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1、 中电天堃（三亚）投资管理有限责任公司 绩效管理制度 二零一六年十一月 合同管理制度 第一章 总 则 第一条 为适应中电天堃（三亚）投资管理有限责任公司（以下简称“公司”）的发展要求，建立以岗位为基础、以价值为导向的科学绩效管理体系，客观评价员工工作贡献，充分发挥员工积极性和创造性，提高组织与个人绩效，推行健康的绩效文化，特制定本制度。 第二条 绩效管理原则 （一） 客观原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断； （二） 公开透明：考核标准的制定通过
2、协商和讨论完成，考核过程公开、透明、制度化； （三） 开放沟通：在整个绩效管理过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，同时听取被考核人对考核结果的意见，考核人对考核结果存在的问题及时进行修正或做出合理解释； （四） 时效原则：绩效管理是对考核期内工作成果综合的评价，不应将考核期之前的行为强加于本次考核结果中，也不能用近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第三条 绩效考核用途 （一） 通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，促进组织和个人绩效提升，为员工指明努力方向； （二） 促进管理流程和业务流程的优化； （三）
3、 了解员工对组织的业绩贡献，为员工的薪酬和奖励决策提供依据； （四） 作为人力资源招聘计划、选拔录用、人员调配、晋升、降职和离职等依据； （五） 了解员工和各部门的培训需求，作为人才培养、员工潜能开发的衡量标准； （六） 帮助公司进行整体人力资源规划、人员梯队建设、员工职业生涯规划等； （七） 促进企业文化认同； （八） 为人力资源规划提供基础信息。 第二章 组织机构及职责 第四条 公司绩效管理体系的组织构成，包括薪酬绩效领导小组、综合管理中心、行政人事部及其他相关部门。 第五条 薪酬绩效领导小组是公司绩效管理的最高决策机构，由首席执行官、总经理、综合管理中心负责人、行政人事部
4、负责人及其他指定的人员组成，首席执行官担任薪酬绩效领导小组组长，总经理担任副组长，主要职责如下： 1、 在董事长的授权和领导下，负责制定公司总体绩效政策、绩效管理制度、绩效考核方案并监督执行； 2、 审批公司各部门的绩效考核指标调整申请及绩效考核结果等； 3、 负责该制度适用范围内员工绩效申诉的最终裁决。 第六条 综合管理中心是绩效管理的主管部门，主要职责如下； 1、 负责拟定公司绩效管理制度； 2、 对绩效管理的组织实施过程进行指导和培训； 3、 对考核过程中不规范的行为进行纠正与处罚。 第七条 行政人事部是绩效管理的组织实施部门，主要职责如下： 1、 负责拟定公司绩效考核
5、方案； 2、 组织签订绩效考核责任书； 3、 定期收集、汇总统计绩效考核评分结果； 4、 对公司各部门绩效考核情况进行通报； 5、 受理员工绩效考核申诉； 6、 建立考核档案，记录考核信息。 第八条 各部门负责人作为本部门的绩效管理第一责任人，在公司的指导、监督下具体实施本部门的绩效管理工作。 1、 组织实施本部门的绩效管理工作； 2、 负责拟定本部门的绩效考核方案； 3、 协助本部门员工制定月度、年度工作计划和考核标准； 4、 对本部门员工的月度和年度绩效考核表现进行打分； 5、 与本部门员工进行绩效面谈，帮助员工制定绩效改进计划； 6、 对本部门的绩效管理进行监督，
6、对不规范的行为进行纠正； 7、 协助处理本部门员工的考核申诉； 8、 向行政人事部提供绩效考核信息。 第三章 绩效考核体系 第九条 考核对象 公司所有正式聘用的在岗员工，不包括首席执行官和总经理。 第十条 考核周期 公司的绩效考核周期为月度考核、半年度考核。月度考核于次月3日前完成，半年度考核分别于每年7月5日前和次年1月5日前完成。 第十一条 考核关系： 副总经理和总工程师的考核由首席执行官和总经理作为共同考核评价人；总监和总助的考核由其分管领导作为考核评价人；部门经理的考核由其分管领导作为考核评价人；部门副经理及以下员工均由直接上级作为考核评价人，所有考核
7、都采取直接打分的方式进行。 表1 考核关系及考核周期列表 序号 被考核人 考核人 考核周期 1 副总/总工 首席执行官、总经理 年度 2 总监/总助 分管领导 年度 3 部门副经理及以上员工 分管领导 半年度 4 部门副经理以下员工 直接上级 月度 第十二条 考核维度 考核维度包括任务绩效维度和能力维度，以任务绩效维度为主。 （一）任务绩效维度是指被考核人（考核对象）在一定考核期内所取得的工作成果，是对员工贡献程度的衡量和考核，是绩效考核的核心内容。 （二）能力维度是指对完成各项专业性活动所具备的特殊能力和职位所需要的素质能力进行评估。 第十
8、三条 能力评估。每年应对全体员工的能力进行评估，作为晋升和淘汰的参考。年度能力评估表可以作为年度绩效发放的参考之一，所占权重最高设定为10%。公司可根据当年实际情况确定是否纳入年度绩效计算。 第十四条 任务绩效维度考核指标。任务绩效指标采取平衡计分卡进行设计。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。 1、财务层面：财务绩效指标可以显示企业战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，与获利能力有关。 2、客户层面：将公司使命和策略诠释为客户相关的目标和要点，促进公司为客户最关心的方面树立清晰的目标，进而细化
