大学毕业设计---中小型物流企业战略研究.doc

摘要

中小型物流企业作为物流市场的重要组成部分，是区域物流发展不可或缺的内容，推动了区域物流的健康发展。但是现在中小型企业的发展面临着诸多的问题，有待解决。因此为了帮助物流企业的突破瓶颈，本文从微观的角度探讨物流企业面临的内、外部形势和存在的问题并制定相应的发展策略，以实现中小型物流企业在竞争激烈的市场中稳步发展。

关键字：中小型物流企业，问题分析，SWOT分析，发展战略

目 录

1中小型物流企业发展现存问题 1
1.1中小型物流企业定义 1
1.2中小型物流企业现状分析 1
2基于战略的环境分析 4
2.1基于战略环境的 SWOT 分析 4
2.1.1 优势 4
2.1.2 劣势 4
2.1.3 机会 5
2.1.4 威胁 6
2.2 基于战略环境的五力模型分析 8
3发展策略研究 10
3.1 公司层战略的制定 10
3.1.1 物流联合合作战略 10
3.1.2核心业务开发战略 10
3.1.3品牌引导激励战略 11
3.1.3人才引进培养战略 12
3.2业务层战略的制定 12
3.2.1 为大中型公司提供第三方物流业务战略 13
3.2.2 为中小型公司提供第三方物流业务战略 13
设计体会及今后的改进意见 15
参考文献 16

15

1中小型物流企业发展现存问题
1.1中小型物流企业定义
中国物流与采购联合会和全国物流标准化技术委员会协助制定的《物流企业分类与评估指标》认为，所谓中小型第三方物流企业，是根据企业固定资产，年营业额，年上缴利税和企业员工规模划分的一类物流企业形态当前一般指那些固定资产1000万元以下、年营业额数百万至数千万、企业员工500人以下的物流企业[1]。按照这一划分，我国绝大部分物流企业均为中小型第三方物流企业。
1.2中小型物流企业现状分析
从新中国建立到1978年以来，我国一直是计划经济体制，生产、运输、仓
储、销售等都由国家控制，企业在物流过程中没有一个自主经营的空间，物资不能按市场规律有效流动，所以此阶段内我国经济领域中基本上没有物流的概念。1978年后，随着经济的改革和市场的开放，我国开始发展物流业。尽管“物流”一词源于西方资本主义国家，引入我国时间不长，但物流活动早就存在于国民经济的各个领域，目前物流业的发展取得了一定的成绩，我国的物流业总产值一直呈上升趋势，物流体系逐渐形成。
经过20多年的建设和发展，我国的物流业取得了一定的成绩，物流设施达
到一定的规模，在国内经济发达地区已经初步形成了物流市场，能够提供多种形式的物流服务，并且物流业发展已经形成完善的物流体系[2]。在商品仓储方面，各系统、各行业的各类仓库数目众多，总面积位于世界前列；在运输能力方面，
铁路、公路、水运、航空等各方面的运输能力大大提高，已达到国际中上水平，
集装箱运输已位于世界前几位；商品配送经过政府多年的积极推动，现已被广大企业和消费者接受，物资与商业企业的配送中心和配送活动越来越多，配送商品的规模、种类、形式和相关的电子服务也有较大的提高；货运代理等其它物流服务企业在企业数量和服务水平方面也得到了迅速发展。
但是由于我国长期以来对物流业的发展重视不够，与发达国家相比还存在着较大的差距，主要表现为：一是虽然物流设施数量较多，但是总体水平不高；二是我国物流领域新技术、新装备应用相对较少：三是各行业各系统独立发展、互相分割，相互协调和配合能力较差：四是物流各方面技术标准、规范不完善，影响物流效率；五是物流管理水平低下，成本远高于发达国家；六是以客户为中心的思想还没有完全确立，不能为客户提供系列化、全过程的物流服务：七是物流数量多，分布面广，但缺乏企业间的紧密联系，在全国范围内没有形成高效物流网络体系；八是物流从业人员的总体素质有待提高。随着科技的不断进步，特别是运输和电子信息方面的飞速发展使得物流行业在经济发展中的地位与日俱增。然而，国内物流行业服务的稳定性在电子商务企业盛行之下变得愈发脆弱，对于突发情况的处理尚未达到商业化要求。目前从整体水平上看，存在规模小、范围窄、管理乱、效率低、成本高等问题，其原因在于没有形成优势互补、强强联合、协同发展的局面，而且分散单一的功能也不能满足一体化的物流需要，没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，也没有形成真正意义上的网络服务。
我国第三方中小型物流企业在快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题也日益凸显，最主要的几个问题表现在以下几个方面。
