ppp综合项目综合项目施工管理专项方案.docx

第一部分 建设管理规模一、项目运作模式本工程建设运行管理拟采取PPP模式（Public-Private-Partnership，公共私营合作制），由专门项目管理企业负责工程施工和运行管理。二、建设规模三、项目企业组织机构建立1、建立施工组织机构企业各职能部门按内部业务系统管理要求，关键加强对项目部业务系统监督、指导，以确保协议顺利实现。2、项目工程部组织机构组成项目部组织机构由三部一室组成。（1）工程管理部：关键负责工程施工、质量和进度和计划、安全、消防等工作。（2）机电设备部：负责工程机电设备设计、采购、验收、安装工作。（3）经营核实部：负责协议、预决算、成本和本工程成本核实及资金管理等工作。（4）办公室：负责本工程劳资、后勤保障及对外接待工作。四、项目部人员职责和权限1、项目经理（1）实施企业指令和交办任务，组织领导工程部人员开展项目管理工作，负责编制工作计划，组织实施，并督促检验实施情况。（2）保持和工程建设中相关部门、单位责任人联络，确定工作中相互配合问题。（3）审查承包单位选择分包单位资质。（4）审查施工单位施工组织设计。（5）督促、检验施工单位开工准备工作，会同监理企业总监审核开工汇报。（6）参与设计单位向施工单位技术交底会。（7）参与和项目相关生产、技术、安全、质量、进度等会议。（8）审签监理企业所签发工程质量通知单，工程质量事故分析及处理汇报，返工或停工命令和往来公文函件及多种综合报表。（9）签署变更设计审查意见。（10）检验工程部各业务组工作情况。（11）参与完工验收，审查工程初验汇报。（12）审查工程完工决算。（13）分析项目管理工作情况，做好各项工作年度总结汇报。2、现场工程师现场工程师是工程部派驻施工现场专业责任人，在工程部经理领导下对所分管项目工作进行管理。（1）实施工程部经理指令和交办任务，编制所分管事项目标工作计划，组织实施并检验落实实施情况。（2）按工程施工规范和验收标准检验施工单位实施承包协议情况，按监理计划检验监理单位工作情况并立即提出改善意见。（3）归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部。（4）提出本段范围内返工、停工命令汇报，报工程部经理审批。（5）对分项、分部工程抽验和参与监理企业组织验收。（6）现场检验工程质量、进度；复测、检测试验数据，核实全部工程所需材料采购供给情况，检验进场材料是否符合要求。（7）关键部位做好旁站监督工作。（8）搜集施工过程中资料，作好统计。（9）组织各部门相关人员做好工程计量。（10）掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工情况，立即填写工作统计。五、项目管理内容1、施工阶段质量控制（1）质量事前控制 1）掌握和熟悉质量控制依据。 2）施工场地质量检验验收。 3）施工队伍资质审查。4）工程所需原材料、半成品质量控制。5）施工机械质量控制。6）审查施工单位提交施工组织设计。7）施工环境、管理环境改善方法。A帮助监理单位完善项目监理计划和实施细则。B帮助施工单位完善质量确保工作体系。C主动和监理企业、质监站联络，争取工程建设中相关部门支持和帮助。D审核施工单位相关材料、制品试件取样及试验方法方案。E审核施工单位制订成品保护方法。F帮助监理单位完善质量报表、质量事故汇报制度。（2）质量事中控制1）施工工艺过程质量控制。2）工序交接检验严格实施上道工序不经检验验收不准进行下道工序标准，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和建设单位现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。3）隐蔽工程检验验收隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和建设单位现场工程师检验验收。4）工程质量事故处理包含质量事故原因责任分析、质量事故处理方法约定、同意处理工程质量事故技术方法或方案、处理方法效果检验。5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。为确保工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。A未经检验即进行下道工序作业者。B工程质量下降经指出后，未采取有效更正方法或采取了一定方法而效果不好，继续作业者。C私自采取未经认可或同意材料。D私自变更设计图纸要求。E私自将工程转包。F私自让未经同意分包单位进场作业者。G没有可靠质量确保方法冒然施工，已出现质量下降征兆者。6）质量、技术签证凡质量、技术问题方面有法律效力最终签证，只能由工程部经理一人签署，现场工程师可在相关质量技术原始凭证上签字，最终由工程部经理核签后方有效。7）行使好质量否决权，为工程进度款支付签署质量认证意见。施工单位工程进度款支付申请，必需有监理工程师和建设单位现场工程师认证意见。8）建立质量管理日志现场工程师应逐日统计相关工程质量动态及影响原因情况。9）组织现场质量协调会现场质量协调会由监理企业主持，协调会后应即发会议纪要。10）现场工程师每个月向工程部经理汇报相关工程质量方面情况。（3）质量事后控制1）单位工程完工验收凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序根据上级主管部门要求进行。2）审核完工图及其它技术文件资料。3）整理工程技术文件资料并编目建档。2、施工阶段进度控制（1）进度事前控制做好工期预控，关键工作内容有：1）编制项目实施总进度计划项目实施总进度计划为对项目实施起控制作用工期目标，是确定施工承包协议工期条款依据，也是审核施工单位提交施工计划依据，也是确定和审核施工进度、材料设备供给进度、资金计划是否协调依据。2）审核施工单位提交施工进度计划关键审核是否符合总工期控制目标要求；审核施工进度计划和施工方案协调性和合理性等。3）审核施工单位提交施工方案关键审核确保工期，充足利用时间技术组织方法可行性、合理性。4）审核施工单位提交施工总平面图。关键审核施工总平面图和施工方案、施工进度计划协调性和合理性。5）制订甲供设备需用量及供给时间参数，编制相关设备部分采供计划。