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1、专题 撰文／江积海 宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业综累计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标综合体；更是一个管理方法。 怎样使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业综累计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标综合体；更是一个管理方法，其注意力关键放在企业组织战略目标实现方面。所以，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系基石”。 先期准备工作 企业依据自己所处环境及本身拥有资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业各个层面进行沟通和教育，宣传企业远景及战略目标，上下达成共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分
2、卡绩效评价团体。团体关键职责是确定评价标准、建立评价体系、搜集数据和数据处理、考评绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价步骤。 贴士 平衡记分卡实施步骤 （1）简练明了地确立企业使命、远景和战略。 （2）成立实施团体，解释企业使命、远景和战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、用户、内部运作、学习和成长四类具体指标体系及评价标准。 （5）数据处理。依据指标体系搜集原始数据，经过教授打分确定各个指标权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标和目标进行比较，从而发觉数据变动因果关系。以部门层面
3、平衡计分卡作为范例，各部门把自己战略转化为自己平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门本身特点，在各自平衡计分卡中应有自己独特、不一样于其它部门目标和指标。 （7）估计并制订每十二个月、每季、每个月绩效衡量指标具体数字，并和企业计划和预算相结合。 （8）将每十二个月酬劳奖励制度和经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施情况。 （10）不停采取职员意见修正平衡计分卡指标并改善企业战略。 图1平衡记分卡实施步骤 建立平衡计分卡评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系选择应
4、该依据不一样行业和企业实际情况，和根据企业制订战略目标和远景来制订。表1至表4具体而具体地列出了四个层面常见评价指标。因为指标体系较多，能够把四个部分指标深入细分，这么便于对不一样层面更为细致考察。如表3，把内部运作过程指标依据价值链不一样步骤再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不一样具体指标，列为第三层指标。这么，在计算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务值，在对这些值进行横向和纵向比较以后，能够更细致地发觉问题产生于哪个步骤。 1 第二层指标 第三层指标 财务指标 盈利指标 净资产收益率 总资产酬劳率 资本保值增值率 销售利润率
5、 成本费用利润率 资产营运 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 偿债能力 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 增加能力 销售增加率 资本积累率 总资产增加率 三年利润平均增加率 三年资本平均增加率 固定资产更新率 表1 财务指标组成 2 第二层指标 第三层指标 用户指标 成本 用户购置成本 用户销售成本 用户安装成本 用户售后服务成本 质量 质量控制体系 废品率 退货率 立即性 按时交货率 产品生产周期 用户忠诚度 用户回头率 流失用户人数 挽留用户成本 吸引新用
6、户能力 新用户人数 新用户比率 吸引用户成本 市场份额 占销售总额百分比 占该类总产品百分比 表2 用户指标组成 3 第二层指标 第三层指标 内部运作步骤指标 创新过程 R&D占总销售额百分比 R&D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 运作过程 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 用户服务差错率 业务步骤顺畅 售后服务过程 服务成本/次 技术更新成本 用户投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 表3 企业内部运作步骤 4 第二层指标 第三层指标 学习创新和成长指标 职员素质 职员知识结构