（1）企业规模普遍偏小，自我定位模糊，大多企业缺乏战略规划。
快速催生的第三方物流市场，市场活动的主体依然是中小型企业。依据中国仓储协会第六次中国物流市场调查分析报告显示，企业规模在 500 人以下的占到了 77%。
图1.1物流企业规模分布图

（2）服务功能单一，范围窄，服务水平比较低
从提供的服务功能和范围来看，当前我国第三方中小型物流服务水平与发达国家相比还存在很大差距，集中表现为我国大多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储等一般性服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面，尤其是物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的物流服务尚处在发展完善阶段，所占比例极少。通常单一的物流服务提供商难以满足生产业和工商业的需要，往往需要多家物流企业合作来完成整体的物流服务，由此可以看出，我国第三方物流企业服务功能还不健全，业务范围比较窄，服务水平尚低。
(3)物流服务网络不健全，未能形成一体化服务
长期以来，我国的物流行政管理体制不明确，物流市场条块分割严重，这些都阻碍了物流企业的网络扩张和社会大物流网络的建立，致使企业集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模经济难以实现。我国第三方中小型物流企业的网络一直处在小规模和低效率运行状态，尚不能提供一体化的物流服务。各物流企业拥有的运输网络利用率普遍较低，沉淀成本很大，造成社会资源的严重浪费。据有关估计，我国物流业仓库的使用率仅为40%，汽车空驶率高达37%，相当于150万辆载重汽车来回空跑。在服务空间上，第三方中小型物流企业只在本地提供物流服务，跨地区服务很少，很难形成全国甚至全球服务网络。
（4）信息基础应用较低，系统管理薄弱，大多数企业缺乏技术装备。
第三方物流作为专业化的物流服务供应商，本身应该是具有需求方没有的专业优势，这些优势尤其应当体现在物流技术与信息服务的现代化上[3]。遗憾的是我国第三方物流企业的物流信息技术应用水平目前还相当低，尤其是中小型的第三方物流企业在技术装备、管理手段、服务网络和信息系统等方面较为薄弱。绝大部分物流企业仍然采用电话或传真等方式进行业务信息联系，大部分物流场站没有公共信息平台，国际物流中心的物流公共信息平台，由于场地限制等因素不能很好地发挥作用。
（5）专业人才严重缺乏，人才管理薄弱，大多数企业缺乏培养机制。
除了技术上的欠缺，人才上中小型第三方物流企业的专业化技术人员、管理人员也相当缺乏。成功的物流服务是一个“嵌入式”服务，物流供应商要及时早期介入，不仅参与产品的开发工作，且了解产品生产计划，为客户制订详尽的物流计划，完成大量的物流作业。这就要求物流企业的从业人员具备必须的业务知识和专业知识。
（6）资源短缺,融资困难
资金问题始终是中小物流企业发展的瓶颈之一。尤其是目前市场信息不对称，信用危机加剧，导致中小企业的资金链更加脆弱。多数中小物流企业选择银行贷款的融资方式。但由于传统体制的原因,我国物流资源大多集中在国有大企业中,大多数中小型第三方物流企业,很难从银行贷到款,主要是因为目前国内经济政策经常偏好大型物流企业,使中小型物流企业面临不公平的竞争环境。在国家专业银行加快向商业银行转变和加强金融风险防范的情况下,中小型物流企业难以进入直接融资市场,而进入间接融资市场也遇到许多困难[4]。一些金融机构还对不同所有制、不同规模的企业实行不同的贷款条件,非国有、集体企业的贷款条件要比国有或集体企业的贷款条件严格得多,中小型第三方物流企业贷款条件比大型物流企业严格得多。
（7）服务意识低
根据查询资料与调查发现，大多数物流企业的物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，对于相关的包装、加工、配货等增值服务相对较少，无法形成一条完整的物流供应链。据中国仓储协会的调查：“在采用第三方物流的需求企业中，有23%的生产企业和7%的商业企业对第三方的物流服务不满意。”原因大致有以下两点：一是企业实行被动服务，大多数企业被动的按照用户的指令和要求，简单的完成所要求的运输、仓储和配送等物流任务，没有能够能主动提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，没有实现企业的物流增值服务[5]。二是服务的方式和手段缺乏创新，由于物流企业服务信息化程度很低，因而仍采用最原始的单一的信息传递的控制方法，从而难以实现创新，没有创新也就难以实现飞跃。

