公司治理结构的模式选择和制度安排.doc

组织控制、市场控制公司治理结构的模式选择和制度安排一、公司治理结构是现代公司发展的产物。本世纪初诞生的现代公司的一个显著特性是所有权和经营权的分离。现代公司的规模、技术含量、市场竞争带来的机遇与风险、发展战略确立的重要意义、内部资源配置的效率这些问题都是传统业主式公司所不能比及或没有碰到过的。由此，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制公司的经营又产生了“代理人”问题。从经济学的理性假设出发，委托人和代理人具有不同的目的函数。代理人具有道德风险、规避、搭便车等驱动和行为。为了保证委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。从这个意义上讲，公司治理结构是一组规范与法人财产相关各方的责、权、利的制度安排。其中涉及股东、董事会、管理者和工人，或者说它是法人财产制度的组织结构形态。这一制度安排或组织结构形态的内在逻辑是通过制衡来实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东和相关利益者(stockholdersandstakeholders)的权益。 二、公司治理结构的模式及相应的制度安排在不同的国家、不同的历史时期是不同样的。这是由于微观公司制度的形成和演变受到宏观体制及历史、文化、法律和经济等方面的影响。 概括地说，在发达的市场国家公司治理模式重要有英、美和德、日两大类型，这在许多文献中已有介绍。为了对这一问题做出进一步的研究，在这里我们引入“组织控制”和“市场控制”的概念，在展开这个概念以前先要回答为什么要控制、控制什么、控制谁、如何控制这几个基本的问题。控制是治理或督导的此外一种表述。如前文所述，公司治理结构的核心是代理人问题。在现代公司的委托代理结构下，委托人关心的是如何选择、监控、激励经理人员，特别是首席行政执行官（CEO）。对此，米勒（MertonH.Miller）专家是这样表述的：“如何才干保证公司经理得到正好为其所需而不是更多的资金以完毕有利可图的项目？经理应遵循如何的准则来经营公司的业务？谁来判断经理是否对公司的资源运用得当？假如运用不妥，谁有权决定替换？”（米勒1995）。张维迎认为，公司治理结构从广义讲是指有关公司控制权和剩余索取权分派的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解决内在的两个基本问题：第一是激励问题，即在给定产出是集体努力的结果和个人奉献难以度量的情况下，如何促使公司的所有参与人努力提高公司的产出？第二是经营者选择问题，即在给定公司家能力不可观测的情况下，什么样的机制能保证最有公司家能力的来当经理（张维迎1999）。 对公司管理者的选择、监控和激励是一个在市场环境中的组织行为。这一过程的实行途径是重要运用组织行为，还是更多地通过外部市场机制是公司治理结构不同类型区分的关键点。依照这个标准，英、美模式重要依靠外部市场，特别是资本市场；而德、日模式则以组织行为为主。下面，我们对这两种模式的由来、背景及特点做一简要的比较和评价。 1结构、形态和功能 公司治理结构的股东会、董事会、经理班子的设立、组成和功能在这四个代表性的国家中有所不同。英、美的股东是高度分散的，并且依托一个庞大的资本市场，具有较强的流动性。持股人更关心的是股票的涨落，对公司重大问题的参与方式重要是通过股票买卖来表现，这也称为“用脚投票”。市场上股票价格的变动对管理者形成间接约束。德、日的股东相对集中、稳定。在德国多是大银行直接持股；日本则是公司间环形交叉持股，主体银行虽不直接持股，但对公司有实际的控制权。德国的公司设监事会（supervisoryboard）和管理委员会（managementboard），分别相称于其它国家的董事会和经理班子。其监事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成。其管理委员会每个委员具有同等的权力（都称执行董事），没有实际意义上的CEO，决策的原则是一致通过（consensus）。从其运营机制看，更像是其它国家的董事会，而不像CEO为首的行政系统。近年来德国的这一结构正在发生变化，监事会的权力在削弱，设立CEO及相应的行政决策系统的呼声也愈来愈强。美国的董事长一般兼任公司的CEO，因而拥有较大的权力。