精益管理工具使用基础手册下.doc

精益管理工具实用手册(下) 二零一五年六月二十日目 录一、精益管理工具箱分类1二、某些精益管理工具使用要点概述4三、某些精益管理工具简介1(一)发现问题工具11.精益改进地图12.八大挥霍23.价值流分析6(二)问题分析工具101.鱼骨图分析法102.群策群力113.VOC124.优先矩阵135.SPC146.柏拉图167.5WHY分析法17(三)改进问题工具201.PDCA202.ECRS分析法213.全员设备维护（TPM）234.目视管理245.FMEA276.突破改进周297.SMED308.QC小组活动329.方针管理34(四)组织保障工具371.5S管理372.公司内部训练（TWI）403.一点课（OPL）414.A3报告435.作业原则化476.合理化建议/提案改进49(一) 改进问题工具1. PDCA（1） 概念PDCA循环又被称为质量环，是管理学中一种通用模型，被美国质量管理专家戴明广泛宣传和应用于持续改进产品质量过程，后被广泛推广，因此PDCA循环也被称之为戴明环。P (plan) 筹划，涉及方针和目的拟定，以及活动规划制定。D (Do) 执行，依照已知信息，设计详细办法、方案和筹划布局；再依照设计和布局，进行详细运作，实现筹划中内容。C (check) 检查，总结执行筹划成果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action)修正，对检查成果进行解决，对成功经验加以必定，并予以原则化；对于失败教训也要总结，引起注重。对于没有解决问题，应转到下一种PDCA循环中去解决。（2） PDCA应用办法： 筹划阶段。要通过市场调查、顾客访问等，摸清顾客对产品质量规定，拟定质量政策、质量目的和质量筹划等。涉及现状调查、分析、拟定要因、制定筹划。 设计和执行阶段。实行上一阶段所规定内容。依照质量原则进行产品设计、试制、实验及筹划执行前人员培训。 检查阶段。重要是在筹划执行过程之中或执行之后，检查执行状况，看与否符共筹划预期成果效果。 解决阶段。重要是依照检查成果，采用相应办法。巩固成绩，把成功经验尽量纳入原则，进行原则化，遗留问题则转入下一种PDCA循环去解决。即巩固办法和下一步打算。2. ECRS分析法（1） 定义ECRS是IE(工业工程学)中流程分析一种办法，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表调节（Rearrange）、S代表简化（Simplify）等四项原则，用于协助人们实现更高效率和更佳工序。ECRS分析法针对每一道工序流程都引出四项提问，通过度析，简化工序流程，它合用于对工作流程进行优化，以减少中间不必要流程环节，达到更高效率。任何作业或流程，都可以运用ECRS改进原则加以分析和改进，从而达到更高效效能、找出更佳作业办法和作业流程。（2） 分析环节 取消（Eliminate）一方面考虑该项工作有无取消也许性。如果所研究工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品质量和组装进度，这便是最有效果改进。例如，不必要工序、搬运、检查等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大装配作业；如果不能所有取消，可考虑某些地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这事实上也是一种取消和改进。 合并（Combine）合并就是将两个或两个以上工序合并成一种。如工序或工作合并、工具合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能获得较大效果。当工序之间生产能力不平衡，浮现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调节和合并。