2基于战略的环境分析
2.1基于战略环境的 SWOT 分析
正如上一章战略环境所分析的，总体来说中国第三方物流正面临欣欣向荣的春天，不断完善的物流环境和需求旺盛的广阔市场，是所有第三方物流企业难得的市场机遇。但这并非意味着我们的第三方物流企业可以高枕无忧、坐享其成宏观环境带来的高增长。随着市场竞争的加剧，面对强大的竞争对手以较低的交付成本、更优的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，我们的中小型第三方物流企业如何在日趋激烈的竞争中占有一席之地，突出自身的核心业务成为我们可持续发展不得不思考的问题。
2.1.1 优势
要分析中小型第三方物流企业的主要优势，还得从我国几种类型的物流企业优势谈起。首先来看由过去国有大中型企业转型来的物流企业，如中海物流等。它们拥有大量物流基础设施和专用设备、面积较大的库区园地，而且对本土的市场熟悉。其次是由传统仓储、运输企业经过转型而来的，如中远国际物流和中国储运等。它们优势在于拥有全国性的网络、运输和仓储资产，具备较强竞争力。第三种是国家直接管理的垄断性集团公司，如中国邮政、中铁物流等。它们的运输、仓储网络范围广、网点多、有深厚的客户基础。第四种是民营物流，如大通国际等。它们最为民营经济的代表，专业市场明确、机制灵活、为特定的行业提供可行的物流解决方案等，更多又是从小型规模发展而来，发展迅速，这也正是我国物流行业中最具朝气的物流企业，更是我们中小型第三方物流企业优势策略的建立方向。因此中小型第三方物流企业的优势体现在：
（1）相对较低的物流服务成本。作为大中型的物流企业由于庞大的网络、设施及运营维护成本的存在，其物流服务成本相对较高。作为中小型第三方物流企业，基于较小运营规模以及项目合作式的网络、设施租借手段，运营成本相对低廉。这样就能够提供更具竞争力的物流服务报价，对于市场中成长性强的中小企业对价格的敏感性不言而喻，因此中小型第三方物流企业的竞争优势也就十分明显了。
（2）相对灵活的物流管理机制。作为大中型的物流企业由于行业规则及内部流程的限制，其决策时间及操作手法难免冗长，往往对小单子不很在意。而中小型物流企业在项目决策和操作流程上相对灵活，能快速完成急单的要约过程，显示出相对的管理优势。
2.1.2 劣势
相对于优势而言，实际上中小型第三方物流企业的劣势更为突出。主要体现在：
（1）物流供应链不够完整。目前我国大多数中小型第三方物流企业还只能提供单项或分段的物流服务，物流功能主要停留在储存、运输、城市配送等传统的物流配送服务上，相关的包装、加工和配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链，缺少很多增值收益的机会。
（2）物流信息技术落后。目前我国大多数中小型第三方物流企业由于租赁模式的关系缺乏现代化的物流设施、设备的自主化建设，机械化程度不高，ＧＰＳ全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计等信息技术手段没有得到充分的应用，导致所提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性和多样性等方面都很难满足客户的需求，使得企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系，这也严重制约了第三方物流企业的发展。
（3）物流专业人才相对欠缺。由于企业规模较小，人力支出有限，中小型的第三方物流企业普遍缺乏较高素质的专业性的物流管理人才。而国内教育对现代综合物流知识的普及有限，许多人只是知道物流能提供运输和仓储服务，而不知道它是对这些传统业务进行新的整合。
2.1.3 机会
（1）巨大的潜在市场。从市场需求看,我国目前是全球最富有经济活力的国家之一，是全球最大的消费市场，许多跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包物流来降低供应链成本，如在北京、上海、天津、广州、深圳、沈阳、武汉等中心城市，IBM、联想、三星等众多跨国企业已经进入了我国物流服务市场。此外，由于 2008 年奥运会将在北京举行，预计其物流市场的需求将超过 400 亿元人民币。这无疑会给我国物流业带来巨大的机遇和丰厚的利润。