9、为具体的指标。 3、内部运营层面：为满足客户需求对公司的内部运营提出要求，应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心。 4、学习成长层面：学习与成长的目标为平衡积分卡其他三方面目标提供了基础架构，是驱使三个方面获得卓越成果的动力。 第十五条 考核指标类别。考核指标包含关键业绩（KPI）、工作目标完成效果评价指标（GS）和否决类指标。 （一）关键业务指标（KPI） 是可量化的、影响经营管理的关键因素，是衡量被考核者主要工作完成情况的指标，包括财务指标，如收入、利润等；定量的结果性指标，如完成率、合格率、满意度等。 （二）工作目标完成效果评价指标（GS） 主要用来衡量工作职责范围内
10、的长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务的完成情况。包括定性的结果性指标，如及时性、准确性等；定性的过程性指标，如合规性、客观性等。 （三）否决性指标 对考核周期内特别关键或特别重要的指标产生的重大违规和风险责任事故等作出相应的惩罚。 第十六条 考核指标的设立要求 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的； （二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到； （四） 一致性：
11、各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。 第十七条 考核指标的选取原则 关键业绩指标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间考核指标要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。根据各阶段的工作重点从指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的考核指标。选取时可根据下列原则： 1、越是高层管理的考核指标数目越少，结果性越强，量化性越强； 2、越是基层管理的考核指标数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有； 3、下属的考核指标应和上级的考核指标有因果关系； 4、在同一考核期间，任务绩效数
12、量不得超过8个； 5、每个考核指标必须设定衡量标准； 6、在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，考核指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但考核指标体系和对应目标值一年确定一次。 第十八条 考核指标的修改 在绩效考核过程中发现某项指标不符合工作的实际情况时，可申请修改。修改意见需由各部门上报行政人事部，并由薪酬绩效领导小组批准后方可生效。当月修改的指标，下月生效，不追溯。 第十九条 考核指标权重确定 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。它是由该指标对整个绩效的功效大小决定，而非工作量大小决定。 （一）KPI
13、和GS指标权重分配的原则 1、同时包括关键业绩指标（KPI）及工作目标完成效果评价（GS），若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价（GS）的总权重较低； 2、对公司经营目标重要性高的关键业绩指标设定的权重高； 3、对被考核人影响直接且显著的关键业绩指标设定的权重高； 4、综合性强的指标权重高； 5、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围； 6、一些典型通用指标，如“部门培训计划完成率”等在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性； 7、指标的权重之和为100%，应有主次之分。原则上，每一项指标的权重一般不小于5%，否则
14、对综合业绩的影响太微弱；最高不超过40%，并且一般取5的整数倍。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异也应该控制在5%以上。 （二）否决类指标 否决类指标：对特别关键，影响全局性的指标可由直接上级设立为“一票否决”指标，如质量工作、安全工作，如该项工作没有按标准完成，考核周内的最终考核分数为0。此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。 第二十条 考核指标评分标准 （一）定量指标：参照关键业绩指标体系中的评分规则，比率类的指标按照实际比率取值。 （二）定性指标：按照以下评分范围进行可观评定。 表2 定性指标评分表 评分范围 90-100 80-90 60-79
15、 0-59 说明 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 （三）否决类指标：对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”或“单项否决”，可以直接认定被考核人在该考核周期内的得分为0分，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。 （四）绩效考核表中，每个单项指标满分为100分。 （五）
16、为鼓励有助于经营计划完成的行为，对收入、利润等考核指标不设置封顶分数。 第二十一条 年度绩效工资计算方式、发放原则、发放时间 （一）年度绩效工资计算方式 总监/总助及以上人员年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度考核得分/100 部门副经理及以上人员年度绩效工资=年度绩效工资基数*（上半年考核得分+下半年考核得分）/2/100 部门副经理以下人员年度绩效工资=年度绩效工资基数*月度绩效考核累积总分/12/100 绩效工资基数：是相对固定的数值，参考3个月的月薪和3个月的月通讯补贴。 （二）发放原则 1、公司视员工的表现、审核员工的职务完成能力、责任度大小企划能力、判断力、工作绩效