（2）进度事中控制进度事中控制，首先是进行进度检验、动态控制和调整，其次立即进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面依据。工作内容有：1）建立反应工程进度施工日志逐日如实记载每日形象部位及完成实物工程量。同时，如实记载影响工程进度内外、人为和自然多种原因。2）工程进度检验审核施工单位每七天、每个月提交工程进度汇报，审核关键点：A计划进度和实际进度差异。B形象进度、实物工程量和工作指标完成情况一致性。C按协议要求立即进行工程计量验收。D相关进度、计量方面签证。进度、计量签证是支付工程款、计算索赔、延长工期关键依据，必需由现场工程师会同企业相关部门参与。E工程进度动态管理当实际和计划进度发生差异时，应分析产生原因，并提出进度调整方法和方案，并对应调整施工进度计划，材料、设备进度计划，必需时调整工期目标。F为工程进度款支付签署进度、计量方面认证意见。G组织现场协调会。H每个月向工程部经理汇报相关工程进度情况。（3）进度事后控制1）制订确保总工期不突破对策方法。2）制订总工期突破后补救方法。3）调整对应施工计划、材料、设备、资金计划。3、施工阶段投资控制（1）投资事前控制该阶段控制目标是进行工程风险估计，并采取对应防范性对策，尽可能降低预算外投资及施工单位提出索赔可能。1）帮助预算部审核施工图预算，明确投资控制关键。2）按协议要求，准期提交施工现场，确保施工单位正常施工。3）按协议要求，准期按质按量供给由建设单位负责设备到现场。4）按协议要求立即提供设计图纸等技术资料。（2）投资事中控制1）按协议要求，立即回复总包单位提出问题及配合要求，不要造成违约和对方索赔条件。2）施工中主动搞好设计、材料、设备、土建、安装及其它外部协调、配合。3）工程变更、设计修改要慎重，提醒企业相关部门作好事前经济合理性分析。4）严格经费签证凡包含经济支出停窝工签证、用工，使用机械签证，和材料调价等签证，必需由工程部经理最终核签后方有效。（3）投资事后控制1）审核施工单位提交工程结算书并报预算部审定。2）帮助监理企业处理施工单位提出索赔。第二部分 对总包、分包及监理单位管理要求一、 对总包单位管理（1）总包单位应常常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作步骤上、质量控质、进度控制上关键参考第三部分。对于工程其它分包单位管理标准上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包工程，建设单位给总包单位一定管理费（具体费用依据分包工程项目在施工协议中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。（2）分包单位进场前建设单位项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定管理费用，具体价格在总包协议中双方约定。二、 对分包单位管理（1）总包单位分包工程必需由建设单位、监理单位审查同意。（2）总包单位分包工程由总包单位负责组织三家以上分包单位进行招标（选择分包单位须经建设单位认可），建设单位、监理单位参与，经过开标价格及各家综合势力最终确定分包单位。（3）分包单位确定后，建设单位对总包单位分包工程确定单价，列入总包单位工程结算中。（4）分包单位进场前建设单位项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。（5）总包单位对分包工程进度、质量及投资控制负全方面责任，并推行保修责任。（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程推行协议情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未根据协议约定立即拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位应付款中扣除。三、对监理单位管理工程施工过程中应以监理单位管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程质量、进度、投资控制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位提供合理化提议被采纳，并为建设单位节省了资金，建设单位将给监理单位一定奖励。建设单位应严格根据监理规范及监理协议要求监督监理单位，具体考评及管理措施按施工监理协议，建设单位每个月组织施工单位对监理单位当月表现进行考评。第三部分 工作步骤要求一、 现场施工工程例会：1、现场施工工程例会通常由监理工程师主持；2、现场施工工程例会通常每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工例会要求参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济责任人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位相关本阶段工程项目标施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中不足和总包单位存在问题，提出下一步工程项目标工作关键点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出问题做回复。5、现场施工工程例会在完成后二十四小时内，监理工程师必需编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位责任人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可；6、 总包单位依据现场施工协调例会要求，完成工程进度计划编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、同意。