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中国中铁股份工程项目精细化管理措施（试行）学习指南为帮助各级管理人员深刻领会中国中铁股份工程项目精细化管理措施(试行)精髓和关键点，学习指南按章节提炼出关键，并对关键内容采取选择题、填空题、判定题、简答题题型方法进行练习，加深对其了解和记忆，以达成提升学习效率目标。注：带“”题是需关键掌握内容。第一章 总 则一、本章关键制订中国中铁股份工程项目精细化管理措施（试行）目标是为加强中国中铁股份（以下简称股份企业）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提升工程项目管理水平和盈利能力。措施适适用于股份企业、二级企业和三级企业（统称企业）在建中国外各类工程项目。工程项目管理遵照 “集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”标准。项目管理集约化突出表现在“12大集中”管控，包含：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、协议集中管理、业务步骤集中制订、督导检验集中进行。增强企业对项目标控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提升项目运行质量；标准化、精细化突出表现在项目管理层级化等“13化”管理内容。工程项目实施分级管理。股份企业是工程项目管理指导层，二级企业是工程项目管理管控层，三级企业是工程项目管理主责层，项目部是工程项目管理实施层，作业层是工程项目管理操作层。企业成本管理部是组织指导工程项目精细化管理归口部门。 二、关键题型1、单选题.中国中铁股份工程项目精细化管理措施（试行）适适用于股份企业、二级企业和三级企业（统称企业）在建中国外( )项目。( B )A.铁路工程 B.各类工程 C.直管工程 D.公路工程.工程项目实施分级管理。二级企业是工程项目管理 ( C )。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层.工程项目实施分级管理。三级企业是工程项目管理（ A ）。A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层2、填空题.中国中铁股份推行工程项目精细化管理措施（试行）关键目标是：为加强中国中铁股份（以下简称股份企业）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提升工程项目管理水平和盈利能力。.工程项目管理遵照“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”标准，标准化、精细化突出表现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“13化”管理内容。3、判定题.工程项目管理遵照“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”标准。().项目管理集约化增强了企业对项目标控制力，实现项目管理由后台管理向前台管控转变，提升项目运行质量。()4、简答题.股份企业推行工程项目精细化管理措施（试行）关键目标是什么？答：为加强中国中铁股份工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提升工程项目管理水平和盈利能力。. 项目管理集约化突出表现在“12大集中”管控，增强企业对项目标控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提升项目运行质量。关键包含那些内容？（最少写出6项）答：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、协议集中管理、业务步骤集中制订、督导检验集中进行。第二章 投标管理一、本章关键投标管理关键包含标前调查、投标评审、项目投标总结、协议签署四个方面内容。企业在投标前应进行标前调查，具体了解项目标工程情况、标段划分、招标条件和资格要求等信息，认真分析,并形成调查汇报；同时，组织相关部门对投标项目进行投标评审。工程开标后，企业应搜集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库，立即对项目投标进行总结，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。项目中标后，企业组织相关部门进行协议评审，关键是协议条款和招标文件一致性，依据评审意见和建设单位商谈，按程序签署正式协议。二、关键题型1、单选题.工程开标后，企业应搜集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。企业应立即进行项目（ ），未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。（C）A. 营销交底 B.标前策划 C. 投标总结 D.后评价2、填空题.企业在投标前应具体了解项目标工程情况、标段划分、招标条件和资格要求等信息，认真进行分析,并形成调查汇报。