（2）政府的高度重视。在国家计委、国家经贸委最新发布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中，也已把发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容；全国物流标准化委员会 2003 年 9 月在北京正式成立后开始全面推进物流标准化工作；科技部已把“电子商务与现代物流示范工程”列为“十五”科技重点之一。2006 年全国人大通过《“十一五”规划纲要》，明确了现代物流的产业地位；2008 年 3 月，国务院办公厅又专门下发了《关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》。截止目前，全国已有 20 多个省市的 30 多个中心城市陆续出台了物流发展规划，政府的重视为第三方物流企业的发展创造了政策环境。
另外，从政府的角度，物流管理职能正得到大融合。2008 年全国两会，把邮政、公路、水路、航空资源整合为交通运输部，据说未来五年内铁道部也将被整合进来。这为大交通、大物流的建设创造了条件，一个海陆空立体交通体系的形成，无疑为现代物流提供了便捷通道。
（3）经济全球化的机遇。中国加入世界贸易组织后，国内市场逐步开放，我国企业在降低成本和提升核心竞争力的压力下，逐渐增大了对物流外包的需求；国外物流公司的涌入，也激发本土企业借鉴和学习先进的经营理念，寻求新的发展空间。
尤其是近几年，全球经济联系更加紧密，全球供应链走向一体化。“东莞到深圳的道路一堵车，全世界的 IT 产品都要涨价。”一个区域的物流不畅，会沿着供应链产生多米诺骨牌的连锁效应。这样的物流生态链为第三方物流企业的发展创造了广阔机遇。
2.1.4 威胁
（1）国际大型物流企业的竞争
有目共睹的，随着我国物流行业的全面开放，中国的物流本土企业将面临有着几十年甚至几百年历史发达国家的物流巨头的强势竞争。在业务领域外资物流企业竞争最激烈的是国际货邮及快递业。如美国 FedEx, 目前在中国的服务网络已覆盖 220 多个城市, 并计划在未来 4～５年内再新增 100 多个城市；美国 UPS 已拿到直飞北京、上海的 6 个航班, 并在我国 20 多个城市设立了代表处；荷兰 TNT 已覆盖我国 200 多个城市, 网点超过 2000 个；德国 DHL 已覆盖中国 318个城市, 开设了 50 家分公司。另外, 外资对汽车物流、能源物流、港口物流投入也很大, 港口物流与集装箱运输已成为外商直接投资增长势头最为强劲的领域。跨国物流企业的强势进入，对于中国物流来说, 必然受到多方面的冲击, 这将是一个重新洗牌的痛苦过程, 也是中国物流崛起的一大机遇。
（2）行业标准化建设滞后。
物流行业是一个标准化要求较高的产业，标准化程度的高低不仅关系到各种物流功能、要素之间的有效衔接和协调发展，也在很大程度上影响着全社会物流效率的提高。
我国物流标准化滞后主要表现在缺乏有关的标准及规章制度，同时在推行标准方面也缺乏必要的力度。例如，在现有的各种运输方式之间，经常看到装备设施的标准不统一，海运与铁路集装箱标准存在差异，在一定程度上影响着我国海铁联运规模的扩展。又如，在与托盘和各种运输装备、装卸设施、仓储设施相衔接的集装单元化包装标准方面还比较欠缺，这对各种运输工具的装载率、装卸设备的荷载率、仓储设施空间利用率方面的影响较大。另外，信息系统之间缺乏接口标准，工商企业内部物流信息系统与第三方信息系统之间缺乏有效衔接，运输信息系统、仓储信息系统、物流作业管理信息系统之间互不沟通，由于没有公共物流信息交流平台，以 EDI 互联网等为基础的物流信息系统难以得到实际应用。
根据以上 SWOT 分析[6]，我国中小型第三方物流企业的优势、劣势、机会、威胁分列见下图。

图2.1SWOT分析图

综合所见，我国中小型第三方物流企业的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机遇大于威胁，所以可采取 WO 战略，充分发挥合作、联盟等低成本扩张的横向一体化战略，加强人才引进与培养管理，最大限度地利用外部环境提供的各种发展机会，拓展新业务逐步提高核心竞争力，谋求新的战略大发展。
2.2 基于战略环境的五力模型分析
通过 SWOT 的优劣势分析，我们认识了中小型第三方物流企业战略设计的现状，接下来运用迈克尔·波特“五力模型”[7]来评估国内物流行业的发展现状。
波特在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。当这些力量强时，可视为威胁，因为它会压低利润，力量弱时可视为机会，因为它允许企业赚取较大的利润。