17、等事项后的年终奖分配上拉开档次。 2、年内病、事假累计不超过三个月者，实际出勤月份比例计发；年内病、事假累计超过三个月者，当年不计发年终奖。 3、入职未满三个月者不计发本项年终奖；满三个月不满一年者，按入职月份占全年比例计发年终奖。 4、年内迟到、早退考勤记录超过三十次者，取消年终奖资格。 （三）发放时间 年度绩效工资在次年的1月份随同工资一并发放。 第二十二条 绩效考核记录 每个考核周期的期末，各考核主体要将下一考核期内的考核维度、指标和权重以及考核标准等向被考核人解释、说明并讨论互相认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，行政人事部将考核内容进行备
18、案，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便处理考核申诉。 第二十三条 绩效考核程序 （一）期初确立绩效目标 期初，负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标，作为工作指导和考核依据。 （二）期末考评业绩效果 期末，负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情况进行考核，行政人事部负责收集整理部门经理及以上人员的绩效考核表并上报领导评价打分，部门副经理及以下人员的绩效考核表由部门经理直接打分，然后交至行政人事部统一进行汇总。 （三）统计汇报 行政人事部收集、审核所有考核结果后进行统计汇总，形成考核报告，上报首席执行官和总经理。 第二十四条 考
19、核结果的等级评定 考核结果等级评定是为了区分员工业绩，鼓励优秀员工。绩效考核等级的评定共分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。等级评定应同时兼顾考核分数限制和比例限制两个维度，优先考虑考核分数限制，如果某个等级人数过多，可以考虑比例限制。 表3 考核分数、等级对应表 绩效评定等级 优秀 良好 合格 不合格 分数 >=90分 80-90分 60（含）-79分 <60分 第二十五条 绩效考核结果应用 年度考核结果主要作为年度奖金分配、薪档晋升、职务升降、培训等工作的依据。 （一）年度奖金分配 年度考核结果为“不合格”的员工，取消年度绩效奖金分配的资格。 （二
20、薪档晋升 年度考核结果为“优秀”的员工，下一年度薪酬自动晋升一档。 （三）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后备人员及职务晋升对象；连续两年考核为“不合格”的员工，由行政人事部配合其直接上级进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 本绩效管理体系采取考核与激励并行的方式。各部门可根据具体环境的变化提出临时奖励办法建议稿，经薪酬绩效领导小组审核并批准后统一发布并实施。 第四章 绩效面谈及反馈 第二十七条 绩效面谈的目的 绩效面谈的目的是让被评估者了解自身绩效表现，强化优势、改进不足；让管理者关注下属绩效，帮助下属分析
21、绩效短板，共同提出改善计划，使个人绩效、组织绩效稳步提升，支持企业的持久发展。 第二十八条 绩效面谈的实施 （一）绩效面谈标准程序 绩效面谈过程需严格按照标准程序执行。面谈结束后，由上级和下属一起检查本次面谈对标准程序的执行情况，详见附表1绩效面谈程序表。 （二）制定绩效改进计划 绩效考核之后，需按季度或半年为周期拟定完善的绩效改进计划，应符合下列要求： 1、计划内容要实际，拟定的计划内容须与待改进的绩效相关； 2、计划要有时间性，计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表； 3、计划要获得认同，上级和下属都应该接受计划并致力实行，都应该努力保证计划的实
22、现。 详见附表2绩效改进计划表。 第五章 绩效申诉及处理 第二十九条 提交申诉 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书。详见附表3绩效考核申诉表。 第三十条 受理机构 1、 公司薪酬绩效领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构； 2、 行政人事部是薪酬领导小组的日常办事机构，是考核申诉的受理部门； 3、 员工申诉由行政人事部负责调查、协调，提出处理建议，如有争议，报薪酬绩效领导小组裁决。 第三十一条 受理流程 1、 受理：行政人事部接到员工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复，对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理； 2、 调
23、查：受理申诉时间后，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行沟通、协调，不能处理的，由行政人事部上报薪酬绩效领导小组处理。 第三十二条 申诉处理答复 行政人事部在接到绩效申诉的15个工作日内明确答复申诉人处理结果；行政人事部不能解决的申诉，应及时上报薪酬绩效领导小组处理，并将进展情况告知申诉人；薪酬绩效领导小组在接到申诉处理记录后，5个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第三十三条 绩效考核纪律 考核结果应客观公正，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生；若发现有打平均分或轮流坐庄或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按