7、人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 职员平均年纪 职员生产力 人均产出 人均专利 职员被用户认知度 职员忠诚度 职员流动率 高级管理、技术人才流失率 职员满意度 职员满意度 职员获提升比率 管理者内部提升比率 组织结构能力 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评定 团体工作有效性评定 传达信息或接收反馈平均时间 信息系统 软硬件系统投入成本 拥有PC职员百分比 软硬件系统更新周期 表4 学习、创新和成长指标 这里尤其要强调是，不一样企业能够依据自己具体情况，选择关键性指标。如美国Metro Bank依据银行具体
8、情况所选择评价指标以下表所表示： 财务指标 用户指标 （1）投资酬劳率； （2）收入成长率； （3）储蓄服务成本降低额； （4）各项服务收入百分比 （1）市场拥有率； （2）和用户关系程度； （3）现有用户保留率； （4）用户满意度调查 内部运作指标 学习、创新和成长指标 （1）各产品或地域利润和市场拥有率； （2）新产品收入占总收入百分比； （3）多种营销渠道交易比率； （4）用户满意度； （5）每位推销员潜在用户接触次数； （6）每位推销员新用户收入额。 （1）职员满意度； （2）每位职员平均销售额； （3）策略性技术训练结果； （4）策略性资讯
9、提供率； （5）银行激励制度和职员个人目标相容比率。 表5 美国Metro Bank平衡计分卡评价指标 数据处理步骤 平衡计分卡关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系能够看出，指标能够分为两种类型，第一类是定性指标如Metro Bank指标体系中“用户导向型指标”中“和用户关系程度”，第二类是定量指标，如Metro Bank指标体系中“财务指标”中投资酬劳率，这类指标应该占指标大多数。具体处理步骤以下图： F 定性数据处理 定性数据处理国际通用方法是采取问卷调研法。所以，对指标体系中定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判定所引发失误，增加定性指标正确性可
10、采取隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，很好，通常，较差，差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不一样等级，等级之间只是对指标见解程度不一样。因为在赋值判定过程中已内含标准，能够直接计算评价值。用加权平均方法对调查结果进行计算。 F 定量指标处理 定量指标数据值根据指标释义和企业具体情况进行搜集，数据搜集需要不一样部门配合。因为各项定量指标内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比如说表5中Metro Bank评价指标，用户满意度值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大值假说是200，000$，两个指标间值相关太大，而且它们单位也不一样。另外，在
11、进行企业横向或纵向比较时，如对家电行业海尔和长虹进行比较时，因为其部分具体情况全部不会相同，致使评价真会不一样程度失真。所以，必需将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。 F 确定平衡计分卡评价指标权重 指标权重是指该指标在本层指标中所占相对其它指标关键性程度，通常以100%为最高值，对本层指标内各项指标关键性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理方法就是经过教授打分。教授组成结构要合理，要由本企业中高层管理人员、技术人员，也要有基层技术和管理人员，还要有企业外对本企业或本行业熟悉教授，如行业协会组员、大学或研究机构组员。同时，对不一样企业权重选择应依据不一样行业
12、不一样企业特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，所以学习创新成长性指标所占权重就较大；对大型企业而言如美国通用企业，运作步骤顺畅就显得很关键，所以该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标权重自然也较大。下表为美国PIONEER石油企业年度奖励制度中平衡计分卡各类指标权重： 指标组成 第一层指标权重% 具体指标内容 第二层指标权重% 财务 60 利润和竞争者比较 18.0 投资者酬劳率和竞争者比较 18.0 成本降低和计划比较 18.0 新市场销售成长 3.0 现有市场销售成长 3.0 用户 10 市场拥有率 2.