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。.企业标前调查结束后，应依据中国中铁股份相关加强中国施工项目投标评审管理指导意见，组织相关部门对投标项目进行投标评审。.项目中标后，企业应组织协议评审，关键是协议条款和招标文件一致性，依据评审意见和建设单位商谈，按程序签署正式协议。3、判定题.企业在投标前应具体了解项目标工程情况、标段划分、招标条件和资格要求等信息，认真进行分析,并形成调查汇报。（）4、简答题.企业在标前调查关键内容？答：企业在投标前应具体了解项目标工程情况、标段划分、招标条件和资格要求等信息，包含对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供给商调查和竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查汇报。第三章 前期策划一、本章关键前期策划过程关键包含营销交底、施工调查、管理交底、项目管理策划书四个方面内容。项目中标后投标主责单位市场营销部立即就投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等向企业相关部门进行书面交底，同时移交招投标文件。营销交底后，企业分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部进行施工调查。施工调查结束后，编制施工调查汇报，经分管领导审批后发至其它领导、相关部门、参与施工子（分）企业及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计依据。施工调查内容关键应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案选择、关键工程情况、成本要素调查、项目管理策划基础信息、材料供给情况等。施工调查结束后企业应立即组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包含：技术管理、工经管理、安全质量环境保护管理、财务管理、工程管理（包含产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考评及党群工作交底。相关业务部门应将股份企业下发作业指导书作为交底内容之一。项目部依据协议、施工调查汇报和企业管理交底立即组织相关人员研究编制项目管理策划书，经企业相关部门评审，分管领导审批后实施。项目管理策划书应包含（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部通常职员绩效考评措施、项目标管理模式及分包模式、实施关键点、资源配置计划、进度计划、风险分析和对策、变更索赔、关键施工方案及大临工程部署方案、安全质量管控关键及方法、成本管理等。二、关键题型1、单选题.前期策划工作中，管理交底是企业层面哪个管理部门主责 (D )。A.工程管理部 B.技术部 C.市场营销部 D.企业管理部.项目部依据协议、施工调查汇报和企业管理交底立即组织相关人员研究编制项目管理策划书，经（ ）审批后实施。( C )A.总工程师 B.项目经理 C.企业分管领导 D.副经理2、多选题.项目中标后投标主责单位市场营销部应立即向企业相关部门进行营销交底，关键内容有（ ），同时移交招投标文件。(ABCD)A.投标过程情况 B.不平衡报价实施情况 C.后期变更索赔方向 D. 相关资源情况. 3、填空题. 营销交底后，企业分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部进行施工调查。施工调查结束后，编制施工调查汇报4、判定题.营销交底后，企业应组织相关部门进行施工调查。()5、简答题.企业对新中标项目进行施工阶段管理交底内容是什么？答：交底内容包含：技术管理、工经管理、安全质量环境保护管理、财务管理、工程管理（包含产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考评及党群工作交底。.项目管理策划书应包含哪些内容？（最少写出8种工作内容）答：项目管理策划书应包含（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部通常职员绩效考评措施、项目标管理模式及分包模式、实施关键点、资源配置计划、进度计划、风险分析和对策、变更索赔、关键施工方案及大临工程部署方案、安全质量管控关键及方法、成本管理等。第四章 组织管理一、本章关键组织管理关键包含项目管理委员会、项目管理机构及职责、项目管理标准步骤、项目部岗位及定员、岗位责任书、项目部经济承包责任书、项目管理汇报七个方面内容。各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，相关分管领导为副主任，相关部门责任人为组员项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项决议和监督。项目管理机构及职责。企业应参考通用项目部组织机构图建立项目部组织机构，在项目部职能部门及岗位设置时，应依据实际情况进行合适调整，总会计师、总经济师、安全生产总监可依据项目规模调整。