如何做好企业分配制度的设计.doc

如何做好公司分派制度的设计 假如说公司存在的目的是发明价值，而合理的产权安排与合作是发明价值的基石，组织制度是保障，那么合理的分派制度则是一种激励和价值导向。价值发明、价值评估，价值分派是一个有机的不断循环整体。 分派制度是中国公司感到最头痛的问题之一，是中国公司管理中的短板。国有公司的分派制度自不必说。民营公司本来有很灵活的分派制度，的确调动了一部分人的积极性，但公司做大了，凭感觉分派仿佛也越来越不灵了。关于如何分派，我们常会见到这样的争论。 财务总监说财务管理是公司的核心，公司的生存靠钞票流，而合理管理资金流动对公司来说最重要；人力资源总监说公司最为重要和宝贵的是人才，选好人、用好人、培养人、平衡协调人与人之间的关系最为重要；分管营销的老总说，公司可以生存全靠我们接到定单，销售为王；管理生产的说我们的工作最苦、最累而收入最少；而负责战略的说，我们的素质最高，公司的兴亡在战略决策一念之间，需要的是一种大智慧难题来了，到底采用什么样的分派制度才干平衡不同岗位员工之间的关系呢，民营公司凭感觉分派的制度行不通了。许多公司常出现这样的情况，分派多了也不行，分派少了更不行。 为了激励员工，一些公司绞尽脑汁来想各种分派方法。许多公司改革了分派制度，出台了新的分派方案，虽然员工整体收入有所提高，但满意度非但没有上升反而下降，假如退回到原分派制度，也面临着尴尬。中国公司在分派制度碰到了“是进也忧，退也忧，然则何时而乐呢”的两难境地。究其因素，许多公司在设计分派制度时，连最基本的问题也没有认真考虑过。由于分派制度对公司发展具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此设计分派制度时必须从公司生存的主线命题出发来系统地思考。 要做好分派制度决策，必须明确以下四个问题。 一、什么是公司的价值 也许有人觉得这是一个常识问题，其实不然。什么是公司价值？表面看仿佛是一个常识问题，但事实上也是最为本质、最为深刻的公司问题，是公司存在的基本哲学命题。许多公司在认知上普遍存在轻长远价值，重眼前价值；轻无形价值，重有形价值；轻人的价值，重物的价值；轻非货币价值，重货币价值；轻社会价值，重自身价值的倾向。对公司价值认知的过于片面，直接导致分派制度政策的片面性。假如对公司存在的某些价值结识局限性，或者主线没有结识到，将直接影响了分派制度的设计。由于假如你没有能看到某一因素是一种价值，或者只当作是一种微局限性道的价值，你就不也许在分派设计时给予足够的重视。 分派制度的导向功能也正是源于这一点，真正找出对公司价值形成故意义的关键活动，通过合理的分派制度设计，激励这一类活动，进而促进公司价值增长。 由于许多公司对哪些工作对公司价值有奉献，有多大奉献并没有弄清。因此在分派制度设计时往往是对真正价值并不大的工作看得很重，对真正价值大的工作看得很轻，由于分派制度导向机制的缺少，使进一步发明价值的动力丧失。 二、谁发明了价值 要明确参与分派的对象，就要回答谁发明了公司价值？只有价值的发明者才有权利分享价值。在农业社会，价值判断的共同标准是土地和劳动发明价值，因此农业社会的分派原则是出土地者得地租，劳动者得粮食。地主与农民阶级由于在分派制度上发生冲突，爆发了“均平富，等贵贱”为标语的农民战争。进入工业社会，价值判断的标准是劳动与资本（此时土地也是一种资本），劳动者得工资，资本拥有公司剩余索取权。工人阶级与资产阶级在分派制度上发生冲突，爆发了无产阶级革命。到了工业社会中后期，技术也成为与资本、劳动同样的生产要素，技术可参股，社会认可技术发明价值，同时认可其它无形资产如商标、商誉的价值。进入信息经济、知识经济时代，发明价值的要素为公司家、知识、资本和劳动、技术等，资本已失去了完全垄断地位，代之而起的是公司家和知识，这是由于公司的成败更大限度地取决于公司家的战略眼光以及知识劳动者的创新能力。身无分文的知识劳动者拥有公司的股票，享有公司的剩余价值分派权，说明公司所有者已发生了变化。 我国建国以来社会主流价值对谁发明了价值这个问题的结识上也是不断演变的。 