有些相似工作分散在不同工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。 重排（Rearrange）重排也称为替代。就是通过变化工作程序，使工作先后顺序重新组合，以达到改进工作目。例如，先后工序对换、手动作改换为脚动作、生产现场机器设备位置调节等。 简化（Simplify）通过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更进一步分析研究，使现行办法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序改进，也是局部范畴省略，整个范畴省略也就是取消。每一种流程在改进结束后并不代表改进进入结束状态，通过一段时间运营后，还可以再次使用ECRS工具进行重复改进，已达到更高水平。3. 全员设备维护（TPM）（1） 定义全员设备管理，是以提高设备综合效率为目的，以全系统防止维护为过程，全体人员参加为基本设备保养和维修管理体系。全员设备管理以改进公司生产能力为目的，达到生产设备综合效率提高；通过全面采用防止办法，激活现场现物功能，进而实现故障、事故、灾害、损失为零。它也是一种持续改进过程。更深层次TPM管理则是建立在改进基本之上，通过对设备问题发生频率、影响度改进，提高设备整体运营效率为基本，而进行故障消除改进活动或设备改良活动。（2） 实行环节 开展培训和动员，营造氛围，让参加人员明白设备维护重要性； 建立设备保养点检指引书、设备点检作业指引书，并对负责人进行培训； 建立点检制度并贯彻点检活动； 建立设备故障履历并开展设备复原工作； 对设备故障按照重要度、影响度不同分筹划进行改进；（3） TPM使用作业指引书案例4. 目视管理 （1） 定义目视管理是运用形象直观、色彩适当各种视觉信息和感知信息来组织现场工作活动，以达到提高工作效率目一种管理方式。目视管理是管理办法中最简朴一种管理办法，但也是很有效果一种管理办法。其要义是：一看便知。如果每个人均能一看便知，最起码以便太多了不必挥霍找寻，固然工作效率自会提高。目视化管理也也常被用在5S活动中。（2） 目视化内容涉及： 部门、区域业绩衡量指标 原则化作业指引文献，办事流程 工作进度 检测设备、工具状态 办公区域划分，各部门处室组织架构（3） 实行目视化管理可达到如下预期成果： 使管理更加透明； 让管理更简要、易执行； 使潜在问题显露化； 管理标线目视管理与其她管理办法相比，其特点是：目视管理形象直观，容易辨认，简朴以便，传递信息快，提高了工作效率；信息公开化，透明度高，便于各方面人员协调配合与互相监督。此外，目视管理能科学地改进工作条件和环境，有助于产生良好生理和心理效应。（4） 目视管理详细事例常用目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、批示书以及色彩标志等。在寻常生活中，目视管理应用实例比比皆是。例如： 马路上斑马线和行车线； 马路上红灯和绿灯； 公示栏：表达有事情传达也方； 管理看板 看板或标示牌； 档案目录：档案管理过程中，正是应用了目视化原理，给查询提供了以便； 设立公示牌：在楼梯或电梯口设立楼层公示牌，在办公室门口制作工作人员出行公示牌，在办公桌上摆放离岗记录牌，在活动室门口设立开放时间或训练安排表，在办公大厅设立内部告知提示专栏和办事流程公示栏。 警示标线 文献目视化管理 5. FMEA（1） 定义FMEA- Failure Mode And Effects Analysis，即潜在失效模式与后果分析，是一种系统化之工程设计辅助工具，重要运用表格方式协助工程师进行工程分析，使其在产品设计与制程规划时初期发现潜在缺陷及其影响限度，及早谋求解决之道，以避免失效之发生或减少其发生时产生之影响。FMEA也是一种使用十分普遍思维办法，在寻常生活中几乎每人都在使用这种办法，即防止发生。FMEA作为风险评估工具，FMEA被以为是一种辨认失效潜在影响严重性办法，并为采用减轻风险办法提供了输入，FMEA也是风险管理和持续改进一某些，亦可用于非生产制造领域。