项目部党组织机构按企业相关要求和程序设置。企业层面应明确各职能部门自项目投标至收尾管理全过程中关键管理职能，项目层面应明确自项现在期策划至项目收尾管理全过程中关键管理职能。企业层面应建立项目管理标准步骤。项目管理工作步骤关键包含（但不限于）以下十二大类：项现在期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为根本各项管理、施工组织设计管理、安全质量环境保护管理、劳务企业管理、物资机械管理、协议管理、责任成本预算管理及考评、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、完工及收尾管理等步骤。项目部岗位及定员。企业根据投标承诺结合项目部定编定员相关要求，依据实际情况确定新建项目部所需派员数量。在满足人员基础需要情况下，人员配置应一专多能，一岗多责，动态管理。岗位责任书内容包含：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基础职能要求（包含组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标基础路线、产品列表等。项目部经济承包责任书。企业在项目管理策划书基础上,制订项目部经济承包责任书，待项目责任成本预算下达后，经企业总经理和项目经理签字后生效。企业应对项目实施经济承包管理责任制。项目管理汇报。项目经理根据管理策划书内容和格式编制项目月度汇报、项目季度汇报、项目年度汇报并按时上报企业，企业工程管理部组织相关部门和人员对项目管理汇报进行分析并立即反馈。二、关键题型1、单选题.项目组织机构组建时，通常设置“五部二室”，下列部门中不属“五部二室”范围是( B )。A.工程部 B.生产协调部 C.试验室 D.物机部. 企业在项目管理策划书基础上,制订项目部经济承包责任书，待项目责任成本预算下达后，经（ ）和项目经理签字后生效。（C）A.企业副总经理 B.企业书记 C. 企业总经理 D.企业总工程师2、多选题.项目经理需依据项目实施具体情况，根据管理策划书内容和格式编制项目管理汇报，下列属项目管理汇报是(ABC )。A.项目月度汇报 B.项目季度汇报C.项目年度汇报 D.项目完工总结汇报.在项目部关键管理职责责任矩阵中，工程部为主责工作事项是(ABC )。A.施工调查 B.测量复核C.后评价 D.收尾清算. 依据项目部关键管理职责责任矩阵，下列属于工经部主责工作事项有(BD )。A.施工调查 B.经济承包责任书C.后评价 D.收尾清算.在项目部关键管理职责责任矩阵中，属于财务部主责工作事项是( ABC )。A.资金、税务管理 B.经济活动分析、财务决算C.收尾费用控制 D.收尾清算在企业层面项目关键管理职责责任矩阵中，是成本管理部主责工作事项是(ABD)。A.分包管理限价、协议、决算审批 B.责任成本管理C.分包准入、考评评价 D.收尾清算.在项目部关键管理职责责任矩阵中，是工程部主责工作职责是(ABD)。A.施工调查 B.后评价C.文化建设 D.施工总结(7).在项目部关键管理职责责任矩阵中，属于工经部主责必需工作事项是( ABD )。A.经济承包责任书 B.分包准入、考评评价C.绩效考评 D.变更索赔.下列各项职责中，属于项目部工经部部门管理目标关键职责是(ABC)。A.全方面负责工程经济部工作 B.负责协议和劳务管理C.负责项目成本、计量、变更索赔、完工结算管理D.负责产品清单分析、填空题.各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，相关分管领导为副主任，相关部门责任人为组员项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项决议和监督。.企业层面应建立项目管理标准步骤，关键包含（但不限于）以下十二 大类：项现在期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为根本各项管理、施工组织设计管理、安全质量环境保护管理、收尾管理等步骤。、判定题工程项目精细化管理措施（试行）要求：项目安质部长不可由安全生产总监兼职。()工程项目精细化管理措施（试行）要求：项目总会计师可兼任财务部长。()企业项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项决议和监督。()、简答题企业层面项目管理标准步骤关键有哪些。（最少写出8种工作步骤）答：项目管理工作步骤关键包含（但不限于）以下十二大类：项现在期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为根本各项管理、施工组织设计管理、安全质量环境保护管理、劳务企业管理、物资机械管理、协议管理、责任成本预算管理及考评、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、完工及收尾管理等步骤。第五章 产品清单和责任矩阵一、本章关键本章关键讲述建立项目产品清单、项目管理责任矩阵，并试点推行。