国有公司信息化项目管理办法(试行)-模版.docx

公司信息化项目管理办法（试行） 第一章 总则 第一条 为加强公司（以下简称集团公司）信息化项目（以下简称项目）的管理，规范项目管理和建设程序，依据国家有关法律、法规和集团公司信息化工作管理办法（2013年修订版），制定本办法。 第二条 项目管理遵循统一规划、统一标准、统一立项、统一管理的四统一原则，避免低效投资和重复建设。 第三条 本管理办法适用于集团公司总部、各级全资和控股子公司（以下简称各级子公司），各级参股子公司参照执行。 第二章 项目分类 第四条 信息化项目指以计算机、通信、网络、信息安全及其它信息技术为主要技术手段建设的企业生产、经营、管理应用系统和信息化基础设施、信息安全、系统管理运维等方面的项目。 第五条 项目按建设主体分为三类： （一） 类项目：集团公司统一建设的项目。即集团公司统一规划设计、统一部署建设、统一实施应用，各级子公司直接应用的建设项目。 （二） 类项目：集团公司建立整体系统框架，子公司分别实施的项目。即集团公司设计应用系统框架、选定厂商和产品，子公司分别实施的信息化项目，集团公司全面监督实施过程。 （三） 类项目：集团公司制订规范、标准，子公司自行建设的项目。即在集团公司制订的数据标准和基础标准指导下，由各级子公司进行投资和建设的信息化项目。 每类项目所包括的具体项目，由集团公司信息化管理部门提出建议，经集团公司审核批准后，在每年年初公布。 第六条 项目按重要程度分为三类： （一） 重大项目：包括在、类项目中投资总额超过100万元以上，或对集团公司业务、管理和信息化工作有重大意义的项目。 （二） 重要项目：包括在、类项目中投资总额低于100万元，或类项目中投资总额超过50万元以上，或对本公司有重大意义，或需报请国家有关部门批准立项的项目。 （三） 一般项目：不包括在重大项目和重要项目范围内的其他项目。 第三章 主要管控环节 第七条 项目管理主要环节包括：项目计划、项目可行性研究、项目立项审批、项目设计、项目采购、项目实施、项目验收、项目应用评价八个主要环节。 第八条 集团公司和各级子公司的信息化管理部门是项目管理部门，主要应用部门是项目建设部门。 第九条 重大项目应编制项目可行性研究报告，由项目建设部门负责。 第十条 重大项目和重要项目必须进行项目立项审批。二级及二级以下子公司申请立项的项目由二级子公司项目管理部门填报信息化项目立项审批申请表，报送集团公司信息化管理部门审批。 第十一条 项目建设部门负责项目设计、项目采购和项目实施，项目管理部门配合并监督。 第十二条 项目管理部门负责项目验收和项目应用评价，项目建设部门参与配合。 第四章 项目管理内容及要求 第一节 项目准备阶段 第十三条 各级子公司项目管理部门根据集团公司信息化规划和本公司需求，负责编制项目年度建设计划，并结合全面预算管理工作，将计划纳入年度预算中。 第十四条 二级子公司项目管理部门负责汇总下属子公司项目年度建设计划，填报信息化项目年度建设计划表给集团公司信息化管理部门。报送时间是11月底前报送下年度计划。 第十五条 集团公司各部门于11月底前将本部门下年度的年度建设计划报给集团公司信息化管理部门。 第十六条 集团公司信息化管理部门负责汇总、审查上报的年度建设计划，编制集团公司年度建设计划，报请集团公司信息化工作领导小组审批。 第十七条 年度建设计划是项目执行的依据，未列入计划的项目需履行相关审批程序纳入年度建设计划后方可执行。 第十八条 二级子公司项目管理部门负责监督下属公司的年度建设计划的执行情况，填报信息化项目年度（上半年）建设计划执行情况表，于每年 7 月15日前向集团公司信息化管理部门报送本年度/上半年建设计划执行情况，1 月底前报送上一年度建设计划的执行情况。 