如FMEA可被用于行政管理过程之风险分析，或用于安全系统评估。抱负状态下，设计FMEA应当在设计初期阶段启动；过程FMEA应在工装和制造设备开发、采购之前启动。FMEA应贯穿于设计和造开发过程每一阶段，并且也可以用于问题解决。（2） FMEA实行环节： 选取履行产品 构成FMEA团队： 厘清使用者：一但拟定导入产品，就必要先思考有哪些产品顾客。产品顾客非单只最后顾客，应包括所有产品开发流程所能接触到有关人员，在填写FMEA表格时应当时时想到下流程即客户，在设想失效状况时，除了考虑最后客户感受外，还需考虑下一阶段流程人员感受，将每个阶段使用者列出后，可协助执行者分析规划。 收集资料： 建立FMEA数据库系统：（3） FMEA样板格式：6. 突破改进周（1） 定义现场迅速改进突破（又称改进周)，是运用精益场改进技术，对选定目的或任务实行迅速、可行方案制定并达到改进目的。通过改进活动创立一种成功模式，再由点到面推广应用。一次迅速改进活动普通由10-16个团队成员构成，由顾问师培训和全程辅导，在1周内完毕，故而又称改进周。改进活动可以应用于寻常生活中每一天：不论是在工作中，还是在家里；也不论是在生产领域，还是行政管理领域。（4） 改进周工作流程7. SMEDSMED-Single Minute Exchange of Die，即迅速切换。Single意思是不大于10分钟，意思是在最短时间内实现切换活动，在迅速切换状况下可以实现迅速应对客户需求，达到效率最大化。同步减少由于需要应对迅速换线而准备库存。切换活动可以是生产不同产品，也可以是不同打印纸张调换，也可以是ERP系统不同顾客间切换。实现迅速切换可以通过如下5各环节完毕：第一步：观测当前流程；并将当前流程用流程图形势画出来，将各个流程花时间测算出来；第二步:区别内部时间和外部时间；内部时间即表达只有等设备停止下来才干进行操作时间；外部时间则表达不必等到设备停止下来也可以进行操作切换时间；第三步:将内部作业转移到外部； 通过改进活动，将内部操作变为外部操作，实现设备运营状况下也能进行切换操作；第四步：减少内部工作；第五步：减少外部作业；通过不断改进外部操作时间和内部操作时间达到切换时间最短，达到SMED最高境界。8. QC小组活动（1） 定义是指在全面质量改进推动下，公司中所有部门，所有组织，所有人员都以质量管理为核心，把专业技术，管理技术，数理记录技术集合在一起，建立起一套科学严密高效质量保证体系，控制工作过程中影响质量因素，以优质工作、最经济办法提供满足顾客需要产品或服务所有活动。（2） 惯用七种工具所谓全面质量管理惯用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和拟定质量问题，控制和改进质量水平惯用七种办法。详细涉及： 记录分析表法和办法筹划表法； 排列图法，找出影响产品质量重要因素一种有效办法； 因果分析图法，有人又叫它为树枝图或鱼刺图； 分层法，是分析影响问题做个方面办法，如下图事例：多角度分析不受待见男士特性（仅供学习参照使用） 直方图法； 控制图法，以控制图形式，判断和预报生产过程中质量状况与否发生波动一种惯用质量控制记录办法； 散布图法。是指通过度析研究两种因素数据之间关系，来控制影响产品质量有关因素一种有效办法；9. 方针管理（1） 定义方针管理是一种针对公司整体管理办法。它通过在可操作基本上将公司高层管理层目的与寻常生产管理相结合方式，综合考虑了公司战略管理因素和经营管理因素。方针管理来源于目的管理法和全面质量管理法。方针管理概念核心是方针，即公司战略目的，关于实现战略目的宣言，及描述如何对实现公司经营目的进行监控。（2） 方针展开当总经理年度方针(指针、目的、对策)决定后，就将展开至各部门。各部门如制造、采购、管理、设计等部门经理，除根据总经理方针外并要研究外部情报如合力厂商状况、石油涨跌等状况以及将本部门问题点一览表如去年一年来哪些地方没有做好，或在寻常重点管理项目上经常发生问题，经常未能达到问题点等列出。