培训需求分析模型.xlsx

进进行行组组织织分分析析时时需需要要思思考考的的组组织织战战略略问问题题 问问题题现现状状 1、组织所属的行业是处在上升期还是稳定期？竞争 对手的发展态势如何？组织在国外的主要竞争对手是 谁？和这些竞争对手相比，本组织的主要优势是什么 ？ 2、为什么组织能在过去去的辉煌的业绩？ 3、组织准备引进什么新技术？如果在这方面已经有 所规划，那么新技术将在什么时候正式投入使用？ 4、可以预见的将在未来出现的变革与创新将如何改 变行业竞争的格局？ 5、组织将在何时建立起什么样的新型管理理念或者 采取什么新的管理措施？ 6、不论从过去、当前还是未来来看，是否存在影响 组织战略规划的任何政府管制问题？ 7、为了实现组织的总体战略，组织内不同的单位或 部门各自将采取什么样的具体策略？为什么？他们将 如何规划？ 进进行行组组织织分分析析时时需需要要思思考考的的人人力力资资源源方方面面的的问问题题 问问题题现现状状 1、本组织员工目前的优势劣势？ 2、在工作流程、组织文化和员工的技能水平上必须 实现哪些改变？ 3、组织总体战略的实施是否会造成裁员和员工跳槽 现象？能够预期对哪些人产生影响？ 4、从组织的战略规划出发，需要重新修改哪些人力 资源管理政策？ 5、组织总体发展战略对人力资源培训和开发工作意 味着什么？培训与开发工作将如何为组织战略目标的 实现做出贡献？ 6、组织需要实施哪些具体的培训和人力资源开发工 作？组织本身是否有能力实施必要的人力资源开发项 目？有没有外界的专家可以帮助我们？这些专家是谁 ？ 7、员工和管理层过去如何看待培训和人力资源开发 工作的？他们对人力资源开发项目、培训师和其他人 力资源开发人员的信任程度如何？ 8、对每一个项目而言，投入--产出比最大而且最可 行的实施方案应该如何制订？ 9、当前采用的是什么样的培训效果评估方法？它能 提供有关投资回报率的信息吗？如果不能的话，这样 的评估方法对组织的战略管理有帮助吗？ 10、有无正式的工作程序可以确保目前的培训/开发 活动与组织新的发展战略是一致的，或者说，有无这 样的工作程序可以发现新战略规划对培训的需求？ 11、除人力资源培训和开发工作以外，是否还需要考 察其他的人力资源管理职能？是否有必要进行重新设 计？ 任任务务需需求求分分析析的的信信息息来来源源 来来源源对对人人力力资资源源培培训训与与开开发发的的意意义义调调查查情情况况 1、工作说明书 描述此项工作的典型职责，有助于 明确绩效标准 2、人员的任职资格 要求 列举出工作的特定任务，可以明确 任职者所需具备的知识、技术、能 力以及其它素质特征 3、绩效标准 明确完成工作任务的目标及其衡量 标准 4、执行具体的工作 任务 确定绩效的一个更好的方式，通常 级别越高的职位，实际绩效与理想 绩效的差距越大 5、观察——抽样了解工作的实际情况 6、查阅相关文献（ 其它企业研究、专 业期刊、文件、政 府资料、论文等） 有助于分析比较不同的工作类型， 但是有可能出现和实际的、特定组 织环境或绩效标准无法比较的情况 7、访谈（任职者、 主管人员、高层管 理者） 通过向组织成员询问和工作有关的 问题充分了解培训需求问题 8、培训委员会或专 题讨论会议 可以提供一些关于培训需求的看法 9、分析工作中出现 的问题 明确工作中存在影响工作绩效的阻 碍因素和外在环境因素 1）工作分析 2）明确具体任务 3）明确任务所需的能力素 质 4）指出那些可以通过培训 获得的能力素质 5）对筛选出的能力素质进 行排序 人人员员需需求求分分析析的的信信息息来来源源 来来源源对对人人力力资资源源培培训训与与开开发发的的意意义义调调查查情情况况 1、绩效评估结果以及能够 反映一定问题的历史数据（ 生产率、缺勤或迟到次数、 事故率、病假、不满情绪、 浪费、交货延迟、产品质量 、停工期，设备利用率、客 户投诉） 从这些信息中可以看到员工在工作 中的长处和短处以及有待改进的地 方。可以从这些信息中发现绩效差 距。这些信息容易量化、便于分析 ，对确定培训的内容和培训类型很 有帮助 2、观察工作样本 这个方法比较主观，但其优点在于 不仅能观察员工的行为，还能观察 行为的结果 3、访谈 员工本人最了解自己的培训需求。 通过对员工进行访谈，不仅可以了 解他们自己的想法，还可以让他们 参与到需求分析中来，从而增强他 们的学习动机 4、问卷调查 问卷的编制可以根据组织的具体情 况进行灵活安排。缺点是由于已经 有了一定的结构，为此可能会导致 一些偏差 5、测验（工作知识、技能 、成就） 可以使用自行编制的测验或标准化 的测验。需要注意的是，要确保测 得的是与工作有关的素质 6、态度调查 针对个人进行。有助于了解每个员 工的士气、动机水平和满意度 7、评定量表 必须确保对员工的评定是客观的、 有一定信度和效度的 8、关键事件法 观察到的，导致工作成功或失败的 关键行为表现 9、工作日志员工对自己工作的详细记录 10、情境模拟（角色扮演 、个案研究、无领导小组讨 论、培训会议、商业游戏、 篮中练习） 某些知识、技能、态度可以在这些 人为设置的情境中表现出来 11、诊断量表对诊断量表进行因素分析 12、评价中心 将上面提到的某些技术整合成一个 综合性的评价方案 13、辅导类似于一对一的访谈 14、目标管理或工作述职 系统 按照组织规定和个人承诺，定期提 供绩效反馈。这样可以将实际的绩 效水平与理想标准进行比较，看绩 效是上升还是下降了。这种绩效和 潜能评价体系对实现组织大的目标 来说非常关键