另一方面是系统硬件设备的购置与安装。 7）系统测试指软件系统的集成测试、确认测试，硬件系统的测试等。在程序设计结束后必须选择一些实际管理信息加载到系统中进行测试；系统测试是从总体出发，测试系统应用软件的总体效益及系统各个组成部分的功能完成情况，测试系统的运行效率、系统的可靠性等。 8）系统实施指软件系统的安装调试、验收，数据准备及加载，系统试运行与工程收尾。 9）运营与维护这里指信息化项目投入运营后的日常工作以及系统的备份、数据库的恢复、运行日志的建立、系统功能的修改与增加等。 3、每个阶段应提交哪些交付物 1) 可行性分析阶段：可行性报告。 2) 业务重组：业务流程优化建议书。 3) 信息系统规划阶段：项目整体管理计划。 4) 系统需求分析：需求分析报告。 5) 系统设计：系统的设计报告，包括应用、网络系统的设计方案。软件系统的测试计划。系统测试计划。 6) 系统实现：软件模块代码。系统硬件设备的购置清单与安装图。 7) 系统测试：软件系统的测试报告。系统测试报告。 8) 实施和试运行：综合布线竣工图，用户手册，用户培训计划。 9) 运营与维护：运行日志等。 4、每个阶段都有哪些种类的人员 需要的项目人员分类如下： 1) 管理类 项目经理（各阶段都需要） 2) 技术类 架构师（系统分析和设计阶段） 系统分析员（系统分析和设计阶段） 软件工程师（系统分析和设计阶段） 测试工程师（设计阶段） 网络工程师（系统分析和设计阶段） 数据库工程师（系统分析和设计阶段） 综合布线工程师（系统设计阶段/布线） 3) 实施和支持类 实施/现场工程师（系统实施阶段） 5、该项目实施阶段的过程 实施阶段的过程有： 1) 软件系统的安装调试 2) 数据准备及加载 3) 系统试运行 4) 收尾 5) 项目验收 第三部分 1. 这些大型项目的管理的通常特点 l 项目周期较长。这类型项目往往从所交付产品的早期，例如概念阶段就开始了。如何在一个相对较长的周期内，保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。 l 项目规模较大，目标构成复杂。在这种情况下都会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群（Program）进行管理。这种意义上的项目经理往往成为项目群经理或是大项目经理（Program Manager）。 l 项目团队构成复杂。不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，也包括合作方。这种复杂的团队构成会导致团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。 l 大型项目经理的日常职责将更集中于管理职责。在大型及复杂项目的状况下，将需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素将更直接的影响项目的目标实现。而同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行，而大型项目经理将面临更多的是间接管理的挑战。 2. 大型项目的过程管理的特点 大型项目必须建立以过程为基础的管理体系，一般地，首先建立如下三个过程： 1) 制定过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表； 2) 执行过程：按照预定义的过程实施项目； 3) 监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度 3. 管理大型项目的经验体会 计划；组织；资源平衡；沟通协调；控制；（要体现出管理大型项目的经验） 15 文鑫海考试资料2012.11.9