其它国家多是分设的，英国和日本的董事长（会长）多是退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，重要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。德国的监事会主席是由股东方产生的，在董事会投票持平时有两票权（castingvote）。尽管存在这些差异，上述国家公司董事会在如下几个方面的功能具有共同点：1)对经理人员的选择和监控。2)对公司财务预算、发展战略、资本项下活动和股权变更的审批权。3)承担公司的社会责任和保护相关利益者的权益。 2制衡关系 德国股东与董事会（监事会）具有一定的同一性，其制衡重要表现在监事会与经理人员（管理委员会）之间。日本的股东与董事会之间的关系与德国类似，由于董事会多是公司内部人员产生，董事会与经理班子也不构成合理的制衡。对经理班子的选择、监控，主体银行有较大的发言权和影响。由此，德国的监事会、日本的主体银行作为一种制度安排，形成了某种方式的组织控制。与德、日不同，英、美的董事会多是由外部人员或独立董事组成，并没有实际的股东背景。从理论上讲，这种结构难以真正实现股东、董事会与经理班子之间的制衡，但在事实上这种制衡作用是存在的，并且是有效的。其因素重要是外部市场机制在发生作用。 3目的和方式 一方面是目的。德、日认为应着眼于公司的长期效益，承担社会责任和义务，公司的经营不仅要满足所有者，同时也应考虑其它相关受益人。而英、美则更着重短期效益，把股东财富最大化视为公司经营的最高目的。另一方面是管理方式上，德、日重协调、合作，英、美重分工、制衡。第三是利润分派的政策。与德国和日本相比，英、美公司更乐意把收入中较大的比例作为红利，这样资金就重新回到了市场而不是留在公司组织内部。第四是股权的变更和资产买卖。德、日的股东比较集中、稳定，市场上的兼并与收购不如英、美活跃，恶意收购很少发生。英、美则相反，股市交易活跃，兼并、收购屡屡，恶意收购已成为市场活动中的一个重要方式。第五是管理人员的流动。德、日的管理人员一般是大股东选派，其变动重要受大股东的影响，所以比较稳定。英、美管理人员的产生可以当作是管理人员市场供求的一种交易，因而相对流动性较大。 4.理论背景 1)“现代公司理论”认为，公司是对市场的替代，即通过组织行为来代替价格机制配置公司内部资源，以减少市场交易费用。这一替代的代价是代理人的出现及由此产生的约束、激励的成本。公司的外部仍是一个市场环境，公司内部的资源配置也并非是纯粹的组织行为，其中具有一定成分的市场因素。公司在进行内部资源配置和对经理人员实行约束和激励时，核心的问题是在多大限度上依赖和引入市场机制。这一平衡点的拟定取决于相关的成本和效益。在不同的国家，市场资源和组织资源的状况是不同的，由此也就导致了组织控制和市场控制两种不同类型的公司治理模式。 2)假定外部市场和内部组织状况没有明显差异，两种类型产生的因素就更多地反映了主观方面的偏好，这就是“稀缺资源的最优配置理论”和“创新公司理论”的争论。组织控制和市场控制两种模式也分别基于上述两种理论。“稀缺资源的最优配置理论”实际源于亚当斯密“看不见的手”的理论，但它将其引入到公司内部资金的配置。这一理论认为：公司发明出的利润应通过红利分派使其回到市场中，由市场机制重新配置，以实现更好的效益。把利润留在公司由组织来配置，会破坏市场机制，形成市场机制缺陷，影响配置效率，并为管理人员滥用职权发明机会。 “创新公司理论”认为：创新是一个开发过程，它需要有计划、有组织，长期地分工协作，而这一过程的一个基础条件是资金的稳定来源。市场抽取公司的财富来增长那些追求短期效益的证券投资者的收入，会破坏组织创新、影响长期效益。 除了资金外，在公司内部资源配置中对股权、资产、技术专利和人员，两种理论也存在不同观点。争论的焦点同样是应由市场还是组织来配置，应鼓励流动还是保持稳定。 3)影响公司治理模式的另一个理论问题是对传统私有产权的结识。私有产权的法律基础在实践中随着公司制度的发展受到了一次又一次的挑战。从传统业主式公司到现代公司，公司的控制权从所有者、经营者、生产者三位一体的业主演变到高度分散的所有者，职业化的、支薪的管理者和工人三者互相分离又互相联系的结构。从狭义上讲，产权的界定是明晰的，并受到法律的保护；从广义上讲它的外延已从所有者扩展到其它的利益相关者，涉及管理者、工人、客户、供应商、银行、社区等。对产权的新的结识是一个以所有权为中心的社会关系的集合或称为产权束。这一新的结识被组织控制派所接受。在其构架的公司治理结构中也涉及了利益相关者，并把承担社会责任、满足所有者和利益相关者的利益作为其重要的目的。而市场控制派仍然坚持传统的私有产权观念，从而认为实现股东利益最大化是公司追求的唯一或最重要的目的。