IT项目经理工作规范.doc

项目经理工作规范根据公司目前项目特征、项目管理状况，结合未来项目管理的规范要求，对项目经理的工作职责和项目各个阶段的工作要求做如下说明：一、 项目经理职位描述：二、 项目经理在项目的各个阶段工作要求：三、 项目经理日常工作规范下面分项进行说明：一、 项目经理职位描述：根据目前公司的组织架构，对项目经理的职位进行描述。单位：万户网络总部职位名称：项目经理编制日期：2003.8.24部门：项目管理部任职人：*任职人签字：处室：直接主管：技术总监直接主管签字：任职条件学历：计算机、信息管理相关专业，本科经验：3年以上应用系统软件开发、实施经验。专业知识：熟悉软件工程、PROJECT软件使用、了解多种开发工具；业务了解范围：熟悉办公管理系统在企业事业单位的运用，以及各类网站建设业务特点。职位目的（目标、权限）：负责计划制定、资源分配、客户沟通，保证项目团队于正确目标开展工作；贯彻执行项目管理各项制度规范，协助制定完善项目管理所需的相关规范；沟通关系：项目经理技术总监市场部行政人事部分公司各个部门产品经理开发经理测试经理开发人员测试人员文档员 最终产品用户 供应商 项目合作伙伴 职责范围负责程度衡量标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/部分/支持数量、质量1、项目准备根据合同及项目前期阶段的各种调研文档、需求文档、分析文档准备项目开发所需的人、财、物、设备、场所等，并针对项目开发中可能出现的关键技术问题和难点重点准备资源。形成项目总体规划，并依据合同进行项目立项。全责2、组织项目分析开发工作制定项目工作总体计划，配合制定开发计划、测试计划；监督项目进度，用户协调确认各类需求变更、计划调整工作，保证项目开发稳定有序进行。全责3、组织系统实施工作： 制定项目实施计划，组织协调工程实施中的应用系统搭建，现场集成测试、项目验收、售后服务交接等工作。全责4、项目日常管理管理项目组成员，督促和监控开发工作和测试工作以及相应的文档和工作报告，负责审批程序软件的出入库、客户问题报告单及一些非程序文档。负责管理和审批项目组内成员日常的各种活动和申请。全责5、售前技术支持（今后移交顾问咨询部）负责项目前期用户交流、技术标书制作、方案讲解等工作。全责岗位编号：二、 项目经理在项目的各个阶段工作规范流程要求说明：1、 售前工作：i. 技术支持：依据售前协作任务单，准备技术支持相关工作，并且在与用户的每次接洽之后填写用户接洽记录，作为日工作汇报的附件，在每次技术支持工作完成后填写售前协作报告单，并且适时对技术支持工作进行总结，形成项目前期分析报告。ii. 合同评审：对合同中相关项目条款进行审核确认。2、 项目立项：i. 计划制定：项目经理根据合同要求，与开发经理、测试经理，协商制定项目总体工作计划，以及相关资源要求。ii. 项目总体规划：根据项目计划、合同、前期分析报告、技术方案等相关内容，编写项目总体规划；iii. 立项申请：项目经理填写立项申请，项目总体规划作为附件。3、 开发管理：i. 开发计划：审核项目开发计划，确认计划内容，ii. 进度控制：实时跟踪项目进展，控制项目进度，iii. 用户协调：对用户提出的疑难需求变更，认真分析，尽量减少不必要的变更，避免重大需求变更的出现。iv. 日常管理：核查日报、定期例会，周报上报，日常事务协调。v. 文档整理：对开发阶段产生的各种技术文档、技术规范，进行整理归档。4、 实施管理：i. 计划制定：依据项目情况，在开发测试后期，制定工作计划。ii. 工作准备；确认各项准备事宜，包括产品封装、用户沟通、确认工作计划细节。iii. 现场安装调试：进度控制，用户协调，人员调配，软件修改。iv. 现场集成、功能测试：集成测试是否顺利是系统能否终验的重要标志。5、 系统验收：i. 验收工作准备：完成现场集成测试和功能测试的用户签字确认，双方协商确认终验工作安排；ii. 系统验收：依据测试报告和合同软件功能要求，对系统进行验收确认。6、 项目交接：i. 