二、 现场专题技术会议：1、现场专题技术会议通常由监理工程师主持；2、现场专题技术会议依据工程项目标实际情况不定时举行；3、现场专题技术会议要求参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济责任人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题处理措施、施工方法处理意见；监理工程师依据协议约定、国家规程规范要求提出处理措施方法；建设单位项目经理决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、通常现场专题技术会议在完成后二十四小时内，监理工程师必需编写会议纪要，会议纪要由各承包方责任人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。三、 现场经济签证：1、 办理经济签证标准：凡属设计施工图纸修改或变更引发工程量增加、降低或变更等协议约定之外工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位项目经理确定署名。3、办理经济签证相关单位责任人签字次序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位项目经理。4、现场签证单填写要求：全部工程量必需经现场测量后填写，到场人员必需当场在现场签证单上签字或当场在统计原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必需在一个星期之内签字（或盖章）完成，不然签证单视同无效。签证标准上不许可签计时工，如有特殊临时用工情况，必需列明用工人数及用工时间。5、 签证效力：总包单位应予提报签证文件，但未经建设单位签证，均属无效。已实施未经签证所产生经济责任由总包单位负担。总包单位对建设单位指令确有异议，在建设单位坚持要求实施时，总包单位应给予实施，因指令错误发生费用和给总包单位造成损失由建设单位负担，延误工期对应顺延。因拒不实施指令而造成损失则由总包单位负担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际，监理、建设单位有权拒签。6、协议约定之外工作内容：必需附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工方法、施工计划等书面资料，相关资料必需符合国家规程规范要求及协议约定；四、 现场技术核定单：1、办理现场技术核定单标准：凡属设计施工图纸技术要求变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确定；3、现场技术核定单必需严格遵照国家规程规范、行业标准和经建设单位同意设计图纸、技术要求，必需严格遵照国家建设工程相关要求和要求；4、办理现场技术核定单时效性：现场技术核定单必需在事发前现场核定。五、材料价格确定单：1、办理材料价格确定单标准：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材料设备、按协议要求许可调差材料设备、其它特殊材料设备； 2、办理材料价格确定单标准：依据同意现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单材料（设备）规格、型号、型号、品牌、材质要求根据市场平均价格水平进行认价工作，交项目经理签字确定； 3、办理材料价格确定单标准：现场认价单必需在总包单位采购实施前签字确定；4、办理现场认价单要求：材料价格必需经过建设单位项目经理签字确定，事后补办及未经同意均不能作为结算依据；六、设计变更：1、设计变更标准：（1）、施工中发觉设计有错误或有严重不合理地方；（2）、因建设单位要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理地方设计变更：（1）、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位项目经理；（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更审核意见；（3）、建设单位项目经理作出设计变更审查意见；（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见应在三个工作日内和设计单位确定，；（5）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3、因建设单位要求修改、更改或调整设计：（1）、建设单位工程师下达修改、更改或调整设计要求；（2）、由工程项目部在三个工作日内和设计单位约定，设计单位作出修改或变更设计意见；（3）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：（1）、依据协议约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审统计；（2）、总包单位施工图纸自审统计，报送监理工程师、建设单位项目经理；（3）、监理工程师对总包单位施工图纸自审统计提出审核意见；（4）、建设单位项目经理施工图纸自审统计提出审核意见；（5）、建设单位项目经理安排图纸会审时间。2、施工图纸会审：（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参与；（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场统计汇总整理工作；（3）、形成施工图纸会审纪要，由企业正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算依据；3、施工图纸自审和会审内容：（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家相关工程设计和施工规程规范；（2）、施工图纸是否和其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有没有矛盾和错误；（3）、建筑图和其相关结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；（4）、熟悉建设、施工、安装目标施工生产工艺步骤和技术要求，掌握配套施工前后次序和相互关系，审查设备安装图纸和其相配合土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工质量标准能否满足设备安装工艺要求；（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点工程地质和水文地质条件是否一致，搞清建筑物和地下构筑物、管线间相互关系；（6）、掌握拟建工程建筑和结构形成和特点，需要采取那些新技术；（7）、复核关键承重结构或构件强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）、防火、消防是否满足；（11）、材料起源有没有确保，能否代换；（12）、新材料、新技术应用有没有问题；（13）、施工安全、环境卫生有没有确保；（14）、图纸是否符合建设单位要求；4、 