4）“人力资本理论”也对公司治理结构模式产生影响。把人作为一种资源，在现代公司管理中已被广泛接受。但把人作为资本，目前还仅仅是一种新的结识。现代公司中生产要素及其持有者的组合是由资本持有者雇佣管理者和工人，由此资本持有者成了公司的所有者，资本成了诸多生产要素中的核心。这种制度安排有其必然性和合理性（张维迎在公司家的公司一书中曾做过专门的研究）。需要指出的是，这种制度安排产生了一个误导，即认为公司的剩余应所有属于资本持有者。人力，涉及工人、技术人员和管理人员，与土地设备同样是一种从属的生产资源。人力资源的理论并没有突破这个框架。在人类经济发展迈向知识经济的今天，人们愈来愈结识到人所拥有的知识和技能通过管理和技术创新给公司带来的价值是不可忽视的，在这个意义上讲，人力不仅是一种生产资源，同时也是一种资本，因而应参与剩余分派。 前文讨论了两种理论对公司发明出的价值应如何配置更为有效存在不同观点。人力资本理论提出了一个更为深刻和锋利的问题，即是谁发明了价值、谁应当拥有这些价值。市场控制坚持人力只是参与发明价值的生产要素之一，资本是发明价值的主体，资本持有者应拥有所有的剩余收入。而组织控制认为人力是发明公司价值的关键，人力作为一种资本应分享公司控制权和剩余索取权。而对可交易的、无固定利息股票持有者具有对公司控制和剩余分派特权提出质疑。这些不同的结识在两种不同的治理结构的构成、运作方式、目的中可以反映出来。 5）两种治理模式的产生是由不同的实际状况决定的，同时也受到主观偏好的影响。但其进一步的发展则有一个自我强化的过程。这就是制度变迁理论中所讲的“途径依赖”。制度变迁理论认为，初始点拟定后，制度在演化过程中其外部环境和自身状况会出现一种正反馈现象并导致初始制度的强化和变化空间的缩小。比如，德、日的组织治理结构模式，在“途径依赖”的影响下，随着其发展组织资源愈来愈丰富、完善、有效，市场资源的发展、被运用度则受到制约，反之亦然。当然，制度变迁中也存在突变和创新，由于决定制度变迁的一个更为基础的因素是制度运营的交易费用。假如一种制度交易费用过高，即会产生新制度创新的诱因和空间。从目前的实际情况看，两种模式在某种限度上都存在着自我强化，同时我们也可以看到随着外部环境的变化和新的理论结识的产生，两种模式也面临新的挑战。 5.比较、评价 以上对英、美和德、日两种类型的公司治理模式及其产生的主、客观背景做了介绍。接下来的问题是：孰优孰劣？对此，本文的观点是： 1)如同世界上许多问题同样，解决问题的方式、途径有诸多选择，并不一定存在一个最优的、被普遍接受的答案。两种类型模式在解决公司控制权、对代理人实行约束和激励方面尽管在方式上有差异，各有所长和所短，但作为一种制度安排都是有效的，不存在明显的、重大的缺陷。不能笼统地鉴定其中一种模式优于另一种。 2)假如将公司治理结构的功能理解为一种对公司内部资源配置的机制，两种模式孰优孰劣的问题就回归到一个古老而又流行的争议，即组织和市场配置资源的效率比较。从宏观体制上讲，这一问题的争议已有了基本的结论，实践证明计划体制不仅不能解决市场失灵反而产生了官僚失灵，但对政府在市场机制下的功能和角色仍存有较大争议。新制度学派关于公司的本质是对市场的替代的结识把这一问题引入到微观层次。争论重要集中在公司作为一种组织在配置内部资源时应多大承度上依赖和运用市场机制和方式。这样，这一争论就从一个理论问题变成一个实践问题。由于决定两种模式的产生和走向的基础因素是其相应的组织和市场资源可运用限度及相应的运用成本。所以，应当研究和争论的问题不是两种方式的优劣，而是在一个特定的时期和环境下对两种方式的选择和平衡点的拟定。 3)制度演变的过程也存在类似生物学中的遗传和变异，这就是前文所讲的自我强化和突变。这个现象说明任何一种制度都是处在动态的过程。考察这一过程会发现，制度的演变并不是一个纯粹的自发或自然过程，在这一过程中存在着利益集团的互动、知识分子的设计和政府的干预。制度的演变和突变无论是自发的还是干预的，都也许带来好、坏两种结果。在制度演变理论中自发论者和设计论者的争论又把我们引入那个古老而又流行的问题上。对此，我们不在这里展开讨论。但我想指出的是，公司治理结构作为一种制度安排，在其演变过程中自然主义和抱负主义都也许导致一种坏的结果。如何避免制度向不好的方向变化是制度变迁理论中一个非常重要的课题。4)组织控制和市场控制两种模式可以视为一对互相替代的制度安排。一种模式的长短、优劣是与另一种模式相应的。组织控制可以克服市场控制中的市场失灵和避免事后帕拉脱效益导致的成本，但由此又带来组织失灵和相应的信息成本。