项目产品是项目组成和项目预算基础单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制订项目分解结构标准，全方面梳理项目标工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对组成项目标基础单元或项目工作单元进行标识和定义，经过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品集合。企业应指导项目部建立管理工作责任矩阵，利用WBS技术，全方面梳理项目部职责管理和服务具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵纵列；利用RAM方法，将项目管理工作清单中每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作责任关系（如主持、帮助、参与、检验等）。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制订部门机构责任书和职员岗位责任书。二、关键题型1、单选题.项目产品清单是指利用工作分解结构( A )技术，制订项目分解结构标准，全方面梳理项目产品。A.WBS B.BWS C.RAM D.ARM . 下列不属于项目产品清单梳理范围是( C )。A.工程产品 B.组织产品 C.效益产品 D.社会产品2、多选题工程产品清单预算管理中，下列属于确定成本单价关键方法是( ACD )。A.参考企业数据库、企业定额或相关行业定额分析B.相邻标段单价 C.市场询价 D.经过施工组织分析确定工料机成本 3、填空题.项目产品 是项目组成和项目预算基础单元。4、判定题.项目产品清单经过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到产品包层，形成项目产品集合。().项目管理工作责任矩阵中，纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作责任关系。()第六章 后台管理一、本章关键企业应建立对应后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制订并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现企业后台对项目部关键资源要素有效管控。企业经过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业步骤、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核实分析、绩效考评等项目管理方面，提供强有力后台支持、服务及督导功效。实施关键要素资源后台集中管控。企业应把项目分包单价控制、材料采购价格控制、材料耗用数量控制、设备租赁价格和数量控制、工程量结算控制、资金支付控制等关键要素纳入后台控制工作关键，经过信息管控平台或其它手段，督促项目部实施和落实协议签署、劳务分包等关键性工作。同时，大力推广使用中国中铁项目成本管理信息化系统，建立有效后台卡控机制。二、关键题型1、单选题.企业大力推广使用中国中铁工程项目成本管理信息化系统，建立有效后台卡控机制。下列不属于企业能经过后台实现功效是( A )。A.在线收方结算 B.在线实时审批C.在线实时监控 D.在线实时预警2、多选题.企业经过把关键要素纳入后台控制工作关键，将项目部协议签署、劳务分包等关键性工作，经过信息管控平台或其它手段，来加强审查、审批力度，督促项目部实施和落实。下列属于关键要素是( ACD )。A.分包单价控制 B.资产管理控制C.材料耗用数量控制 D.工程结算控制.企业建立对应后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责。下列属于工程项目精细化管理措施（试行）列举企业后台成本管控基础职责是( ABD )。A.构建责任成本管理体系和业务步骤；B.建立临时工程建设标准并监督实施；C.对项目管理能力评价或项目检验考评；D.定时考评项目部责任成本实施情况。3、填空题.企业经过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，来规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划等项目管理方面，提供强有力后台支持、服务及督导功效。.中国中铁项目成本管理信息化（V1.0版本）系统中，关键经过以支付为基础控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，经过有效控制，规范项目各项管理行为。3、判定题.企业建立对应后台管控体系，目标是实现企业后台对项目部关键资源要素有效管控。().企业推广使用中国中铁工程项目成本管理信息化系统，在三级企业对项目标后台控制中，二级企业起到关键作用，督导项目部依靠中国中铁项目成本管理信息化系统信息平台，开展日常业务工作。()第七章 协议管理一、本章关键协议管理关键包含协议管理标准、项目协议管理职责分工、协议评审和签署、协议推行、例外管理五个方面内容。协议管理标准关键分为：企业应对协议实施分级统一管理，对项目部合适授权；分类管理标准；统一管理标准。