由监理工程师将同意施工图纸会审意见送达总包单位实施实施；5、施工图纸会审意见原件应一式四份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位项目经理存档；八、施工组织设计1、依据协议约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位同意设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：（1）、工程概况；（2）、施工布署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；（5）、总包、分包分工范围及交叉施工布署；（6）、施工进度计划包含网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等；3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位项目经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、监理工程师将同意施工组织设计送达总包单位实施实施；6、施工组织设计原件应一式三份：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理存档； 7、施工组织设计一经同意，是工程项目管理质量控制目标计划，必需严格监督管理实施，确保同意施工组织设计实现。九、工程进度计划：1、编制标准：依据协议约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划依据同意施工组织设计编制实施；3、总包单位依据同意工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位项目经理在一个工作日内审查完成；7、监理工程师送达总包单位实施实施；8、月度工程进度计划原件应一式三份：总包单位、监理工程师及建设单位项目经理存档；9、施工总进度计划一经同意，是工程项目管理进度控制目标计划，必需严格监督管理实施，确保同意施工总进度计划实现。十、施工预算书1、编制标准：（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制和审核，合理、有效控制工程造价；（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包协议价；（3）、工程结算系指依据协议、协议调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理工程项目完工结算；（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及企业制度、建设单位现场管理工作手册，遵照客观、公正、诚信标准；（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；3、由工程审计事务所进行审查，审查后施工预算书不作为最终结算依据；4、审查后施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位项目经理；十一、甲供机电采购及进场管理程序：1、采购程序：（1）施工图纸出齐后，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由建设单位工程师依据工程节点需求和设备制造周期等原因编制申报采购计划和招标技术规格书。（2）建设单位依据总企业采购管理措施要求，进行报价招标采购。（3）工程项目部定采购协议及各供货商入围资格请建设单位项目经理审批。（4）工程项目部按经审批入围资格要求，邀请三家以上供给商进行招投标。（5）由企业相关人员实施招投标。（6）工程项目部按采购管理措施及招投标结果，和供货厂商签署采购协议并报请审批。2、申报程序：（1）总包单位对建设单位提包设备计划应包含以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。（2）总包单位提报计划应先提交监理单位，由总监签署后转建设单位项目经理采购。2、进场管理程序：（1）进入工程现场设备签约之前，建设单位项目经理和监理单位总监必需检验供货厂商法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测汇报及其技术指标等资料是否符合协议和入围资格要求。（2）检验进场设备尺寸、规格、型号等是否符合设计及协议要求。（3）进场设备检验、验收工作必需做到100，由工程项目部负责会同监理企业、总承包企业等相关单位共同参与进行，验收合格后方可支付设备款。十二、施工用水电管理：1、全部施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必需持用电方案经工程项目部审核同意，用水单位必需挂表，并严格按同意方案认真组织施工。2、水、电费收取。抄表日期按当地通知收费日期，根据供电局电费单及自来水企业水费单据收取，在每个月进度款中给予扣除。3、各用电、用水单位对各自线路、管路负有维护管理责任，应常常对所属线路进行检验，发觉安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到立即整改，工程项目部将停止供电；发觉水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。