长期以来我们在思想方法上有一个误区，希望找到一种能集合现存不同选择的长和优，摈弃它们的短和劣，这在理论上是荒唐的，在现实中是不存在的。对的的思想方法是利弊权衡基础上的选择，以保证所得大于所失。更为重要的是能寻求和建立一种具有自我调节功能的机制，可以根据外界和自身的变化对利弊得失不断地进行鉴定并做出相应的调整。 三、本文的第三部分引出了公司治理结构中组织控制和市场控制两种模式，接下来我们试图运用两种模式的观点和方法研究中国公司治理结构的一些理论和实践问题。1.初始状态、约束条件和变迁方式 中国关于公司治理结构的研究和实践起步于九十年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。一方面，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传记录划模式的影响和制约。另一方面，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个随着现代公司的发展应运而生的自发演变过程。前文曾专门讨论过制度变迁中的设计论和自发论，如何学习、借鉴国际经验，研究、结识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中也许产生的负面影响无疑是至关重要的。2.所有者到位的制度安排 公司治理结构的核心问题是保证所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有公司改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有公司是国家（涉及各级政府）所有，这在法律上讲应当是明确的。问题表现在：1)没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。2)这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与公司脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；公司工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但公司的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超过经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。公司在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有公司难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果也许导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。3.股权单一化及解决的途径 中国国有公司产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思绪。股权单一化产生的问题是显而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有公司外，多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有公司和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档，很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义初期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种公司组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中一般都不再被大公司所采用。其因素：一是由于资本市场和机构投资者的出现可以提供更加方便、有效的集资方式和投资工具。二是不上市的股份制公司缺少有效的市场控制。从组织控制讲，几家股东共同持股，互相之间特别是大小股东之间存在着利益冲突，这就会削弱组织控制的功能。三是股权流动性差，小股东或被动投资者既不也许控股，又不能流动，权益难以保障。四是对大股东来说，吸取小股东进入公司，在获取了资金的同时，也削弱了自身对公司的控制力，增长了公司运营的组织成本，相比之下他们会选择其它的融资方式。