制度如何落地.doc

一方面，我想与大家探讨一个问题，我们发布制度的目的与入口是什么？绝大部分老板的回答是“管住员工，员工太难管理了”。显然，这个入口就错了，当我们的入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。哪里有压迫，哪里就会有反抗。员工是弱势群体，一般不敢反抗，但不直接反抗不证明他内心里没有反抗，富士康员工通过跳楼来反抗，而我们大部分员工在背后暗地里与你较劲，通过“不执行”来反抗，这样“上有政策，下有对策”就很正常了。那这怪谁?员工是没有错的,那是领导的水平太差.所以,制度无法落地的背后是领导和干部的无能.

 试想一下,假如制度的目的与入口是为了帮助员工成长,让员工的工作更杰出,让员工的利益得到更好的保障那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人,但会永远忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培训与宣导,让员工明白给自己带来的利益。古人讲的好,”建国君民,教学为先”.意思是管理国家和公众事务,教育与学习要放在第一位.而我们大多数人经营团队,是把制度放在第一位,最后得到的结果就是”不执行”、”制度流产”等等.

 制度执行其实并不难,难的是我们很多领导与干部不懂得如何使用制度管理:
 一、制度出台前。
    一方面，我们必须取得一个共识，那就是，规章制度的目的与入口是“员工利益最大化”，也就是出台任何制度的目的不是管住员工，而是帮助员工做的更好，帮助员工更杰出。这点非常重要，是土壤，是地基,只有打通了这个观念，我们才可以更好的往前走，否则就不谈什么执行了。可是，绝大多数情况下，在出台制度之前，执行者也就是我们的员工,有多少限度的参与？领导者与执行者有多少的互动？这个过程做的越扎实，执行起来就会越顺畅。在取得了大家的批准与支持后，制度执行就自然不是问题了。而不是某些高管干部在办公室把会一开，于是乎出台一个规章制度，然后政令宣达，违者必究，这是强权的做法，效果往往很糟糕。再者，就是笔者开始提到的，制度出台后要宣导，要做教育培训，不断的强化，要让大家熟悉制度的内容，这是制度执行的重要前提。既然您认为这个制度很重要，那么就要加大培训宣导力度。假如你不宣导，不培训，员工就有理由推断这个制度不重要，既然不重要，那我干嘛要执行呢？

 二、制度执行中。
    制度执行中，要坚持原则，堵住好“破窗”是关键，什么是“破窗”？举个例子，假如一排窗户，有一个破了，假如不采用措施，久而久之就会出现一大堆的破窗。所以，一旦有人违反规章制度，没有人去纠偏，给予相应的解决与回应，那么就是在鼓励大家继续这样做。所以，这个时候立刻执行就显得非常重要，无论这个人是谁，也不管是落后分子还是先进代表，在制度面前人人平等。这个过程中，最大的“破窗”往往就是公司老板本人，即不断的破坏自己制定的制度，或者纵容这样的破坏者。笔者曾经在给一位从事钢结构工程的公司老板做征询顾问时，记得他有一位很得力的干部违规将公司的材料弄坏了，在有关人员追究责任时，老板却出来说话“算了，他又不是故意的”。这样下去，如何执行？这样的公司怎么会有执行力？甚至尚有老板自己带头破怀规则，这样的案例举不胜举。自己在赌场上赌钱，却大声的呼喊严禁赌博？老板天天都在播不良的种子，最后结出来的果自然就会“中毒”。这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕，这样的公司如何会有执行力？
    此外，当我们的领导在发布指令后，一定要与员工进行确认。例如，您让员工“三点整到四楼“，员工回答“YES”,但往往我们收获到的结果是，员工“四点整到达三楼”。导致这样的因素是由于领导没有与员工进行有效确认，领导发布指令后，假如规定员工把指令复述一遍，结果会完全不同样。这就是领导者的“免责”，道理很简朴。领导者假如能有效的免责，员工就会百分百承担责任。记得有位管理大师讲过，管理上的问题，70%是由于沟通不到位而导致成的。所以，上下级的沟通确认非常有助于执行落地。

 三、   制度执行后。
     制度执行后要进行质询，笔者强烈建议领导者与执行者必须阶段性（例如每月一次）的质询，质询的过程我们会了解到员工的执行情况,哪些地方还可以做的更好,哪些地方是制度自身的问题.所以,领导者经常到执行者的现场去体验一下，倾听大家的声音，感受大家的工作环境，这样就很利于很多规章制度的改善与优化，日本公司提出的“现场管理”，即现地、现物现认也就是这个道理。
 以上是制度执行的一些基本原理与方法，真正的执行落地，关键在于公司文化以及公司内部建立一套执行运营管控模式，使各项管理进入流程化、标准化、规范化。这也就是腾翼达数年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力赚钱模式”，在后期的篇幅里，将会继续与大家分享。
 一、事前要定义结果与责任。
一方面是定义结果，也就是是当制定一个规则与机制时，必须要明确目的与标准：我们要什么，要做到什么限度，如何去实现。例如，某服装制造厂要定义一个洗水流程，做法其实很简朴，我们把以往的洗水流程重新来一个梳理，列出与目的和标准之间的种种差距，然后寻找实现差距的途径。这个过程，我们会发现其实真正的专家不是领导与干部，而是员工，在一家管理文化局限性够的公司，员工做事几乎都是在凭经验与感觉，这种经验与感觉都是一笔难得的财富。没有管理文化，导致的结果我们员工各行其事，这样必然给公司导致巨大的浪费，当公司的管理者把员工的经验与感觉进行总结与提炼时，就形成了团队与流程，新的流程制度形成后，接下来就是不断的宣导与培训，这样员工就明白了什么是标准。

 有了目的与标准，接着就进行分工，即定义责任，大家一起参与讨论修订，让每个岗位都有清楚的岗位职责说明书。这是执行的关键，事前让员工参与制定，制度与流程形成后要进行培训与宣导。

 二、事中做好追踪与纠偏。
制度与流程形成后，是不是就完事大吉，其实不然，所以过程中，管理者要进行反复的追踪检查，出现异常要及时纠偏，通过无数次反复后就会形成习惯。记得戴尔讲过一句话：管理的最高境界就是让员工形成良好的工作习惯，由于我们一辈子都是在用习惯进行管理。

 三，事后的即时激励与改善系统。
 阶段性的制度质询是却保证制度连续落地的重要环节。管理者要阶段性的对制度流程执行情况进行质询，质询让我们可以发现很多问题，有问题不可怕，及时调整与改善就可以了。世界上不变的真理是天天在变，市场在变，客户的需求在变，所以，我们的制度也要及时更新，也便于更好的适应新的环境。笔者在从事征询行业数年，发现很多公司制度流程执行力之所以做的很糟糕，其中一个很重要的因素很多公司漠视了这个环节。我们看到的是墙上贴的那些都成了灰的制度流程，员工几乎就没有正眼看过，甚至都不知道上面写的是什么。即使知道上面写的内容，那些内容早就与现有的工作严重不符，员工也不会理睬。所以，事后的制度执行梳理与纠偏，这套即时激励与改善系统是为了更好的进入新一轮的再执行。

制度执行是一个闭环系统，从事前的结果定义到责任，事中的检查跟踪，事后的激励与改善系统，环环相扣，缺一不可。