假如说公司存在的目的是发明价值，而合理的产权安排与合作是发明价值的基石，组织制度是保障，那么合理的分派制度则是一种激励和价值导向。价值发明、价值评估，价值分派是一个有机的不断循环整体。 分派制度是中国公司感到最头痛的问题之一，是中国公司管理中的短板。国有公司的分派制度自不必说。民营公司本来有很灵活的分派制度，的确调动了一部分人的积极性，但公司做大了，凭感觉分派仿佛也越来越不灵了。关于如何分派，我们常会见到这样的争论。 财务总监说财务管理是公司的核心，公司的生存靠钞票流，而合理管理资金流动对公司来说最重要；人力资源总监说公司最为重要和宝贵的是人才，选好人、用好人、培养人、平衡协调人与人之间的关系最为重要；分管营销的老总说，公司可以生存全靠我们接到定单，销售为王；管理生产的说我们的工作最苦、最累而收入最少；而负责战略的说，我们的素质最高，公司的兴亡在战略决策一念之间，需要的是一种大智慧难题来了，到底采用什么样的分派制度才干平衡不同岗位员工之间的关系呢，民营公司凭感觉分派的制度行不通了。许多公司常出现这样的情况，分派多了也不行，分派少了更不行。 为了激励员工，一些公司绞尽脑汁来想各种分派方法。许多公司改革了分派制度，出台了新的分派方案，虽然员工整体收入有所提高，但满意度非但没有上升反而下降，假如退回到原分派制度，也面临着尴尬。中国公司在分派制度碰到了“是进也忧，退也忧，然则何时而乐呢”的两难境地。究其因素，许多公司在设计分派制度时，连最基本的问题也没有认真考虑过。由于分派制度对公司发展具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此设计分派制度时必须从公司生存的主线命题出发来系统地思考。 要做好分派制度决策，必须明确以下四个问题。 一、什么是公司的价值 也许有人觉得这是一个常识问题，其实不然。什么是公司价值？表面看仿佛是一个常识问题，但事实上也是最为本质、最为深刻的公司问题，是公司存在的基本哲学命题。许多公司在认知上普遍存在轻长远价值，重眼前价值；轻无形价值，重有形价值；轻人的价值，重物的价值；轻非货币价值，重货币价值；轻社会价值，重自身价值的倾向。对公司价值认知的过于片面，直接导致分派制度政策的片面性。假如对公司存在的某些价值结识局限性，或者主线没有结识到，将直接影响了分派制度的设计。由于假如你没有能看到某一因素是一种价值，或者只当作是一种微局限性道的价值，你就不也许在分派设计时给予足够的重视。 分派制度的导向功能也正是源于这一点，真正找出对公司价值形成故意义的关键活动，通过合理的分派制度设计，激励这一类活动，进而促进公司价值增长。 由于许多公司对哪些工作对公司价值有奉献，有多大奉献并没有弄清。因此在分派制度设计时往往是对真正价值并不大的工作看得很重，对真正价值大的工作看得很轻，由于分派制度导向机制的缺少，使进一步发明价值的动力丧失。 二、谁发明了价值 要明确参与分派的对象，就要回答谁发明了公司价值？只有价值的发明者才有权利分享价值。在农业社会，价值判断的共同标准是土地和劳动发明价值，因此农业社会的分派原则是出土地者得地租，劳动者得粮食。地主与农民阶级由于在分派制度上发生冲突，爆发了“均平富，等贵贱”为标语的农民战争。进入工业社会，价值判断的标准是劳动与资本（此时土地也是一种资本），劳动者得工资，资本拥有公司剩余索取权。工人阶级与资产阶级在分派制度上发生冲突，爆发了无产阶级革命。到了工业社会中后期，技术也成为与资本、劳动同样的生产要素，技术可参股，社会认可技术发明价值，同时认可其它无形资产如商标、商誉的价值。进入信息经济、知识经济时代，发明价值的要素为公司家、知识、资本和劳动、技术等，资本已失去了完全垄断地位，代之而起的是公司家和知识，这是由于公司的成败更大限度地取决于公司家的战略眼光以及知识劳动者的创新能力。身无分文的知识劳动者拥有公司的股票，享有公司的剩余价值分派权，说明公司所有者已发生了变化。 我国建国以来社会主流价值对谁发明了价值这个问题的结识上也是不断演变的。