在当前的中国，资本市场尚不发育，机构投资者也未成长起来，股权多元化的问题不能重要依靠上市来实现。作为一种过渡，股份制是否是一个途径呢？我认为对于中小型公司、私营公司是可行的，对于大型国有公司却存在诸多问题，盲目提倡、硬性规定还会产生负面影响。股份制的产生重要是在银行、资本市场不发育的条件下融资方和投资方供求双方的一种结合，解决股权单一化并不是双方的动因。因此，为了实现股权多元化而规定公司必须通过股份制改造分散股权，这自身就违反了市场规律。从实际情况看，在市场上真正有能力购买大型公司股份的机构投资者还没有成长起来，银行持股受到法律限制，公司作为一个投资主体应重要侧重基于内部一体化、生产规模扩张的兼并与收购，脱离这个背景形成类似日本那种跨行业的公司间环形持股并不是一种好的选择。从商业性动因考虑，股权的受让和购买双方必然会综合考虑权益保障、组织控制成本、流动性等基本因素，并与其它融资、投资方式相比较。从法律上讲，任何一个国家的有限责任公司都规定有一定数额的股东，但事实上在公司注册时，可以使用一些名义股东并规定这些名义股东签署法律文献，保证其名义上拥有的权益属于委托人，即重要股东。所以有限责任公司的股权多元化从法律上讲不是一个硬约束。既然大型国有公司上市受到各种主客观条件限制，股份化从事实上讲缺少应有的基础和条件，并且会为之付出削弱组织控制的代价；那么，解决股权单一化的出路何在呢？我认为只能通过市场的方式逐步实现。随着中国资本市场的发育，机构投资者的成长和大型国有公司自身状况的改善，会有更多的大型国有公司进入资本市场并实现股权的多元化。 4.集团内部多级法人体制 中国大型国有公司成长过程中一个普遍存在的问题是形成了集团内部多级法人体制。这一状况导致战线长、信息失灵并增长了组织控制的成本。更为严重的是这种多级法人体制事实上是多级的投资中心，由此形成了集团内部扭曲的利益主体格局。这种格局是对公司组织资源的破坏，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。从组织形态上看，现代公司是一个多级法人构成的体系。从生产技术上讲是为了实现经济规模、合理的产品结构需要；从市场竞争和市场争夺上讲是为了进入新的区域，以占有更大的市场空间和市场份额；从交易费用理论上讲是通过纵向的扩展实现上、下游一体化，把外部市场交易变为公司内部行政配置资源。此外尚有税务、法律（避免连带责任）等方面的考虑。 从内部决策、管理上看，现代大型公司尽管组织体系庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。总部承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事、法律，同时在集团内部统一配置研究开发、销售、采购、广告等各项业务。下属子公司作为一个专业化的生产和经营单位负责与生产、经营活动相关的经营性决策。这些子公司不是投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。从法律上看，母公司和子公司都是有限责任的独立法人。依照法律规定子公司也必须建立董事会和相应的公司治理结构，子公司也不能仅由一家股东构成。这看上去与集团内部的决策程序和权力配置不相容，但在事实上集团内部的子公司除有特殊因素外一般是集团100拥有的（法律上的限制可以通过特殊安排来解决，前文已做说明）。集团总部对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由总部来实行的。子公司董事会是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文献，在决策、管理系统中不是一个独立的层次。 以上反映出现代公司公司治理结构、内部组织结构、管理、监控系统的设立和运营都要充足考虑如何减少组织控制的成本，使组织资源能更充足、更有效地发挥其功能。 中国国有公司中出现的多级法人、多级投资中心和扭曲的利益主体格局不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表白我们对现代公司、现代公司制度结识上存在着误区。这突出表现在：公司法中对有限责任公司实际意义上的股东数额的硬性规定；公司上市的一个必要条件是先完毕股份制改造；有关部门对证券、基金、保险、银行股份制改造的规定中不允许一家股东控股或超过一定比例；把“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”引入集团内部的子公司；规定集团内部子公司也建立相应的公司治理结构并成为实际运营的实体，集团总部对其子公司的管理，只能以股东地位通过子公司董事会来实行；规定集团内部子公司产权多元化，等等。