13、5 用户满意度调查 2.5 经销商满意度调查 2.5 经销商利润 2.5 内部运行 10 小区/环境保护指数 10.0 学习和成长 20 职员工作环境和满意度调查 10.0 职员策略性技能水准 7.0 策略性资讯供给情况 3.0 总计 100% 100% 表6 美国PIONEER石油企业年度奖励制度中平衡计分卡各类指标权重 F 数据综合处理 在确定了定量、定性数据值及各项指标权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理次序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最终得到第一层指标值，见图2。 (1) 第三层指标值：将上述求
14、得第三层定性和定量指标值和第三层对应指标权重相乘，得到第三层指标值。 (2) 第二层指标值：将第三层各指标值和第二层对应指标权重相乘，得到第二层指标值。 (3) 第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值和第二层对应指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡总体值。 最终得到以下计算结果表： 平衡计分卡总体值 第一层 指标值 第一层指标权重 第二层 指标值 第二层指标权重 第三层 指标值 第三层指标权重 财务 用户 运作 学习
15、 表7 平衡计分卡计算结果表 F 数据比较分析 求得最终值绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向和纵向、内部和外部、客观和主观、短期和长久等多个层面进行，如企业和企业平衡计分卡比较、企业内部部门和部门平衡计分卡比较及职员个人和职员个人平衡计分卡比较。以下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象选择要含有可比性，比较标准要公开公平公正。 时间 1998 变动% 1999 变动% 变动% 变动% 变动% 平衡计分卡总体值 财务
16、 用户 运作 学习 表8 1998年~W企业平衡计分卡值及各指标比较变动表 从上表各指标变动情况数据分析中发觉问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标发生正向变动较大，说明该项指标运作很好，把部门、个人绩效和薪酬体系挂钩，对不一样绩效职员或部门进行激励，并总结经验和进行推广。若哪项指标发生反向变动较大，说明该指标运作较差，应该追本溯源，依据因果关系找到原因，
17、并采取对应方法处理问题。 附：某企业实施平衡计分卡案例 S企业是一家1998年成立中小型物流配送企业。伴随物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。另外，职员主动性也不高。所以，企业高层拟对企业进行业务步骤重组，同时建立对应企业和职员绩效考评体系，并将绩效和薪酬体系相关联，以此来激励职员，实现利润增加。另外，S企业拟在引进电子商务，同时和物流业上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发觉问题所在，并将战略付之量化而采取实施改善行动。 战略目标及指标体系确实定 平衡计分卡关键是将
18、战略目标转化实际行动。首要是将S企业战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体指标体系。 第一层指标 战略目标 第二层指标 财务 ² 利润增加 利润边际 收入/职员 市场份额 投资回报率 用户 ² 更高用户满意度 用户满意度 投诉数目 投诉限额 运作步骤 ² 改善管理步骤 ² 改善配送系统 ² 降低库存成本 即时交货率 缺点数目 库存成本 存货周转率 步骤效率 质量指数 学习和成长 ² 应用电子商务可能性 ² 增加协作项目中职员
19、满意度 ² 联盟市场战略 气氛改善 工作环境指数 职员满意 培训 表1 S企业战略目标解释及分解 S企业平衡计分卡数据处理过程 在建立平衡计分卡以后，能够依据相关历史数据对设定各项指标进行计分，反应出企业财务、用户、内部经营过程、学习和成长等四个方面业绩情况和发展趋势，和企业总体业绩情况和发展趋势。这个过程关键在于怎样计算平衡计分卡各项指标分值。下面依据S企业数据按以下多个步骤计算指标分值： 第一、按前面叙述方法建立指标体系，设计对应指标体系表。 第二、搜集定量数据，进行无量纲处理。把不一样计量单位指标值进行无量纲处理。同时把所算数据填入下表［4］。 第
20、三、计算定性数据。依据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷结果进行处理，把它们数据填入下表［4］。 第四、确定权重。经过教授打分法确定两个层次各个指标权重。并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。 第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标值。如表所表示。第一层指标值［6］＝［4］×［5］。然后，计算［7］＝［2］×［6］。 第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标分值［7］加总，得到该企业综合业绩分值［8］＝∑［7］。 第七、把上述求得值填入平衡记分卡中。如表3所表示。 [1] 指标 [2] 第一层权重(%) [3] 第二层指标 [4]