就第三方物流产业结构而言，管理者主要的任务是分析产业环境的竞争力，以分辨出到底给企业带来机会还是威胁。通过分析可以发现现有企业的竞争强度属于中低，而潜在的入侵者威胁低，在模型中物流行业客户的议价能力中高，供货商的议价能力低，替代品的威胁中等。因此，行业整体结构评估为中低，相应地行业对外界的吸引力属于中高。
（1）现有物流企业的竞争强度
目前，在中国有几十万甚至上百万家物流企业，中小型第三方物流企业更是数不胜数。可以说中国的物流业还处在一个混战的“战国时代”。但是，随着外资的大举进入和民营企业的迅速成长，这个时代很快就会远去，接下来通过行业整合将进入“三国时代”。中国物流与采购协会副会长丁俊发也认同“外资或合资物流企业、民营新锐物流企业、转型的大型国有储运公司将三足鼎立”的观点。
（2）潜在的物流业入侵者之威胁
而潜在入侵者威胁大小强弱其实主要取决于行业进入壁垒的高低。我国物流行业进入壁垒主要包括三个方面：政策或制度壁垒、规模经济壁垒和技术壁垒。目前来看这三大壁垒并不对进入者构成太大障碍，也决定了潜在的入侵者威胁相对较低，即便有也尚不具备威胁性的竞争资格。
（3）物流需求客户的议价能力
我国第三方物流企业为数众多，客户议价能力有着优势。物流供给的相对过剩、各物流企业之间的恶性竞争、物流需求方的不断壮大，都使得客户的议价能力大大提高，对于中小型第三方物流企业而言，被迫提高服务质量、降低价格；另一方面现阶段我国企业未充分认识到物流外包所带来的好处时，企业物流成为不少企业首选的物流模式，替代性的考量也进一步提高了物流客户讨价还价的能力。
（4）物流供货商的议价能力
对于中小型第三方物流企业而言，所谓的物流供货商主要来自于公司内部的员工，一般而言，员工的雇佣关系决定了他通常为价格的接受者，从这个角度来看，供货商的议价能力不大。
但如果从外部大环境来看，即市场上整体需求与供给的角度来看，供货商还是具有一定的议价能力的。因为我国的物流正处于起步和形成阶段，物流专业人才、管理人才普遍缺少，特别是具有物流专业知识、技能和经验的策划、管理组织、协调、运作等方面的中高层管理者更是严重不足。可以这样说人才的供需不平衡直接导致了供给方议价能力的提高。
（5）物流替代品的威胁
从上述章节谈到的发展前景中我们已经指导第三方物流将成为物流主体，未来发展充满希望，但是随着外国大型物流企业进入数量的不断增加，如何提升经营管理能力与服务品质、有效掌握物流需求企业的需求，以及通过建立自身的核心竞争力以获取竞争优势，将是我国第三方物流企业界共同面对的问题。
总而言之，中小型第三方物流企业通过适当的战略设计与规划，清楚地认知市场所带来的机会与威胁，以及自身在行业中的位置及优劣势，将必然有助于企业建立合适的经营战略，从而获得良好的经营绩效与成功的市场地位。

3发展策略研究
正如上述所分析的，总体来说中国第三方物流正面临欣欣向荣的春天，不断完善的物流环境和需求旺盛的广阔市场，是所有第三方物流企业难得的发展机遇。而 SWOT、五力模型的环境分析也为我们确立了中小型第三方物流企业发展战略的方向[8]。综合 WO 战略方向给我们的启示，参考五力模型环境分析的启发，中小型第三方物流企业的战略制定可以从如下方面展开。
3.1 公司层战略的制定
3.1.1 物流联合合作战略
正如上述章节所分析的，我国中小型第三方物流企业普遍企业规模小，业务结构单一，专业能力、核心能力不足，资金有限在激烈的市场竞争中难以形成自己的经营优势。要增强自身的竞争力，就必须进一步扩大企业规模，建立网络优势，提高企业专业技术水平，为客户提供优质的物流服务。要实现这一点，中小型第三方物流企业可以通过同国内外物流企业、上下游企业主进行联盟、合作，甚至并购，建立强势的战略合作联盟，协同物流运作，组合物流网络，优势互补，改善企业物流服务链，为客户提供门到门一体化的物流服务和增值服务，结成优势互补、互惠互利、共担风险、共享收益的物流联盟。
从企业经济效益上看，通过物流战略联盟可以使众多中小企业展开集约化运作，从而降低企业物流成本；从社会效益来看，通过采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳作，提高了社会效益。不仅如此，中小型第三方物流企业可以通过物流联盟努力拓宽自己的经营网络和服务网络，使物流业涵盖的领域尽量扩大，使物流服务延伸到社会生活的各个方面。进而逐步壮大自身实力，才能立足于未来激烈竞争的市场环境中。