项目协议管理职责分工：物机部是物资、机械设备类协议管理工作主责部门;工经部是劳务协议管理工作主责部门，同时负责建设工程施工协议推行过程管理;办公室是其它类协议管理主责部门。各部门协议管理职责为：组织协议评审，负责向企业相关职能部门报送协议评审，依据评审意见签订协议，建立协议管理台账，负责协议实施工作及协议封闭工作。财务部负责协议价款支付，并监督协议推行。协议评审和签署。签订协议前，承接部门应该具体掌握合作方下列情况：主体资格是否真实、正当，资信情况是否全方面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证实书、业绩证实材料、法定代表人授权委托书或代理协议等。项目部应成立协议评审小组，项目经理任组长，班子其它组员任副组长，各部门责任人及经办人员任组员，对拟签协议进行评审，形成书面评审意见上报审批。项目部根据审批意见签署正式协议，并立即上报立案。签署协议时标准上应该让签约对方先行签字盖章，或双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达法律文书（包含但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应该由所属单位法律事务机构统一签收，不得滞留协议推行关键包含：协议交底；协议变更、转让、解除；协议纠纷；分类管理协议基础资料。 项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”汇报给企业审批，实施例外管理。二、关键题型1、单选题.在项目协议管理中，特种设备租赁协议管理工作由( A )部门主责。 A.物机部 B.工经部 C.安质部 D.办公室.在项目协议管理中，临时租车协议管理工作由( D )部门主责。 A.物机部 B.工经部 C.安质部 D.办公室.项目部在收到司法部门或行政执法机关送达法律文书（包含但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应该由所属单位( A )统一签收，不得滞留。 A.法律事务机构 B.工程部 C.责任成本部 D.办公室.在项目协议管理中，下列不属于协议推行阶段工作内容是 (A )。 A.协议评审 B.协议交底 C.协议变更、转让、解除 D.协议纠纷.在建设施工协议签署后，项目部( )立即就协议关键内容对其它部门进行交底。其它协议由项目部责任部门对所签署协议传输到相关部门，并就关键内容进行交底。 ( D ) A.工程部 B.财务部 C.项目经理 D.工经部.项目协议管理职责分工：（ ）是物资、机械设备类协议管理工作主责部门; （C）A.工程部 B.财务部 C. 物机部 D.工经部 .（ ）是劳务协议管理工作主责部门，同时负责建设工程施工协议推行过程管理;（ D ）A.工程部 B.财务部 C.项目经理 D.工经部2、多选题.下列属于企业协议管理三大标准是( ABC )。 A.分级统一管理，对项目部合适授权 B.分类管理标准 C.统一管理标准 D.特例管理标准.在项目协议管理中，项目部成立协议评审小组，对拟签协议进行评审，分析评定协议，形成书面评审意见。下列属于分析评定协议方面是( ACD)。 A.可行性 B.时效性 C.经济性 D.正当性3、填空题.在企业协议管理中要求，二级企业应依据股份企业要求制订协议范本、授权书文本，并依据协议关键程度确定分级评审措施。.在项目协议管理中，工经部是劳务协议管理工作主责部门，同时负责建设工程施工协议推行过程管理。.签署协议时标准上应该让签约对方先行签字盖章，或双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。.协议推行期间发生变更、转让、解除，应立即签署补充协议或完善相关手续，并按要求立即进行评审和上报。项目经理变更，应立即办理变更手续，通知协议另一方当事人。.项目协议必需进行编号存档，按要求分类分别建立协议管理台帐，台帐中所登记协议信息和协议内容、编号保持一致，实施“一协议一登记”标准。.项目各部门分发协议应做好协议分发统计表，注明分发日期、协议接收人、协议去向等情况，分发统计上应有分发人和接收人亲笔署名。.项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”汇报给企业审批，实施例外管理。4、判定题.项目部工程部人员可兼职管理协议。().在项目协议管理中，特种设备协议管理工作主责部门是安质部。().签署协议时标准上应该让签约对方先行签字盖章，或双方同时签字盖章。特殊情况下，可将仅有我方已签字、盖章、无协议条款具体内容协议末页，交、寄给对方签字盖章。()项目部在收到司法部门或行政执法机关送达法律文书时，应该立即签收，并转送所属单位法律事务机构，不得滞留。().未经企业同意，项目部不得为另一方提供任何形式担保。()5、简答题.签订协议前，承接部门应该具体掌握合作方哪些情况，并要求对方提交哪些证实材料？（最少要写出6种材料）答：签订协议前，承接部门应该具体掌握合作方下列情况：主体资格是否真实、正当，资信情况是否全方面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证实书、业绩证实材料、法定代表人授权委托书或代理协议等。.