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有效沟通理顺横向业务步骤

伴随市场环境日益复杂化和内外部信息量急剧增加，企业为充足立即地满足用户需求，更需要加强部门间协作。不过，因为多种主观原因制约，企业内部各部门反应速度常常滞后，参差不齐，很轻易造成问题发生。所以，需要改善各部门间沟通，理顺业务步骤，提升管理效率，达成满足用户需求效果。
下面，我们经过一个案例对部门间怎样进行有效沟通进行分析：
8月夏季，炎热某一天。
即使室内空调凉风阵阵，但运行部田部长心里却很郁闷，她呆呆地注视着桌子上几份文件已经有一段时间了，文件中问题即使已经处理，但后面隐藏问题却使她头疼不已。
田部长就职滨海五洲制冷，是日本五洲电机株式会社和滨海冷冻机股份合资企业，生产特种冷热设备，在中国同行业中居领先地位。不过进入后，市场环境发生了较大改变，竞争日趋猛烈，而用户对生产厂商要求也越来越多，原来标准型产品已无法完全满足用户要求，多种非标准型特殊要求对企业管理冲击很大，原来行之有效方法已开始出现问题，企业从总体上即使已觉察到这一点并采取了机构调整等对策，但实施层动作却比较缓慢。上六个月刚刚进行了一次机构调整，因为部分部门经理也进行了轮换，在部门职责重新划分、工作步骤调整等方面出现了一段时间空白，而就是在这段时间里，连续出现了部分问题，使田部长大伤脑筋。
田部长负责运行部，是企业内生产相关联工作计划、组织、协调、调度、检验和考评等总负责部门，企业实施是直线职能制，和其它实施垂直管理部门不一样，运行部关键负责横向步骤，协调各相关部门完成从接到订单开始，经过技术准备、生产准备、采购、制造、品质控制，到最终完成入库整个步骤有效运行，是一个集计划、组织、控制、检验等工作步骤总协调部门，所负担工作责任比较重大，但她也只是一个部门经理，部分较大问题必需和各部门协商后才能实施，不然阻力很大，效果欠佳。
田部长叹了一口气，再次审阅了一遍处理完多个问题，不由得又摇了摇头。这多个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、品质部、制造部、供给部和财务部等企业关键部门均牵涉其中，就事论事倒很好处理，不过要划分到部门职责中，并重新修订工作步骤时，各部门却百般推脱，相互扯皮，多种矛盾全部集中到总协调部门运行部，使田部长头疼不已。田部长也数次和相关部门人员沟通，但往往是具体责任者同意，而部长却不一样意，使田部长不由对体制暗暗摇头。
企业现在组织机构，是经典直线职能制，在本部门内上令下行，通畅无阻，但进行部门间工作协调、配合等横向沟通时，各部门考虑本身利益较多，部分在部门间边缘工作不愿负担，推给其它部门进行，往往不能从全局出发，从而造成工作易出现问题。就拿上周发生四川某企业订单来说吧，产品抵达用户处，经现场验货后发觉，用户额外要求两个截止阀、六份出厂文件和双倍备品备件没有提供，企业内部没有注意到用户特殊要求。经调查后发觉，营销部负责协议订单庄副部长，工作热情即使很高，但业务知识不熟练，难以有效把关；原来骨干职员全部充实到各地事务所，现在其直属部下也多为女性职员，对产品和技术了解极少，而该部门一项关键任务就是审核协议及附件内容，把用户特殊要求做好摘录，通知企业各相关部门，而她们受知识和能力所限，不时出现错误。此次就是因为没有把用户特殊要求正确地转交给企业内各相关部门，造成技术部门没有能够编制截止阀采购定额和技术要求，采购部没有购置，制造部没有领用，品质部没能提供要求出厂文件份数，也没有在备品备件清单上增加用户专门提出物品并进行出厂把关，造成用户投诉发生，影响了企业信誉。接到投诉后，问题当日就处理了，不过怎样避免类似事情再发生呢?当田部长上周在企业生产会议上作为一个议题提出讨论时，却陷入了僵局。
原来，企业总经理鉴于以往出现问题，为了避免部门间扯皮现象对工作造成影响，要求各部门发觉漏洞要主动“补位”，避免损失。总经理精神即使好，但在实施中却变了味：假如你“补位”了，好，这项工作以后就由你们部门进行吧，至于这项工作真正应该由哪个部门做，应该负担这项工作部门极少主动提出，利益争，责任推，而其它部门则更是“事不关己，高高挂起”了。而田部长这次提出讨论目标，就是要把原来部分不合理地方加以纠正，重新理顺业务步骤，这就招致了部分部门反对。