3.1.2核心业务开发战略
随着经济全球化和社会分工的日益细化，企业特别是第三产业企业的竞争优势日益体现在服务水平和服务质量上。任何企业不可能包揽所有业务，而企业要想获得竞争优势，就必需有自己的一种或几种核心业务能力。
据前文分析的实际情况，中小型的第三方物流企业在竞争中具有一定的竞争实力，但是没有开拓市场有限；有一定的成本优势，但是成本优势被不完善的组织流程消耗殆尽；具有一定的客户基础，但是客户价值贡献还有待开发。因此，建立自己的核心竞争力就必须结合自身的产业结构及经营活动，采用市场提升战略，即下图矩阵左上角方格。市场提升战略表示：公司可以继续按照行业内现有的规则进行经营运作，而不必对公司目前提供的服务进行太大的调整。选择这个战略，意味着中小型第三方物流企业目前应该把精力更多得集中在市场开拓上，利用现有优势开拓市场。同时在现有客户的基础上延伸物流服务供应链，以获取更多的附加价值来提升公司的盈利能力。中小型第三方物流企业需要在细分市场、物流供应链两方面找准自己的经营方向与经营价值[9]。
（1）细分物流专业市场，建立专业物流的市场
“无论从事何种类型的服务，只要能搞出特色，创出品牌，就能占领市场，赢得客户，从而决胜千里”。对于蓬勃发展的物流市场，中小型第三方物流企业由于规模小、规模经济难以成为核心竞争力，但却可凭借自己的专业优势在物流细分市场中找到生存及发展的机会，就可以在专业市场建立自己的服务特色、创出自己的专业口碑。一些中小型物流企业在行业上建立了自己的专业优势，如，对冷链要求高的乳制品行业的专业物流、对大型设备有运输要求的汽车制造业的
专业物流等。因此，对于中小型第三方物流企业，完全可以通过在细分市场建立自己的专业优势，从而成长为专业化的第三方物流。
（2）延伸客户物流供应链，培养增值业务的机会
如果说“细分物流专业市场，建立专业物流的市场”是把业务做精，那延伸客户物流供应链就是把业务做深。也正如 SWOT 中所分析到的，中小型第三方物流企业在物流服务上目前只能提供单项或分段的物流服务，物流功能主要停留在储存、运输、城市配送等传统的物流配送服务上，相关的企业物流系统建设、动态库存、包装、加工和配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链，缺少很多增值收益的机会。我们知道缺乏高附加值的服务在竞争中只能陷入被动的价格战，因此逐步延伸现有客户的物流供应链就是储备高附加值的物流服务[9]。
3.1.3品牌引导激励战略
品牌对于当今社会的竞争企业来说，已经做大做强的必要条件了。对企业而言品牌只是一个概念，它不是简单的一个词或一个名字，而是以信誉为核心，传递企业战略定位与经营理念的符号，是一个企业给合作方予信心的标志。企业品牌是不可效仿的，独一无二的，它是由该企业一系列制度和质量保证体系，经过长年累月的卓有成效的优化和推广而积累形成的。
对于提供专业物流的第三方物流企业来说，品牌是企业战略定位、经营方针、服务价值的载体。中小型的第三方物流企业在进行发展战略设计时，应当充分考量企业品牌与高品质服务的密不可分的关系，借品牌规划引导和激励公司业务的整体发展。明确品牌规划的策略措施:
（1） 为客户量身订做方案，确立“解决方案”物流商品牌。
这是中小型的第三方物流企业需要解决的品牌定位性问题。针对目标客户根据其生产特点，设计个性化的物流服务方案，这是合作的基础，也是双方共同发展的基础，更是创建品牌的基础[10]。建立品牌，首先要有项目载体，因此在寻找合作伙伴时，必须考虑，合作伙伴需求是什么，追求的目的和目标是什么，如：进一步降低运输成本、有效地控制运输时间等，在认定目标后，就要同合作伙伴进行综合分析、探讨，制定切合目标实际情况的运作方案，并制定相应的保障措施，使该项目从启动就追求完美。
（2） 充分发挥公司整体管理的优势，打造“全程精品”品牌概念。
这是中小型的第三方物流企业需要解决的品牌价值性问题。对每一个合作项目都要追求创新，优于合作伙伴想象的控制过程，从码头、铁路、公路到海关、检疫，从陆路运输到仓库及生产线，从接单到转单，从进货到配货，从单一信息到综合信息处理，从点到线到面等供应链一体化管理，全面反映公司的管理质素，在严格的质量管理保证体系下，以优质的服务来赢得客户的信任，增加品牌效应。
（3）诚实守信，十足兑现对客户的承诺，以赢得“诚信品牌”的口碑。
这是中小型的第三方物流企业需要解决的品牌责任性问题。重视对客户的承诺，“坚决不说我们做不到的，说了就一定要做到”，这是服务性行业的基本准则，更是企业可持续发展的基本保障之一。无论是美国物流巨头——UPS 的使命必达，还是，无不传递出了品牌的承诺与责任。