21、第二层指标值 [5] 第二层权重 第一层指标值 平衡计分卡值 财务 48.6 利润率 4.1 19.1 1.89 0.92 1.18 收入/职员 3.5 6.0 市场份额 3.6 6.8 投资回报率 3.9 16.7 用户 28.1 用户满意度 2.4 14.2 0.62 0.17 投诉数目 1.8 8.7 退货率 2.3 5.2 内部运作步骤 15.9 即时交货率 2.9 2.3 0.53 0.08 缺点数目 2.7 2.1 库存成本 3.4 2.7 存货周转率 3.8 2.9 步
22、骤效率 4.5 3.1 质量指数 2.0 2.8 学习成长 6.4 气氛改善 2.3 1.4 0.12 0.01 信息技术 1.2 1.5 职员满意度 2.5 2.1 培训费用 1.1 1.4 总计 100% 100% 1.18 表2 S企业10月份平衡计分卡数据计算过程 S企业平衡记分卡 起始时间：/10/1 终止时间：/10/31 本月 实际值/预算值(%) 累积 实际值/预算值(%) 指标 实际值 预算值 实际值 预算值 财务 0.92
23、 用户 0.17 运作步骤 0.08 学习成长 0.01 平衡计分卡值 1.18 经理人员评论： 表3 S企业平衡记分卡 S企业平衡计分卡数据分析 为了说明指标分值实际意义，我们假设1998年~数值为下图所表示。从图我们能够看出变动趋势。 1998 1999 估计值 变动趋势 平衡计分卡 总值 1.1092 1.062 1.18 1.2508 1.534 1.77 财务 0.8648
24、0.828 0.92 0.9752 1.196 1.38 用户 0.1598 0.153 0.17 0.1802 0.221 0.255 运作 0.0752 0.072 0.08 0.0848 0.104 0.12 学习 0.0094 0.009 0.01 0.0106 0.013 0.015 表4 S企业平衡计分卡值估计表 另外，我们还有必需考察部分关键指标，尤其是部分波动较大第一层指标，深入考察该第一层指标下第二层指标。也就是考察平衡记分卡因果关系，图1所表示。假如得到用户指标波动较大，要对用户满意度进行考察。以下图1
25、和表5所表示，S企业以后工作关键应该放在用户和理顺内部步骤方面，关键是致力于吸引新用户，提升用户增加率、降低交货时间和提升服务速度，并加大R&D投入，来降低新产品上市周期。 对于估计值，把它按一定百分比分配给四个指标，同时按一定百分比分配到各个部门，并深入细分到每个关键职员。 时 间 第四季度 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 第一季度 用户满意度 85.6% 86.6% 80.3% 82.1% 84.5% 87.6% 另外，还能够对企业间平衡计分卡进行比较。为说明问题假设S企业和同行业竞争对手Q企业~数据如表5，能够从中看出对应差异。不过由竞争对手数
26、据较难取得，所以这方面比较存在部分困难。 S企业 Q企业 S企业 Q企业 S企业 Q企业 平衡计分卡 总值 1.1092 1.9966 1.18 2.773 1.534 3.4385 财务 0.8648 1.5566 0.92 2.162 1.196 2.6808 用户 0.1598 0.2876 0.17 0.3995 0.221 0.4953 运作 0.0752 0.1354 0.08 0.188 0.104 0.2331 学习 0.0094 0.0169 0.01 0.0235 0.
27、013 0.0291 表5 S企业平衡计分卡值估计表 项目时间进度 依据所做项目标情况，可大致估量实施进度，以下表6。企业在实施平衡计分卡项目时，首先能够成立项目团体自己做。也能够借助部分有经验著名度较高而且有平衡计分卡实施经验咨询企业来做。在数据处理模块能够安装中国外管理软件企业开发评价软件，这么能够降低计算量，而且能够随时进行评价。同时，部分软件界面很友好易操作，而且包含信息量也较大，能够经过部分图表更直观地观察指标变动趋势，部分软件还能够自动生成汇报，大量降低了工作量。不过，对大多数中小企业企业而言，没有软件也能够做，但首先计算量占用了部分人工工时，而且每次进行评
28、价时可能要反复部分工作。从上面计算过程能够看出并不复杂，所以提议实施企业自己能够编写部分简单程序算法克服计算问题。 项目实施过程 企业所需天数 咨询企业所需天数 项目计划 5 5 1. 战略分析 2. 战略目标及范围 3. 界定任务及资源 4. 制订全方面计划 5. 设定事件转折点 6. 大约预算 建立指标体系 20 10 7. 管理层沟通及职员教育 8.
29、 组建实施团体 9. 现在业务步骤分析 10. 重组业务步骤 11. 界定责任 12. 再次沟通达成共识 13. 建立评价指标体系 14. 解释、归类指标体系 数据综合处理 5 3 15. 数据搜集 16. 数据处理 17. 数据分析分解 制订方法和实施 10 10 18. 分析因果及平衡关系 19. 制订方法及实施 反馈及修正指标 总 计 40 28 表6 企业首次平衡计分卡项目实施估量时间进度 作者单位：上海交通大学安泰管理学院
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