24、以下几种情况处理： 1、属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当期绩效工资的20%，并通报批评。 2、属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当期绩效工资的20%；扣发该员工当期绩效工资的10%，并通报批评。 第六章 附 则 第三十四条 绩效考核过程文件严格保密。 第三十五条 本制度由综合管理中心制定并负责解释。 第三十六条 本制度自颁布之日起实施。 3 附表1 绩效面谈程序表 绩效面谈程序表 面谈程序 主角 任务与重点要项 Ｙ／Ｎ 建立氛围 上级领导 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使下属放轻松 慰劳并感谢下属的辛劳 进入
25、主题 上级领导 告知面谈目的 告知考核结果 上级领导 说明评估的结果，并由优点开始谈起 表现不佳处的评价标准的再次明确及与自评的差异 肯定下属的努力与进步 请下属发表意见 共同参与 用开放的心胸专心倾听，不要任意打断插话 鼓励下属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自评的差异 分析绩效短板的原因 偏差行为纠正与咨询辅导 对考核结果做再次确认，若确实存在调整意见，可由本人向行政人事部提出申诉 若领导或下属有对考核细则（指标、权重、计算方法、目标值等）有调整意见，双方进行讨论
26、达成一致后，反馈给部门负责人，由部门负责人汇总后向行政人事部提出调整意见 确认上一次绩效面谈提出在本期的改善计划执行情况 制定下期目标和改善计划 共同参与 下期工作重点、展望与目标，再次审视下期考核的指标目标值 设定下期改善计划－针对事实、设立衡量标准、明确培训需求及必要的协助 确定职业生涯规划目标与能力素质强化目标（年度面谈内容） 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论和达成的共识点 已确立的项目与尚未明确的项目一一确认 上级领导与下属共同签名 结束面谈 上级领导 明确需要向上提出申诉的内容 感谢参与 对下属高期待的激励 整理面谈记录
27、上级领导 检讨面谈得失 整理面谈记录 面谈双方签字 上级领导： 下属： 日期： 附表2 绩效改进计划表 绩效改进计划表 姓名 部门 岗位 直接上级 岗位职责要点： 1、 2、 3、 所需核心素质： 1、
28、 2、 3、 工作不足之处： 1、
29、 2、 3、 改进措施 实施者 日期 成果 1、 2、 3、 4、
30、 5、 6、 附表3 绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉内容 申诉日期 处理记录 问题简要描述： 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 行政人事部处理意见 签字： 日期： 综合管理中心处理意见 签字： 日期： 薪酬绩效领导小组处理意见 签字： 日期： 附表4 员
31、工能力评估表 员工能力评估表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 个人 能力 序号 要素 权重 评分等级 得分 1 责任心 15% 2 敬业 10% 3 沟通表达能力 15% 4 团队合作 15% 5 正直诚信 5% 6 主动性 10% 7 品质意识 15% 8 学习发展 15% 加权平均 备注 考核人 签字：
32、 日期： 注：1.本表每年度由直接上级打分填写； 2.本表适用于全体员工； 3.各项指标权重，根据公司阶段管理导向进行确定。 附表5 月度绩效考核表模板 月度绩效考核表 姓 名 所属部门 职务 考评人 考核区间 年 月 日至 年 月 日 序号 重点工作任务 目标（验收标准） 完成时间 权重（100%） 评分规则 分数 1 2 3 4
33、 5 6 7 8 汇总得分 备注：1、在制定计划时，被考核人须与直接上级领导明确该项工作的验收标准与评分规则，要求必须能够客观量化，重点工作任务数量尽量控制在5-8项。2、评价分数规则如下：每项指标满分为10分，间隔的最小分值为0.1分。分值由考评人根据被考核人实际工作达成结果，严格按照评分规则进行评价打分。 被考核人签字 考
34、评人签字 附表6 半年度绩效考核表模板 半年度绩效考核表 姓 名 所属部门 职务 考评人 考核区间 年 月 日至 年 月 日 序号 重点工作任务 目标（验收标准） 完成时间 权重（100%） 评分规则 分数 1 2 3 4 5 6 7
35、 8 汇总得分 备注：1、在制定计划时，被考核人须与直接上级领导明确该项工作的验收标准与评分规则，要求必须能够客观量化，重点工作任务数量尽量控制在5-8项。2、评价分数规则如下：每项指标满分为10分，间隔的最小分值为0.1分。分值由考评人根据被考核人实际工作达成结果，严格按照评分规则进行评价打分。 被考核人签字 考评人签字 附表7 年度绩效考核表模板 年度绩效考核表 姓 名 所属部门 职务 考评人 考
36、核区间 年 月 日至 年 月 日 序号 重点工作任务 目标（验收标准） 完成时间 权重（100%） 评分规则 分数 1 2 3 4 5 6 7 8 汇总得分 备注：1、在制定计划时，被考核人须与直接上级领导明确该项工作的验收标准与评分规则，要求必须能够客观量化，重点工作任务数量尽量控制在5-8项。2、评价分数规则如下：每项指标满分为10分，间隔的最小分值为0.1分。分值由考评人根据被考核人实际工作达成结果，严格按照评分规则进行评价打分。 被考核人签字 考评人签字
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