3.1.3人才引进培养战略
未来的竞争实际上是人才的竞争，科学技术在现代社会经济发展中的推动作用越来越大而掌握科学技术的人才是生产力中最具能动性和创新力的因素，因此，世界各大发达国家加紧进行人才的争夺，各大企业也都纷纷引进相关的高科技人才，占领人才高地，实施人才战略。
（1）企业实施人才战略的措施
进行企业业务定位和技术分析，明确引进人才的类型。通过人才市场、高等院校或科研机构择优引进人才。建立合理高效的用人机制，做到人尽其才。建立留人制度，稳定人才队伍。建立激励制度，鼓励人才创业创新。根据企业需求，选派人员进行专门培训。
（2）人才战略的目标和政策要点
通过实施人才战略，打造物流行业人才优势。政策要点：政府与高校、研究院所、企业联合建设人才培训基地，培育适应企业发展需求的高科技人才。制定优惠政策，放宽制政策，吸引人才。加大科技教育投入，储备人才后备力量。
为企业选、育、用、留优秀的物流人才从目前我国的人才结构状况来看，物流专业人才还十分短缺，这就要求企业建立先进健全的人力资源开发与管理体系和激励机制，在用人方面企业还要建立评价考核机制、激励和约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，提高企业凝聚力，为每一位物流人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标，使企业团队发挥最大的效用。
3.2业务层战略的制定
寻求价值创新，避开红海，开拓蓝海，对于大中型企业和中小型企业的物流服务有着不同的选择。大中型企业需要物流公司在服务能力上加大投入并成为综合型的第三方物流服务供应商。而中小型第三方物流企业由于资金缺乏，网点稀少，设施设备不健全，难以独自提供完整的物流服务可以采取战略合作的方式互为补充，或者采取专业物流的方式，细分市场，在某个领域成为物流服务的专业供应商。这不同于物流企业间的联盟合作战略,而是经营层面上的业务策略。以下讨论为不同规模的企业提供第三方物流服务的发展途径。
3.2.1 为大中型公司提供第三方物流业务战略
（1）物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向物流环节的前后两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送；参与到客户的供应链管理系统，提供原材料到最终产成品的物流服务，等等。
这种模式的优点是，对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。物流涉及环节越多，成本节省和盈利空间更大，从而为货主企业节省更多物流成本和为本公司创造更多利润。更为重要的是，通过这种物流服务的延伸，中小型第三方物流企业可以与前端原材料供应商、与货主的终端客户建立起信任战略合作的关系，从而更加稳固了与货主的合作关系。
（2）项目物流服务模式
项目物流，即以国家或区域政府的重点工程等大型项目为主要服务对象，利用现代物流企业的物流配送网络和社会资源，在全球范围内开展多式联运业务、物流代理业务、报关等业务。当然，这些需求需要具有资源优势，包括信息资源优势，这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合型的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗物品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流
运作经验和强大的企业实力。
除此以外，随着中国经济的发展，越来越多的外资涌入中国，厂房的设备设施大多数是从国外引进，将国外的工厂移植到中国，已经成为一个新兴的领域。大中型物流代理公司一定会积极参与招投标，通过实战丰富经验，建立起品牌形象，而中小型的第三方物流企业可以成为大中型物流代理的线下分包合作伙伴，逐步积累专项物流的服务经验。这种模式的优点在于，企业与项目共同成长，随着项目的成功实施，企业也从中学到了经验，树立了品牌形象。当以后有类似项目的时候，项目主办方一定会利用这家企业过去的经验，寻求合作。而且，这种项目货都有着成长的趋势，如展览会、运动会、设备搬迁等等。
3.2.2 为中小型公司提供第三方物流业务战略
中小型企业对物流服务的要求与大中型企业的不一样，中小型第三方物流企业可以通过虚拟物流战略合作和行业物流两方面来对提供中小型企业的第三方物流服务。