上述结识在某种限度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状况，过度依赖市场控制；为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这也许导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控制失灵。 5.谁是公司的“一把手”公司治理结构是一组委托代理的制衡制度安排，那么谁是公司的“一把手”呢？一方面作为一个商业性的实体，公司的运营表现为决策的形成和实行，公司内部不是一个谈判、协商的机制，而是一个纵向的行政负责系统，在这一系统中必须有人能承担更高的责任，具有更大的权力。在这个意义上，公司应有“一把手”。从另一方面讲公司治理结构是规范股东、董事会、经理班子责、权边界及互相关系的一组制衡制度安排。在这个制度安排下，责任和权力是受到约束的，决策的范围和过程是有规则和程序的。因而，股东、董事会和经理班子互相之间不是一个纵向的等级关系，而是一组授权关系。每一方的权力和责任都受到规则的保护和约束，也就是说各方都有相对独立的权力运用空间和相应的责任，任何一方都不能越过边界，违反程序，滥用权力。基于这个结识，公司“一把手”的说法是不准确的。假如我们把经理班子及公司的平常运营和决策系统作为公司治理结构的一个组成部分独立出来单独观测，“一把手”的问题就比较清楚了。由于公司治理结构中，经理班子、董事会、股东是一组互相制衡结构，而经理班子领导的管理、生产系统则是一个纵向的行政负责系统。我们说“公司一把手”的说法不准确，是指董事长不是总经理的上级，不能由于董事会是公司的最高权力机构就把董事长视为公司的一把手。但对于总经理领导的管理、生产系统，总经理应是“一把手”。假如要更准确地说明这个问题还应引出公司的“首席行政执行总裁”（CEO）的概念。在美国一般是由董事长兼任CEO的，总经理兼任首席运营总裁（COO）。在其它国家两者是分设的。英国的执行董事（managingdirector）、日本的社长都相称于美国的CEO。在美国公司中把董事长视为一把手是由于他兼任了CEO，而不是指他担任的董事长职务。所以更准确的说法是，担任CEO或相称于CEO的职务的那个人是公司管理和经营系统的“一把手”。而公司的董事长、总经理之间不是领导和被领导关系，公司法人治理结构设立中也没有“一把手”。在中国公司中没有明确相称于CEO的这一职位，一般把公司的总经理理解为CEO。但公司法中却有一个法人代表的职务并规定由董事长担任。在公司章程中还要说明是董事长负责制还是总经理负责制。这是互相矛盾而又不能自圆其说的一种制度安排。一方面，公司的平常运营、管理必须有一个重要负责人，是否称为CEO并不重要，但应赋予他明确的权力和责任。另一方面，公司的董事会成员是平等的，董事长只是董事会的召集人，有的公司中董事长有两票投票权是一个特殊的安排。董事会所有董事都是公司这个法人的代表，其代表权力的范围、内容是由公司章程和董事会决定的。董事长一个人作为法人代表不符合公司治理结构董事会组成的原则。在实际中特别是在董事长负责制情况下，公司法人代表又被视为公司的CEO或“一把手”，加之目前公司董事会多由经理班子人员组成，这就必然导致董事会与经理班子、董事长与总经理之间责权边界的模糊，两者的制衡关系被削弱了，但矛盾却出现了。第三，按照有关规定，公司的董事会和经理班子应分设，人员不能重叠。这又排除了董事长兼任总经理而形成类似美国模式的也许。 这一问题从结识上反映了传统的等级观念对人们的影响仍然很重，而现代公司制度中的制衡思想尚不能被理解和接受。基于这样一种结识，我们的干部管理部门在对待人与制度、“一把手”与班子的关系中也存在重前者轻后者的问题，如：“一把手是关键”，“政治路线拟定后，干部是决定因素”，事实上成为我们干部管理部门的一种指导思想。在现代公司管理中，人无论是作为一种资源还是资本的地位的重要意义是无庸质疑的，公司的重要领导人对公司的成败兴衰所起的作用更是显而易见的。但制度（班子也是一种制度）是一个更为基础的因素，制度是由人来设计、实行、维护的，但制度一旦形成即对人的行为产生规范和约束，由此减少了人的因素中的不拟定性和各种风险。同时制度也为人充足发挥才智提供了更大的空间，为人与人之间的协调、合作发明了更好条件。这就是经济学中所讲的“制度的扩展”作用。 