4、当水、电总表数于分表总值出现差量时，根据各施工单位总用水、用电量对差值部分进行公摊。十三、工程项目检验验收：1、隐蔽工程项目检验验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参与验收签字确定；2、分部分项工程项目检验验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参与验收签字确定、立案；3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参与验收签字确定、立案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作汇报和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位同意，由监理工程师组织实施，严格根据工程建设立案制管理要求要求进行；（1）内部初验参与单位：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理；（2）正式初验参与单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；5、工程项目完工验收：（1）由总包单位提出工程项目完工验收工作汇报和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位同意；（2）工程项目完工验收由建设单位组织实施；（3）参与单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；6、通常工程验收资料由总包单位根据工程建设立案制管理要求要求整理准备，监理工程师、建设单位项目经理参与现场检验评定，经过检验评后签字确定；7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目完工验收根据要求要求相关部门参与检验评定，经过检验评定后签字确定；6、 工程项目完工验收资料：根据工程建设立案制管理要求要求，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确定工程项目系统技术资料、全部完工图和工程技术档案。十四、工程完工移交：1、依据同意工程项目完工验收汇报，总包单位提出工程项目移交汇报；2、监理工程师审核同意，报建设单位同意实施；3、总包单位提供经同意工程项目完工验收资料一式四套；4、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位项目经理进行正式移交；4、 同时建设单位和运行企业正式办理交接手续，参与交接人员：建设单位项目经理及分管企业领导，相关工程完工验收资料交二套给运行企业。十五、工程款支付：1、工程进度款支付：（1）依据审核同意工程月报表，由总包单位提出支付申请单；（3）监理单位、建设单位项目经理签字确定工程量，审计部门对结算进行核定；（4）监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确定；2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保留。十六、工程项目结算：1、工程项目结算标准：协议约定、工程完工验收汇报、工程完工移交汇报、完工验收资料；2、总包单位提出工程结算汇报，经监理工程师，建设单位项目经理会签同意后，送至审计部门；3、审计部门在完成总体审查工作；（1）严格根据协议、设计图纸、规范进行完工结算审核，审核完工结算是否控制在工程项目预算之内；（2）审核完工结算和工程项目预算差异，严格审核工程变更价款真实性、合规性、合理性；（3）审核完成工程量是否真实、经济签证是否确定、工程计价是否严格根据协议约定；4、工作总监审定同意；5、建设单位项目经理在结算上确定签字：（1）建设单位项目经理必需审核工程量正确性；（2）建设单位项目经理必需审核工程量、经济签证、协议变更、材料价格确定单等是否严格根据现场管理签字程序确定，对不符合要求工程量、经济签证、协议变更、材料价格确定单果断不许可进入工程结算中；6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及企业；7、工程结算付款措施严格根据工程款支付措施程序确定，严格审核工程项目各阶段工程付款正确性，对最终一次工程结算付款必需根据协议要求抵扣工程预付款、工程质量确保金及水电费、定额管理费等，并由财务主管人员做付款清单备查。第四部分 工程资料管理一、工程项目资料分类：1、文字资料：（1）工程项目协议；（2）监理工程师纲领、计划、条例，监理月报，指令，通知，函件；（3）总包单位汇报、函件；（4）建设单位指令、通知；（5）设计图纸和设计文件；（6）会议纪要；（7）工程质量事故核查处理汇报；（8）施工组织设计；（9）施工进度计划；（10）工程报表；（11）经济签证；（12）现场技术核定单；（13）现场材料价格确定单；（14）工程款支付申请单；（15）工程完工资料；（16）工程检验验收资料；（17）企业内部文件资料；2、图片图象资料：工程项目照片；3、电脑部份：现场项目管理资料；二、工程项目资料管理职责：1、建设单位项目经理负责现场资料管理；2、现场工程管理人员应立即做好现场资料搜集、整理、归档，确保工程项目资料完整、正确和安全；三、工程项目资料管理要求：1、工程现场每七天必需进行工程项目资料整理归档工作；2、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保留；3、借阅工程资料必需推行手续，不得遗失，更换；4、工程项目资料必需建立资料台帐、资料目录。四、工程项目文件资料签收传输要求：1、设置文件发文签收登记本，一切文件资料发送、送达时必需要求签收；2、企业内部指令，通知、汇报必需采取书面形式，均具实名；3、对监理工程师、总包单位全部文件资料必需采取书面形式，均具实名；4、全部对内对外文件资料必需按职责要求权限审查签发。5、工程项目完工移交后，现场文件资料按相关要求和要求进行交接。