田部长思绪又回到一周前猛烈争论会场上。
田部长把近期发生问题向大家做了简单通报，接下来提出了讨论目标，然后等候各部门讲话。出乎田部长意料是，经过一段时间缄默后，多数部门提出维持现实状况，只要上游部门提供正确资料就能够了。
听到这些谈论营销部庄副部长立即说：此次问题关键责任应该由我们部门负担，但你们看我们部那些人，对产品技术不熟悉，极难妥善处理用户特殊要求，请运行部联络技术部和品质部对我们进行培训，以提升素质。为避免再犯错，以后是否应考虑协议全部转给运行部，由运行部审核后再分别转交给各相关部门呢？这么问题不就处理了吗？
品质部车副部长：只要我们能够接到正确用户要求，我们就能够做好相关工作。不过用户特殊提出物资技术和检验标准却不发给我们，则入厂检验难以进行。而对于备品备件清单，因为没有标准机型备品备件清单，使确定用户特殊要求比较困难，提议技术部编制一份标准清单，则用户有额外要求就能够对照出了。另外，象截止阀这么用户额外要求物品纳入到备品备件清单中，但数量在技术文件中却常常不写明，可否把备品备件清单编制这项工作划归技术部，由制造部领用，而由我们来检验呢？我们很愿意帮助运行部理顺步骤和职责，不过用户所需文件份数、定额和标准、备品备件清单，假如不含有，则工作中轻易犯错。车副部长是一个工作主动能力较强管理人员，但因为部分原因，部分部门只是在出现质量问题时才通知品质部，而在日常工作中常常忽略该部门存在，很多关键信息并不传输给该部门。这次她一口气把自己意见全部倒了出来，也顺便把部分她认为不该负担工作在会上提出。
制造部和供给部意见是：不管是谁作决定，我们实施就是，但要有书面文件。
技术部梁部长是一个技术教授，工作认真严谨，但她认为技术上问题包含相关工作方法她们是权威，别部门必需服从，不然后果自负。技术问题本身处理又快又好，但对相关联其它部门工作却考虑不全方面，有时不能给其它部门提供方便。而且该部门几乎全是年轻人，缺乏经验，部分工作程序、步骤和方法不大轻易被其它部门接收，而她们又坚持自己原有风格不愿意改变，则在工作中轻易和其它部门出现矛盾。
此次会议争论焦点是：用户特殊要求怎样分解才能更易于实施。
梁部长认为：用户特殊技术要求当然由技术部分解，然后再下发给运行部等部门，你们照着做就是了，出了问题由我们负担。但数量方面和时间方面完全应该由运行部下发指示，比如通知供给部应购置多个，何时入厂，通知品质部把数量纳入到备件清单中去。不然要运行部有何用处？你们不是搞协调吗？
供给部、制造部和品质部认为，我们已经接到一次技术指示了，假如让运行部再做一次数量指示，是把简单工作复杂化了，不利于工作实施，应改在技术文件中把数量直接注明，则相关通知只用做一次，效率提升，可达成愈加好效果。
田部长认为：技术部分解完成用户特殊要求后，不能把剩下工作全部推给其它部门，因为还有一部分工作接下来仍然需要由技术部内部负担。比如：用户需求经分解后，设计课确定部分特殊物资数量，需要纳入到由工艺课编制出厂文件中，没有必需再由运行部通知工艺课吧。而现在备品备件清单由品质部来编制，造成一整套出厂文件分别由两个部门负责，轻易出现问题，可否把特殊物资和备品备件清单编制合二为一，统一由技术部负责呢？这么其它部门照此实施就能够了。对此梁部长坚持不一样意，认为还是根据原来方法进行为好。
因为企业生产会议议题不止一个，还要讨论其它问题，时间有限，而如此争论下去，极难得出一个大家全部能接收结果。所以，田部长果断地做出决定，这个问题讨论到此为止，请大家认真考虑，下次再作决定。现在先讨论其它问题。