从实际讲，对公司“一把手”问题结识上的混乱会导致公司治理结构制衡功能的变型。围绕着“谁大”、“谁是一把手”还诱发了公司内部权力争夺和“权力寻租”，破坏了制度的权威性，削弱了组织控制的能力。这在实际中已成为具有一定普遍性的问题。 要改变这种状况，一方面应解决观念和结识上的问题。制度安排的解决途径无非是董事长兼CEO或总经理兼CEO两种。董事长兼CEO是美国的模式。在美国，尽管董事会与经理班子仍是分设的，但由于董事长兼任CEO，董事会与经理班子之间的制衡的力度比较起其它国家模式就弱一些。在美国这一缺陷是由市场控制来补偿的。在中国市场控制受到各种因素制约，采用美国模式弊大利小。更为可取的是，取消法人代表，分设董事会和总经理，由总经理任CEO。6.利益、激励与经营者持股 公司治理结构的设立是希望在调动经营者的积极性的同时约束经营者背离所有者的行为。代理人的存在是一个给定的前提，针对这一问题有关的制度安排只能起到制约和改善作用，而不能从主线上解决这一问题。给予经营者期权或由经营者直接持股只是一种激励机制，一些人认为这一安排可以实现经营者和所有者的利益一致是一种错误的结识。为了进一步说明这个问题需要引入“公共产品”、“便宜股票”、“有包容性私利”、“非货币收益”等经济学的概念。经营者所拥有的期权或持有的股份一般是小股，它更重要地表现为一种货币的效益，而不是对公司的剩余控制权。这种少量的股份称为“便宜的股票”(cheapstock)。公司剩余的收入在某种限度上是一种“公共产品”(publicgoods)，公司的利润属于全体股东，并不区分每个股东是否认真行使了股东的权利，是否参与了公司的经营。那么作为一个小股东，通过自身的努力使其它股东占到好处，甚至是更大的好处，这样做的成本和风险与收益相比显然是不合算的。反之，坐享其成、“搭便车”则是更好的选择。这就是“便宜股票”和“公共产品”的含义。由此可见，少量的股票并局限性以改变代理人利益所在和行为。只有当股份大到一定限度时，这一状况才也许改变。这就是我们所讲的“有包容性的私利”(encompassinginterest)。股份越大，持股者从公司长期、总体效益改善中赢利越大。当他的收益份额大到足以抵偿其监督成本时，他就情愿承受让利别的股东“搭便车”的后果，付出必要的成本去改善公司的剩余收入。而经营者所持股份的数额不构成“有包容性私利”。经营者持大股或控股并不具有普遍意义，从现代公司发展的方向看也不是未来的选择。从货币效益上讲，经营者的期权或持股产生的激励作用是肯定存在的。但在对经营者行为考察中发现，他们具有追求“非货币收益”的动机。这涉及出名、讲排场、追求控制更大的资源等。对此，货币激励所能起的作用就更为有限了。各种激励机制是公司治理结构的一个重要功能，但代理人问题的改善（而不是主线解决）重要还是依靠组织控制和市场控制。这是现代公司取代传统业主式公司必须付出的代价，是现代公司制度理论和实践中一个永恒的课题。四、通过以上讨论我们可以引出如下几条结论：1.公司治理结构是现代公司中一组规范股东、董事会和经理班子权、责的制度安排，它的一个重要功能是通过制衡对代理人实行约束和激励。 2.实现这一功能的途径有两种：组织控制和市场控制。两者之间并不存在严格的界线，有相容和互相替代双重关系。组织控制模式和市场控制模式是指对代理人的约束和激励是重要运用组织行为和方式，还是更多地依赖和借助外部市场机制。3.两种模式各有其所长和所短，从整体讲没有优劣之分。模式的形成或选择重要取决于相相应的组织资源与市场资源的状况和可运用度。除此之外，也受到文化、历史、制度变迁、理念、理论方面的影响。 4.当前中国的公司，特别是大型国有公司正处在建立和形成具有中国特色的公司治理结构的历史过程中。对这一过程的考察可以反映出在理论结识和实际运营中存在着一些值得关注和研究的问题。 5.本文对其中的一些问题进行了专门的讨论。其中涉及：所有者到位的制度安排、股权单一化及解决的途径、集团内部多级法人体制、对公司“一把手”的结识、经营者持股等。结识和改善这些问题的关键是引入组织控制和市场控制这两种不同的制度安排。 6.组织控制和市场控制的基础条件是组织（这里重要指微观公司）和市场资源的发育限度。从这个意义上讲，中国公司治理结构的建立和完善在很大限度上取决于公司自身和市场的发展、改革。7目前关于公司治理结构的一些法规和政策更多地表现为市场控制导向。中国仍处在一个市场不发育、不规范的历史阶段，相比较而言组织资源更为丰富，可运用的潜质也更高。市场控制导向偏离了中国当前的现实，中国应选择组织控制导向的公司治理模式，并将这一结识体现在有关的法规和政策上。