综合以上各项(总经理方针、外部情报、部门问题点一览表)，将部门方针(指针、目的、实行项目)决定，然后依照部门方针将实行筹划订好，并将管理项目、管理办法定出。各课也依照本课问题点一览表及上级方针定出课方针(目的、实行项目)，将实行要领、实行筹划、管理项目、管理办法订好。组也依照组问题点一览表及课方针定出目的、改进项目，最后再展开至品管圈活动。如此始终展开下来，普通在年终此前(约12月底此前)就可将全公司各阶层目的实行项目、实行筹划整顿成一本年度方针管理书。在这本册子中，以实行项目为准对今年各部门应当要做项目，涉及班、组长要做以及为达到目的必要改进项目等，都要明确表达出来。（3） 方针展开办法 依照上级方针，本单位问题点一览表，参照外部情报或上级重点细分以决定本单位方针。 问题点一览表决定，须依照下一级问题点一览表作为参照，再依本单位问题点制定本单位问题点一览表，作为决定本部门方针参照。 方针决定后再展开至下一级 照此方式由董事长方针一层层地展开至末端QCC活动，QCC活动题目即可参照上级方针，及重点细分，开会检讨自主决定，则最基层方针与董事长方针达到一贯，其方向必然一致。(二) 组织保障工具1. 5S管理（1） 定义所谓5S，是指对生产现场各生产要素（重要是物要素）所处状态不断进行整顿、整顿、系统清洁、原则化和提高素养活动。由于整顿（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音第一种字母都是“S”，因此简称5S。引入中华人民共和国后，有公司在5S基本上加上安全（Safety），称为6S。（1） 5S开展环节1.整顿（Seiri）区别要与不要东西，不要东西清理掉，目是腾出空间；减少误用机会；营造清爽工作环境。被保存物品，资料或文档应满足:时间上正好需要：保存每天每周要用，每月每年才用进资料室储藏室，丢弃没用或不知何时用。物品种类和数量正好：它必要在这里，必要这样多！2整顿（Seiton）将经常使用物品，资料或文档分类整顿，定位定置，使任何有关人员可以取放自如。目是合理规划空间（涉及虚拟电子文献，邮件），减少寻找和放回时间；消除出错也许。整顿时可以先将所有物品，资料或文档先罗列出来，再（对于公用东西采用集体讨论办法）按照使用频次，轻重，等原则思考并定义每个物品位置或文档途径；最后图示，标示，使得有关人员一目了然。简言之，整顿就是人和物放置办法原则化。3清扫（Seiso）是把工作场合打扫干净，对浮现异常设备立即进行修理，使之恢复正常。清扫应每天都做，它有助于保持整顿整顿成果，及时发现问题，创立一种明快、舒畅工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。4清洁（原则化）（Seiketsu）是在整顿、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。并将前面3S工作以文献形式原则化，形成规章制度，定期检查和评审。5素养（Shitsuke）素养是指养成良好工作习惯，遵守纪律，努力提高人员素质，养成严格遵守规章制度习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动核心。素养规定是：全员参加，从小事做起，从身边做起有组织，分区域，贯彻负责人有原则：每个空间都定义有检查（最佳不定期）发现问题，及时改正，不姑息提高原则2. 公司内部训练（TWI）（1） 定义TWI-Training Within Industry，即公司内部训练，也被译为“一线主管技能训练”，是一种对员工进行有效技能训练培训系统。其中，一线主管涉及：所有管理下属、指挥下属做事、指引下属工作人。TWI源于代英国，发展于二战时期美国，完善于50年代日本。