国有企业分包采购业务手册(QZ5模版模版.5.2—xx).docx

分包采购业务手册（QZ5.5.2xx）为使公司分包管理人员尽快熟悉岗位流程，提高工作效率，编制本手册，提出有关分包管理主要工作的的具体流程及要求，供有关人员日常操作使用。分包准入根据分包单位送来的资料，选择符合公司要求的分包单位，编制好“拟考察分包单位”表格资料，做好准入考察准备。将“拟考察分包单位”表格资料经部门主管审核后，报公司分管领导审阅， 分管领导同意后，与相关部门负责人沟通，准备好参加考察的人员、车辆。与拟考察分包单位联系，请他们按照公司要求准备好有关资料原件和复印件。组织参加考察人员到分包单位考察。考察时，参加考察人员要了解分包单位的资质等级、从业经验和财务实力，根据分工，分别查看其三证、企业概况、拟用分包项目负责人情况、建造师、安全员、质检员和员工人数、单位成立时间、资产负债表、损益表、现金流量表、近 3 年的工程/劳务合同、获奖证书、施工方案、竣工资料，了解农民工工资发放情况、企业文化建设情况、有无违法违纪现象等。重点了解拟用分包项目负责人的诚信度、综合管理能力。根据考察了解到的情况，参加考察人员写出考察报告报项目监管部，项目监管部汇总整理。项目监管部组织参加考察人员进行讨论，填写并通过“分包合格供方审批流程”会签分包单位考察会签表，经项目监管部部长审核确认后，将符合公司要求的合格供方纳入公司分包合格供方名录。集团公司项目监管部把本部门组织考察准入的和各公司上报的分包合格供方汇总整理，在公司内网上发布公司分包合格供方名录；公司项目监管部每年不少于两次在公司内网上发布公司分包合格供方名录。分包过程监控分包采购计划项目经理部必须在工程开工前编制好分包采购计划，确定需要分包的工程项目，科学合理地一次性把需要分包的标段划分好并落实好，在分包工程开工 15 天前通过“分包计划审批流程”向项目所在公司项目监管部门上报。二级公司项目监管部门根据在（待）建工程进展情况统一平衡，在 5 天内对项目经理部报送的分包采购计划在公司范围内进行任务平衡，确认自有队伍已无力量施工时，将分包采购计划送本公司领导审批。分包采购计划由项目所在公司经理批准实施，二级公司项目监管部门留存分包采购计划。对于涉及集团公司特别关注的发展行业（如水电、门窗、商品砼等），分包采购计划须报集团公司项目监管部审批。项目经理部按批准后的分包采购计划实施。项目所属公司负责分包集中采购，由经营部门牵头，项目经理部参加，组织招投标；造价超过 1000 万元的分包工程，邀请集团公司预结算部、项目监管部、纪检监察部门人员参加招标、评标。根据评标结果，提出建议中标单位报集团公司分管领导审批确定，项目所属公司根据领导批示的要求下达中标通知书和约谈通知书，中标单位在接到通知后按规定时间参加约谈，满足xxxx制度的相关规定后再行签订分包合同。造价 1000 万元以上的分包工程，招标评标记录须报集团公司预结算部备案。分包申请表项目经理部及时填写xxxx分包工程申请表，按照“分包工程审批流程”，项目经理签字并盖公章后及时报项目所属公司项目监管部门。项目监管部门在 5 个工作日内完成审批流程。审批流程结束，经批准后的分包队伍即为确定的中标单位。各公司项目工程造价在 1000 万元及以上的分包工程，xxxx分包工程申请表须报公司项目监管部门备案。xxxx分包工程申请表审批流程工程造价在 50 万元（含 50 万元）至 300 万元的分包工程，其中标人由发包方项目监管、经营部门共同审核，发包方分管施工副经理批准（不包括消防、锅炉与压力容器、压力管道安装等特殊工程）。工程造价在 300 万元（含 300 万元）至 1000 万元的分包工程，其中标人由发包方项目监管、经营部门、分管施工副经理审核，发包方经理批准（不包括消防、锅炉与压力容器、压力管道安装等特殊工程）。工程造价在 1000 万元（含 1000 万元）至 2000 万元的分包工程，其中标人由发包方经理、公司项目监管、预结算部门审核，公司施工副总经理批准（ 不包括消防、锅炉与压力容器、压力管道安装等特殊工程）。工程造价在 2000 万元及以上的分包工程，其中标人经发包方经理、公司项目监管、预结算部门审核后，报公司施工副总经理、公司总经理审批。上述特殊工程按递增级审批。分包队伍进场验证公司、各公司通过项目管理检查、抽查以及内审，查看项目经理部分包队伍进场验证工作的规范性。项目经理部必须认真做好分包队伍进场验证工作，填写分包队伍进场验证核查表；分包单位持证人员、施工设备等应满足分包项目要求，项目部项目经理应认真进行审核。项目部对分包单位所有进场人员要严格审查登记，查验每个人的身份证、近期身体健康证，对审查不合格人员要严禁进场使用；对人员的审查必须做到动态管理，过程中发现不合格人员要立即清退出场。以上工作由项目部的专职劳资员统一管理。分包单位现场应配备具有相应工程管理经验的管理人员。分包单位现场管理人员名单应书面报给项目部备案，过程中需要重新调整的管理人员也必须把调整名单报给项目部备案。分包单位现场负责人的业绩能力和信誉要好，并要经过项目部项目经理的认可。分包单位现场负责人及质量、安全、技术、调度人员需在现场坚持正常、持续的工作。通过检查，对发现的问题提出整改意见和要求。项目经理部须将整改情况反馈给提出整改要求的主管部门。项目部应检查进场人员都须佩戴“施工现场出入证”，无证人员不得进入施工现场。分包队伍季度评价项目经理部每季度末对本项目所用分包队伍及时、准确地进行客观公正的评价，填写分包队伍考核评价表。各项目的项目经理认真地对分包队伍考核评价表签署意见，并报项目所在公司项目监管部门。各公司项目监管部门汇总整理后上报公司项目监管部，公司项目监管部汇总整理后将评价结果在公司内网上公布。分包队伍培养平时与分包单位加强沟通，帮助分包单位解决实际困难。年底评选年度优秀协作单位和星级分包项目负责人，鼓舞分包单位与xxxx长期合作的信心。分包队伍处理当分包方在执行分包合同中有下述情况之一发生时，经各公司经理批准后， 按合同约定及有关规定办理合同解除手续，情节严重时由公司暂停其投标资格甚至取消其合格供方资格。相互串通投标，或者以行贿等不正当手段获得中标的。分包工程再次转包，收取中介费的。人员素质、技术水平、装备能力达不到合同要求的。发生重大质量事故、安全险肇事故或死亡事故，分包单位负主要责任的。谎报、拖延报告工程质量事故和安全事故或者破坏事故现场、阻碍对事故调查或隐瞒者。由于分包方原因不能按合同工期完工的。实质性违反双方之间合同的规定；分包法人单位对分包项目不闻不问、不管理的。出现严重损害我公司名誉、利益行为的。表现出没有诚信，能力与投标前的承诺不相匹配的，无理取闹、恶意讨薪，已严重影响我公司和项目部正常办公，在社会上造成不良影响的。公司预将运用法律手段起诉严重损害我公司名誉、利益的分包单位。分包制度规定的编制和分包综合监管根据公司要求，适时编写分包管理相关制度规定。重视督促各单位、项目经理部做好综合项目管理系统中关于分包管理内容的录入及管理工作。