这次协商因为缺乏事前沟通，而且是在综合性会议上讨论这个内容极广议题，所以此次协商没有取得成功，但大家全部把自己意见提了出来，为以后再次协商打好了基础。然而，到底怎样和各部门进行沟通，才能使各部门同意按比较顺畅步骤开展工作呢？田部长想到了自己另一个身份—ERP（企业资源计划）实施领导小组组长身份，从去年末企业开始导入ERP以来，近十二个月来田部长正根据企业要求，对企业业务步骤根据ERP要求进行重组，这是今年企业一项关键工作，完全能够把此次业务步骤调整纳入到ERP整体框架中去，则推行阻力估计较小。想到这里，田部长眼睛一亮，拿起笔来，根据ERP对业务步骤要求，并参考各相关部门意见，起草了一份《特殊协议业务步骤管理要求》，对协议中特殊要求，从和用户谈判开始，到协议签署，营销部协议传输，特殊要求分解，技术文件编制、采购、检验、制造到产品出厂等方面，对各部门职责，重新进行了界定。要求即使起草完成了，但各部门能够同意实施吗？
田部长考虑了良久，决定采取两种方法。首先，把近期用户对企业投诉及原因分析形成一个汇报，然后把新起草要求作为对策附在汇报后，提交给总经理审阅，以获取上级支持。同时，采取合纵联横方法就要求内容，分别和制造部、采购部和品质部等部门进行讨论并基础达成共识，对营销部考虑到人员素质临时难以达成要求，同意现在能够由运行部帮助该部门进行协议内容分析，待以后再考虑人员方面调整，从而取得了该部门对要求支持。在大部分部门意见初步达成一致后，提前三天下发了《要求》征求意见稿，并确定了会议日期。
本文开始时间一周以后，由运行部主持召开了专题研讨会。首先由田部长传达了总经理理顺业务步骤指示，在介绍了《要求》关键内容后，请相关部门发表意见。因为事优异行了较为充足沟通，大部分部门纷纷表示了赞同意见，技术部即使提出了反对意见，但因为大部分部门全部认为对特殊要求不管是内容分解还是数量全部应该以技术文件形式下发，以提升工作效率，能够考虑由运行部在企业生产计划中注明何时实施加以辅助，则整个业务步骤能够基础理顺。
会议达成下述共识：
（1） 营销部负责把协议关键内容传输给运行部，由运行部判定各部门应负担工作，并搞好协调，做出工作分工指示。
（2） 技术部编制标准型产品配置，从而对特殊型产品做出了界定。
（3） 技术部对特殊协议进行分解，并在下发技术文件中注明数量。
（4） 运行部负责在企业生产计划中做出何时实施指示。
（5） 供给部和制造部负责采购和领用，按相关指示和技术要求实施。
（6） 品质部按技术文件进行检验，并把用户特殊需求物品纳入备品备件清单中。
这即使不是一个十分理想业务步骤和职责分工，在某种程度上仍然是妥协产物，但毕竟是又前进了一步，世界上哪里有那么多十全十美事呢？
会后，田部长在最终修订《要求》时，又合适地吸收了部分技术部修改意见，使业务步骤愈加严谨和流畅，并正式下发实施。经一段时间检验，效果很好。
在年底进行组织机构调整时，企业依据运行部提议，分别从运行部和技术部抽调一人加入到营销部，并对营销部实施了重组，从而确保了业务步骤实施从源头开始就得到确保。
在上面案例中，关键因为企业在组织结构上采取直线职能制，造成各部门之间缺乏沟通，而各部门沟通渠道单一，僵硬地坚持经过运行部进行协调，而不主动沟通，造成问题发生。另外，人员素质较低也是关键原因之一。
事情发生后，运行部在第一次会议上失利，其关键原因是没有进行有效事前沟通，没有把有效信息和相关要求立即正确地传输给各相关部门，根据业务步骤要求调整职责，而是进行争吵，沟通效率低下，而且没有取得上级支持。另外，在沟通场所上，把需要较长时间协商内容，仅仅作为生产会议一个议题，造成协商因为时间不充足而无法完成。
在首次沟通失败后，田部长发觉，运行部即使在企业内各部门中处于较关键地位，在内部沟通网络中处于轮式沟通中心，但仅凭这一点还不足以确保平行沟通有效性，所以，田部长首先借助于上行沟通，取得了总经理支持“尚方宝剑”，再提前进行了事前非正式沟通，取得了大多数部门支持承诺，最终选择适宜沟通环境，举行专门会议，不受其它干扰，而且适时接收技术部意见，作出一定妥协让步以获取支持，最终形成文字性管理要求，使业务步骤固定，巩固了结果，而且利用企业年度组织机构调整机会，经过人员调整补充，改善了营销部组织机构和人员组成，从根本上加紧了信息沟通速度，确保了信息正确，避免了类似问题再发生。
经过从失败到成功有效沟通，深入明确了各部门职责，理顺了业务步骤，大幅度地提升了企业运行效率和竞争力。