（2） TWI四大模块工作辅导使基层主管可以用有效程序，清晰教部属工作办法，使部属不久地接受到对的、完整技术或指令；工作办法使基层主管能用合理程序，思考现场工作上问题与缺失，并提出改进方案，提高工作效率与效能；工作关系使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上问题时，能冷静了分析，合情合理解决；工作安全使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯对策和办法。（3） 实行环节 工作辅导(JI)模块是通过两个核心训练：辅导前制定训练预定筹划表和工作分解表以及辅导部属工作四阶段法，来提高一线主管指引技能。 工作关系（JR）模块：通过“建立良好人际关系要诀”和“解决人际关系问题四阶段法”，训练主管防止问题发生和迅速有效地解决问题技能。 工作办法（JM）模块：通过对一项工作既有做法按动作进行详细分解，然后对分解后每个细目进行5W1H“自问”（为什么是必要？其目是什么？由谁？什么时间？什么地点？用什么办法做会更好？），并结合材料、机械、设备、工具、设计、配备、动作、安全、整顿整顿九项进行追问思考，在追问思考中实现去除、合并、重组、简化，梳理出改进点和新办法，且持续进行，永无止境。3. 一点课（OPL）（1） 定义：OPL-One Point Lesson，即一点课、一点课程或单点课程，是一种在现场进行培训教诲方式。单点课程OPL培训时间普通为10分钟左右规定。因此，它尚有一种名称，那就是叫10分钟教诲。OPL勉励员工自己编写教材并作为辅导员进行培训，强调员工自主编写辅导材料、自己组织辅导，锻炼员工培训能力、表达能力，让员工参加到培训中来而不是管理者唱独角戏，因此一点课程也被称为“我来讲一课”。（2） 实行环节及内容 辅导课题发掘辅导课题挖掘可从三个方面进行，一方面来自员工自己发现，员工自主将自己妙手偶得，将自己经验、智慧编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长提出攻关课题，规定员工动脑筋加以解决，并且最后解决并总结形成培训教材课题；也有某些是员工虽然做了某些具备指引和推广意义工作或者变革，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至协助这个员工总结提炼成培训教材。 教材撰写OPL教材撰写需要体现5W2H，即讲什么（What）内容；谁来讲、谁来学（Who）讲师与受训对象；应用在何处（Where）应用场合、设备；何时应用，何时进行培训（When） 应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）原理，理论依照；如何做（How）办法、手段、工具应用；做多少，做到什么限度（How much，How many）作业原则，作业规范，评价原则。 培训方式OPL课程普通由撰写人或其她熟悉这个专项员工作为培训讲师，集中在现场不脱产进行训练。（3） 实行环节及内容OPL 格式没有固定形式，但强调内容简洁、明了、易懂，避免大量使用文字描述，最佳使用图文并茂格式进行表达，每段文字字数按照少于15字为基本原则。（4） 使用范畴OPL使用不但仅限于生产现场，也可以被办公室广泛采用，通过OPL使用，将个人工作办法、工作经验、心得体会得以提炼，从而改进工作办法，起到工作持续改进效果。4. A3报告（1） 定义A3报告是丰田开发一种统一格式，统一报告环节报告形式。它把问题源头，分析，纠正和执行筹划放在一张A3纸上表达出来，并及时更新或报告成果。并强调A3报告必要内容简洁、需要在A3页面内完毕从问题因素到问题执行成果，不得超过。A3报告也是一种思维方式，而不简朴是工具。A3可以用在诸多方面，最多用途是展示发现问题，解决问题过程；进行价值流程分析和迅速改进；也可以用来分享成功改进方案等。但在所有这些用途中，A3都提供了一种组织改进思维一种框架，就是精益思想持续改进。（2） A3报告绘制“七步法” 明确问题 该某些是简介为什么要讨论这个事或这个这个问题，它导致了哪些危害？ 分解问题该问题是受那几种方面因素导致，各个方面因素所导致状况是什么样？通过表格、图形、图标等形式目视化表达出来，强调简洁、明了。 