简述项目在协议管理中，各部门协议管理职责关键有哪些？答：各部门协议管理职责为：组织协议评审，负责向企业相关职能部门报送协议评审，依据评审意见签订协议，建立协议管理台账，负责协议实施工作及协议封闭工作。第八章 成本管理一、本章关键影响项目成本关键原因有：劳务分包模式和分包价格、材料采购价格和现场消耗、机械设备租赁单价和消耗、施工技术方案和资源配置、项目工期和进度安排、质量标准和施工控制水平、施工安全情况、大小临设置方案和标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力和应用、项目管理体制机制和管理水平等。二级企业负责研究制订企业成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检验、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理主责部门。三级企业负责制订企业项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检验、指导和监控项目部成本计划、过程控制和核实分析，审批协议、结算和支付事项，负责对项目部绩效考评和奖惩兑现。成本管理部是成本管理主责部门。项目部工经部是成本管理主责部门。项目施工调查时要做好相关成本要素调查，进行成本测算,编制成本管控纲要,项目管理策划书中应包含成本策划内容，作为项目成本管理指导性文件。责任成本预算编制依据为：建设施工协议、施工图、企业指导价格体系、施工调查汇报、项目管理策划书、实施性施工组织设计和施工方案、关键材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、企业自有周转材料和机械设备折旧相关要求等。数量、单价及费用确定标准为：工程数量采取施工图数量、施工组织设计和施工方案确定方法数量。工、料、机消耗量依据定额确定，定额缺项时，依据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整。多种资源单价在施工调查基础上结合企业价格体系限价确定。责任成本预算审批和下达、分解：企业成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报企业领导审批后下达，标准上开工后3个月内完成。企业下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制标准。责任成本控制关键方法：企业下达本项目标限价，作为项目成本控制依据；落实“方案决定成本”指导思想，合理配置生产要素；加强材料计划、采购、验收、领用、消耗、核实等各步骤管理；合理配置机械设备，充足做好机械设备租赁和购置方案经济比选工作；组建精干高效项目部，人员定岗定编，制订现场管理标准，严格控制现场管理费支出；以工程数量、关键材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依靠成本管理信息系统，规范协议签署、结算、付款等行为。责任成本计价和分析：项目部每三个月统计实际完成工程数量，根据企业下达责任成本预算确定单价，编制责任成本验工计价表，上报企业审批，作为拨付项目资金控制依据。同时，项目部应按月或季度开展责任成本分析，并作为经济活动分析关键组成部分，责任成本分析由项目经理组织，关键分析实际成本和责任成本偏差情况。项目责任成本检验及预警：项目开工后三至六个月内，由企业分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检验。对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率一定百分比时，企业将对项目发出预警通告。责任成本考评和奖惩：企业应按年度对项目责任成本进行考评，作为项目年度绩效考评关键依据。项目完工验收、完工决算完成后进行终期考评。变更索赔管理：项目部要全方面掌握协议条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报企业审批，作为本项目变更索赔工作指导性文件。定时召开变更索赔例会，推进变更索赔工作。立即搜集变更通知单、会议纪要等关键资料，依据协议条款满足变更条件，应立即上报变更资料。当项目发生索赔事件，应立即搜集相关证据，根据协议约定时间上报索赔资料。二、关键题型1、单选题.项目部负责建立项目部成本管理体系，施行以( A )为第一责任人成本管理责任制。 A.项目经理 B.总工程师 C.总会计师 D.总经济师. 在项目责任成本管理责任矩阵中，下列哪项责任成本内容为工经部主责工作( B )。 A.分包成本结算数量 B.分包单价 C.施工方案经济性 D.现场临时设备费企业成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报企业领导审批后下达，项目部付诸实施，标准上开工后( C )内完成。 A.1个月 B.2个月 C.3个月 D.4个月.企业下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以( A )为单位进行分解细化，作为责任成本控制标准。 A.分部分项工程 B.单位工程