第十九条 集团公司信息化管理部门负责抽查年度建设计划中项目执行情况，重点监督集团公司年度建设计划中的重大和重要项目的执行情况。 第二十条 项目建设部门可自行编制或委托具有相应资质的设计单位编制可行性报告，可行性研究报告应按照集团公司信息化项目可行性研究报告编制模板编制。 第二十一条 项目可行性研究报告，应由项目建设部门签字确认后报项目管理部门，经审查符合要求后，方可组织评审。 第二十二条 重大项目的可行性研究报告的评审，由集团公司信息化管理部门牵头，项目建设部门和项目管理部门派人参与；重要项目和一般项目的可行性研究报告的评审，由项目管理部门牵头，项目建设部门参与。 第二十三条 可行性研究报告的评审应对项目的需求、目标、内容、方案、技术路线、标准化、风险分析、投资与效益、计划进度、组织落实等方面提出评审意见。 第二十四条 项目可研报告经评审通过后，才能申请立项。 第二十五条 项目在准备阶段，需指派专人作为项目经理，负责项目建设的管理工作。重大和重要项目，由项目建设部门牵头，项目管理部门和相关业务部门的人员参加，成立项目组，项目组负责人承担项目经理职责。 第二十六条 项目管理实行项目经理负责制。项目经理应有效掌控项目开发的各个环节，项目完成情况是项目经理工作业绩考核的重要内容。 第二十七条 重大和重要项目，项目管理部门应指派专人参加项目组，承担支撑和协助项目经理管理有关IT技术工作的职责。 第二十八条 项目组负责编制项目计划、可行性研究报告、立项申请、项目设计、项目采购、项目实施，配合做好项目验收和项目应用工作。 第二十九条 项目建设部门负责提出立项申请，重大项目和重要项目应报送集团公司审批；一般项目由本公司项目管理部门和本公司领导审批，通过后报送集团公司备案。 第三十条 报请集团公司审批项目，需填报信息化项目立项审批申请表，提供项目初步方案；重大项目应提交可研报告和评审意见。 第三十一条 集团公司信息化管理部门负责办理项目立项申请的批复工作。自收到项目立项申请之日起，重大项目在15个工作日内，重要项目在10个工作日内批复。 第二节 项目实施阶段 第三十二条 项目设计方案包括项目目标、项目需求分析、项目总体架构、技术架构、安全、实施计划、培训计划等内容。 第三十三条 项目设计方案由项目建设部门和项目管理部门共同评审。评审不通过的项目，不得继续执行。 第三十四条 项目采购包括项目软、硬件设备的采购和项目承建单位的选定。项目采购要遵守国家相关法律，严格按照集团公司相关管理规定执行。 第三十五条 需立项审批的项目，在未有正式批复同意前，不得启动项目采购工作。 第三十六条 项目采购合同中的采购种类、数量和金额不得超出立项审批的范围。 第三十七条 项目经理负责管理项目实施过程中的工程质量和进度，负责项目的组织与协调。 第三十八条 重大或重要项目，根据项目需求，可聘请专业机构担任项目监理，确保项目质量和项目目标的实现。 第三十九条 项目上线试运行前，项目承建单位制定测试计划，严格测试。上线后，经用户全面测试，形成测试报告，由项目建设部门书面确认。 第四十条 项目承建单位应制定培训计划，编制培训教程，对项目管理、运维、应用的相关人员和用户分别做好培训工作。 第四十一条 项目培训结束后，须由项目承建单位填写信息化项目培训结果确认单，并由项目经理签字，作为项目验收内容之一。 第四十二条 在项目建设过程中，项目建设部门、项目承建单位须对项目过程文件资料进行集中统一管理。重要文件资料包括：可行性研究报告、初步设计、合同及技术附件、详细设计、测试计划、测试报告、用户手册、项目变更说明以及应用软件源代码介质等。 第四十三条 项目验收前，项目承建单位须将项目重要文件资料移交给项目管理部门，填写信息化项目文件移交确认单，由项目管理部门签字确认。 第三节 项目收尾阶段 第四十四条 项目建设完成后应进行项目验收。