设定目的通过对问题现状把握，设定需要达到详细或成效，目的必要是可以衡量且有时限？ 把握真因从被分解问题各种方面彻底探求问题发生真正因素是，用最简朴问题分析工具清晰地表达出“因素与成果”关系，最佳能通过数据或图表进行描述，避免大篇幅文字。 制定对策针对如何实现将来状态和目的，以及从真因探求方面提出改进对策？此处强调是彻底对策而不是暂时对策。对策制定需要按照5W1H模式制定，需要实行哪些行动？由谁完毕？什么时候完毕？绩效或进度指标是什么？运用甘特图或类似图标来展示行动成果、时间轴和职责，可以涉及详细实行办法细节。 评价成果按照制定对策需要达到效果评价对策被执行效果，并研讨对策有效性，如果对策不能被较好执行，则需要重新探求新改进方案；如果改进方案没有达到预期效果或目的，则表达该对策不是最适当，需要重新检讨对策。 成果巩固当问题被彻底得以消除后，需要考虑如何防止这一问题在将来不再继续发生，以及如何将本次问题改进对策持续被执行下去，则需要将本次对策进行原则化管理，将详细做法用操作原则或制度形势加以规定，并作为后期管理范畴。从而将问题得以彻底消除。（3） A3报告格式与注意事项： A3报告在撰写时候把握如下3点原则： 内容简洁； 图文并茂； 15字原则； A3报告版面布局如下：设立本单位统一昂首格式最后报告环节 6成果和评估环节 4环节 1环节 2环节 7下一步行动环节 5环节 3行动方案筹划某些最后报告 A3报告样板：5. 作业原则化（1） 定义作业原则化，虽然指对详细工作或事务操作过程通过度析调查之后，将现行操作办法每一各详细操作程序和每一动作进行分解，然后以科学办法、实践经验和规章制度为根据，从操作安全性、保障质量、保障效益为目的，对作业办法、作业过程进行改进，从而形成一套优化作业程序。作业原则化是一项固定操作办法得以持续运营保障。在操作过程中，常用原则化文献有SOP（原则作业程序），作业指引书、作业要领书等形式。创新改进与原则化是公司提高管理常被用来交互使用，创新作为达到新管理水平从动轮，而原则化则是防止管理水平下滑止动轮。没有原则化办法应用，公司不也许维持在较高管理水平上。（2） 作业原则化编写原则编写作业原则化文献需要注意把握如下几种特点： 对于操作难以掌握、对效率、品质、安全影响较大工作内容或操作需要编写原则化文献。形势不拘泥于某一种格式。 采用图文并茂形势表达，每段文字力求按照15字原则进行； 内容形式力求简洁，就事论事，不添加与本操作无关内容； 描述操作顺序明确。操作中先做什么后做什么，则在文献中则也需按照这样顺序进行，不得颠倒； 描述精确，尽量量化。每个操作办法要达到什么状态，必要明确，能通过文字表达能让操作者懂得如何操作而不是猜测如何操作； 文献需有随着操作变化而变化修订制度支持。原则在需要时必要修订，文献中操作办法永远需要保持与实际中操作一致性。（3） 作业原则化文献样本 6. 合理化建议/提案改进（1） 定义提案改进，丰田公司又称“提案”或“改进提案”。是指为了提高产品品质、减少成本、提高工作效率，发挥员工智慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工想法，对公司经营作出改进改进活动。提案改进倡导是全员自主性参加、且持续开展一种活动，提案改进需要有创造性思维方式，突破固定观念、打破常规做法，在活动过程中倡导人与人要互相尊重原则。提案不限制内容，但提案格式则为原则化样式。（2） 提案改进表格式（3） 提案改进需具备思想和着手点： 必要具备问题意识； 必要具备改进意识； 改进提案从品质、效率、成本、安全等方面着手； 经常经常浮现问题地方就是改进着手点；（4） 一种好提案评价原则： 必要是有价值，即直接有益于公司； 必要具有可依循详细实行内容，并非仅单纯之意念； 必要能解决当前问题、提高工作效率或生产成本减少； 必要的确能改进公司作业办法、技术、管理制度等； （5） 提案改进制度化保障： 一张原则提案改进表； 一种提案评判流程； 一项提案改进管理制度；