项目总结：项目经理对项目工作进行总结，整理各项相关文件，做好维护交接工作。ii. 销售交接：终验报告提交市场部，由市场部负责回收尾款；iii. 服务交接：将与售后服务相关技术文档，用户资料提交客户服务部，并进行技术培训工作。三、 项目经理日常工作规范1、主要计划的制定或审核：目前项目工作中的主要计划有项目总体计划、软件开发计划、项目测试计划、项目实施计划、项目计划变更等；名称主要内容计划审核流程项目经理负责程度项目总体计划根据合同要求，结合各个环节实际工作要求，拟订总体工作计划，确认前期准备、软件开发、测试、安装调试、工程验收等阶段的大体时间安排和人员安排由项目经理草拟，与开发经理和测试经理协商修订后，提交技术总监审批，审批通过后按计划执行全责软件开发计划开发经理依据项目总体计划中对开发过程中，系统详细需求分析、系统设计、编码实现、等工作进行计划安排。由开发经理草拟，与开发人员协商后，提交项目经理，经审核后报技术总监审批。部分（审核时间安排是否符合总体计划要求，关键环节内容是否明确）项目测试计划测试经理依据项目总体计划和软件开发计划，编写项目测试计划，对项目测试所需工作进行计划安排。由测试经理草拟，与测试人员协商后，提交项目经理，经审核后报技术总监审批。部分（同上）项目实施计划项目经理依据项目总体计划和整个项目进展情况，编写项目实施计划由项目经理草拟，与项目组成员协商后，报技术总监审批。全责项目计划变更用户需求变更，由开发人员进行需求变更分析，确认修改范围，具体工作量，形成设计变更报告，项目经理依据此内容，编写项目计划变更。由项目经理依据设计变更报告，编写项目变更计划草案，与开发测试人员协商后，提交技术总监审批。全责资源变动，由于项目组成员因故变动或设备问题引起，由项目经理根据具体情况调配资源，编写项目计划变更。由项目经理进行内外协商沟通后，草拟项目计划变更，报技术总监审批全责内部原因，由项目组相关成员详细填写计划变更申请，报项目经理审核。部分突发性事件，由项目经理负责，相关技术人员配合对事件进行检查确认，并根据情况做出必要的应急处理。项目经理负责起草事件报告。对具体情况进行详细说明，对处理办法和处理情况，以及后续处理方式进行解释说明。全责备注：项目经理主要对与时间、资源分配、用户协调等相关的工作计划，进行审核工作；技术类文档由开发经理或测试经理依据公司相关文档的规范要求进行审核，项目经理负责统一整理归档。2、项目例会或临时会议：项目经理负责制定议题，主持会议、整理会议记录，形成会议纪要。3、事务审批：主要对项目内日常事务处理产生的文档报告进行审核，诸如问题报告单、工作报告、一般性计划等4、组内成员绩效考核：根据项目绩效考核办法，对员工的工作进度、质量，团队协作、内部互评等情况进行考核，并将考核结果报行政人事部。5、成本管理：对项目的各项支出进行登记，并且定期统计，将统计结果作为工作汇报内容之一，定期上报公司领导，具体包括：人员平均成本（含管理成本），设备占用情况，差旅费用等。6、项目经理考核建议：由于项目经理的工作大多为事务性工作，因此具体考核将以定量与定性相结合的方式进行。月度考核：重点审核当月具体工作是否及时有效，是否按时完成相关工作，其工作质量情况如何，各个相关部门员工有何具体反映。项目考核：可以在项目的关键环节或项目终验时，对整个项目的管理运做情况进行统计分析，从客户满意度、项目成本、各类文档资料质量，相关部门共同做出的项目评价等，对整个项目管理的情况进行考核、评估；年度考核：以月度考核、项目考核为基础，通过内部互评，外部意见收集，对项目经理进行考核；具体考核办法需进一步协商确认。这里要说明的是，技术人员的技术等级的评定划分，合宜的绩效考核办法是保证项目管理工作顺利进行的重要支撑之一。综述：项目经理的主要工作简单的说就是沟通协调，监督管理两个方面，在团队项目协作平台建设初期，两者各占50%，必要时监督管理的成分更高，但是随着团队项目协作平台的有序健康发展，员工专业技能和综合素质的提升，项目经理的日常工作将以沟通协调为主，监督管理为辅，来开展项目的各个方面工作。