进行项目验收，应同时具备以下条件： （一） 项目自正式上线始，重大和重要项目连续、安全、稳定运行3个月以上，一般项目运行1个月以上； （二） 项目重要资料齐全，并已移交给项目管理部门； （三） 项目承建单位向项目管理部门提交验收申请。 第四十五条 项目验收应由项目管理部门牵头组织，项目建设部门和相关部门参加。重大和重要项目的验收，应成立验收小组。重大项目的验收由集团公司信息化管理部门负责组织，重要项目的验收由集团公司信息化管理部门派人参加。 第四十六条 验收小组人员数量应是3人以上，并为奇数。验收小组成员三分之二以上通过，验收方可通过。集团公司信息化管理部门委派的验收人员，具有一票否决权利。 第四十七条 重大项目在全面推广应用前要进行试点运行，试点运行时间不得少于一个月。试点运行验收由项目建设部门和项目管理部门共同参加。试点运行验收通过后，方可全面推广应用，并按照项目正式验收要求进行项目验收。 第四十八条 项目验收时，应参照信息化项目验收报告编制模板填写项目验收报告。 第四十九条 验收报告的验收结论明确表述了验收通过，标志项目验收通过，并视为项目建设完成。 第五十条 验收报告由项目管理部门保存。重大项目的验收报告，应由集团公司信息化管理部门保存一份。 第五十一条 重大和重要项目，项目承建方应有不低于项目总金额 5%的质量保障款。质量保障款须自项目验收之日起，至少6个月后方可支付。 第四节 风险与变更管理 第五十二条 项目建设部门负责业务需求和实施范围的风险管理。项目业务需求和实施范围须在项目可行性研究报告或项目设计方案中明确，一经确认原则上不再变更。 第五十三条 项目管理部门负责信息技术风险管理，对项目技术架构、项目承建单位技术能力、经验、资质和人员严格审查把关。 第五十四条 项目建设部门和项目管理部门共同负责项目管理风险防范。确保人员、软硬件、基础环境和资金到位；做好建设过程的进度、质量监控，做好阶段性检查验收，对项目实施有效控制，保障项目顺利实施。 第五十五条 对涉及公司重要信息和商业秘密的项目，应与项目承建单位签订保密协议。 第五十六条 项目建设过程中，因项目需求方原因发生项目变更时，项目建设部门需填写信息化项目变更申请单报项目管理部门审批。重大或重要项目的变更，项目管理部门负责报送集团公司项目管理部门审批。 第五十七条 项目建设过程中，因项目承建单位原因发生项目变更时，项目承建方填写信息化项目变更申请单报给项目建设部门，项目建设部门提出初步意见，再报给项目管理部门审批。重大或重要项目，由项目管理部门负责报送集团公司审批。 第五十八条 项目变更审批通过后，项目建设部门应与项目承建单位协商，以补充合同或其他书面资料确认的方式，进行项目合同的变更。 第五十九条 项目出现以下情况之一时，应由项目建设部门提出申请，报项目管理部门审批后，中止项目。重大或重要项目，应报集团公司项目管理部门审批。 （一） 项目实施经费严重超出预算； （二） 项目的关键需求发生重大变化； （三） 项目承建单位已无能力完成项目或保障项目质量； （四） 项目建设工作已经无法推进； （五） 项目被无限期延长； （六） 项目关键人员发生变动。 第五章 项目监督、检查与考核 第六十条 项目管理部门负责组织相关部门，对项目全过程进行监督与检查，发现问题，应提出整改意见。 第六十一条 项目管理部门负责制定项目考核办法，按年度对项目管理进行考核，重点考核内容主要包括项目进度、质量、效益、重要资料完整性和管理合规性。 第六十二条 集团公司定期或不定期对本办法执行情况进行抽查。对于没有遵照本办法执行的单位，将给予通报，严重违反集团公司规定的，应当给予相应处罚。 第六章 附则 第六十三条 本办法由集团公司信息化管理部门负责解释。 第六十四条 本办法自发布之日起施行。