（1）虚拟物流战略合作
由于实力弱、规模小的原因，我国中小型第三方物流企业只能提供一些低层次的物流服务，若要提供综合物流服务，这就出现了“战略缺口”的问题，战略缺口是企业所要取得的战略目标与依靠自身资源和能力所能取得的目标之间存在的差距，战略缺口的存在决定了企业不可能走一切依靠自身资源和能力的发展道路，从而形成了战略合作的重要动力。
我国中小型第三方物流企业可以签订合约的方式与中小型企业建立战略合作，实现共同发展。在战略合作过程中，货代企业可以发挥其信息优势，以网络为平台，广揽货源，利用电子商务完成各项结算工作，还可协助与其合作的中小物流企业采取一系列措施，改变落后的运作方式。
货代企业与物流企业的联盟，不仅能够获得充足的货源，有效利用现有物流设施，提高经济效益，而且可以合作形式提供更高层次的综合物流服务，从而实现1+1大于2的协同效应。虚拟物流战略合作由功能合理分配的、信息和运作一体化的、利益共享的、对于社会物流需求而言又是整合化的众多中小型原先网络各环节服务提供者所组成。该合作参与者原先不应存在服务功能上的冲突，而是在业务上具有互补性，只有这样才能形成利益上的共同体。为了保证整个虚拟企业如同一个社会组织那样运作，必须对所承担的活动采取统一运作管理模式，该模式应能保证统一调配参与者的资源，并使这些资源得到最合理的应用。
（2）行业物流服务模式
行业物流服务模式就是第三方物流企业通过运用信息技术手段和专业化经营管理方式，在拥有丰富目标客户、拥有行业操作经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，集中提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象集中在几个特定的熟悉行业，然后对这这些行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的、个性化的、差异化的专业服务。对于中小型物流代理企业而言，行业物流服务模式化优势为力量，有效配置有限资源，将有限的资源聚焦于某个（某些）地区、航线、行业、设施，形成核心竞争优势。行业物流服务模式体现了细分市场、集中营销的竞争策略，如，天地物流在汽车行业、大田集团在消费电子品行业、夏晖食品在冷链行业的成功都证明了第三方物流开展行业物流服务模式可行性。
在进入物流业之前必须先了解不同行业目前的行业发展状况和各行业物流服务的需求特点，客观评估自身的能力并选择合适的行业切入该行业的物流服务。在我国，由于不同行业处在的行业发展阶段均不同，行业之间对于第三方物流服务的需求有着很大差别，因此在投身于行业物流发展模式之前，企业需要认真分析不同行业的特点和行业格局及其导致对物流服务的需求，并结合自身的能力、特点和发展目标选择合适的行业开展物流服务。

设计体会及今后的改进意见
企业的战略设计是一项庞大的企业管理系统工程，涉及到企业管理的各个层面、各个要素、各个环节，因此必须用企业战略的高度来进行统筹规划和组织实施。
中小型第三方物流企业应在继承和发挥现有成功经验和竞争优势的基础上，全面审视企业在核心技术、应变能力、组织整合和营销传播四个方面的能力状况，这些能力是否有其独特性；与行业中的佼佼者相比、竞争对手相比，是否具有竞争优势；哪些是自己的核心竞争力，已具备哪些基础，还需要哪些条件；然后制定企业核心竞争力的培育目标及其选择核心竞争力获取的方式。
在发展战略制定中应当注意物流企业核心竞争力目标的制定要适应物流需求发展趋势和企业自身的特点，所定的目标要与企业整体发展目标相一致，体现统一性和连续性。同时把物流企业构建和发展成一个创新型的组织，在不断学习、积累经验的过程中，增加企业所特有的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力，并不断地改进和发展这种竞争能力。
（1）在高度竞争的物流市场，中小型第三方物流企业应当明确自己的发展战略，认真做好战略定位，在公司层战略的制定上关注物流联盟合作战略、核心业务开发战略、品牌引导激励战略、和人才引进培养战略；而在竞争层战略的设计上需要依据服务对象的规模制定合适的竞争战略。
（2）在战略的执行上，需要“立足自身、关注客户、优化服务、科技兴企、因时而变”。具体来说应当立足自身，确立核心战略要素的竞争力；关注顾客，建立客户关系管理的科学化；优化服务，推进专业物流服务的差异化；科技兴企，加快科技创新和标准化引用；因势而变，顺应物流行业发展的一体化。