EPC总承包综合项目成本管理分析.doc

EPC总承包项目成本管理分析 【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理复杂和困难；而EPC总承包公司主线目的是追求利润最大化和提高赚钱能力，因而何提高项目成本管理水平、提高公司赚钱能力始终是EPC总承包公司始终在研究和实践方向。本文则以建设单位视角，在阐述当前国内EPC总承包公司施工成本管理现状基本上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应对策。 【核心字】EPC； 成本管理； 对策 一、EPC总承包概述 所谓EPC（工程总承包），即设计采购施工（Engineering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包公司按合同商定，承担工程项目设计、采购、施工及试运营服务等工作，并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型工程总承包方式，也是国内工程总承包发展方向。原建设部在颁发关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司指引意见中指出，为了深化国内工程建设项目组织实行方式改革，规定各级部门统一思想，提高结识，采用有效办法，加强指引，及时总结经验，增进国内工程总承包和工程项目管理健康发展。因国家政策导向作用和设计施工一体化所带来投资节余，将来工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理模式进行发包建设。 EPC工程总承包是一项复杂系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，特别是施工成本管理，是项目实行过程中重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目的之一，是实现项目管理目的重要保证，必要采用科学管理办法进行全方位宏观管理和控制以及从微观工程施工入手，做到层层把关。 二、EPC总承包公司施工成本管理现状 现阶段，国内整体经济状态，仍在追求量发展，优劣施工公司均有相对生存空间，但由于“劣币驱逐良币”因素，导致EPC总承包公司整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。 2.1成本管理制度流于形式 成熟项目成本管理涵盖了成本管理控制体系建立、成本管理内控制度及台帐建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面内容，是按照事前、事中、事后三大控制原则进行管理。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，导致责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理初衷，起不到成本管理真正作用。 2.2工程总承包公司公司数据库不完整，成本管理力量薄弱 国内建筑业长期受筹划经济和前苏联基本建设体制影响，以及国内长期实行定额管理体系，当前国内绝大某些总承包公司造价信息数据库不完善，特别对于国际工程项目，有甚至还是空缺。由于公司造价信息数据库缺少和不健全，将对总承包产生极大经营风险，不利于公司成本管理优化与提高。 三、EPC总承包公司施工成本管理对策分析 针对国内EPC总承包公司施工成本管理现状，作者以为，可从公司制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改进，逐渐完善施工成本管理体系。 3.1制度上制定并监督实行目的成本控制管理体系 目的控制管理体系是一种PDCA循环系统，在制定目的成本筹划后应对实行进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调节，实现最后优化。 3.1.1制定目的成本筹划 应以招投标文献、合同及施工图纸等文献为根据，依照质量进度目的，根据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文献，对施工项目成本进行计算，依照合同价格计算施工项目目的成本，并与预算成本对比，在保证目的利润前提下提出项目成本规定，拟定成本减少额和减少率，拟定项目目的成本。 3.1.2实行阶段成本控制 建立严格经济责任制，实现自我控制。订立目的责任状并由各负责人提出保证目的成本筹划完毕详细办法，保证责任目的完毕；依照订立责任状，每个部门及每个工种负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项目施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。 3.1.3检查目的成本执行状况 项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目的成本执行状况，并及时编制书面报告，阐明目的成本实现状况，反映其中存在问题，这个阶段是目的成本管理控制体系中重要环节，目的成本筹划实行与否贯彻，必要通过检查才干理解，同步也是成本分析、评价考核根据。 3.1.4分析反馈成本，调节筹划 项目部应定期组织成本考核评比，使目的成本及时调节。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差；提出改进方案，依照分析因素和评议成果，结合责任状，进行奖惩；最后进行目的成本管理控制筹划调节。 3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制 应有效运用EPC合同条款维护自身利益，可以进行变更索赔、增长项目收益状况要及时完毕有关手续，及时解决。浮现建设单位运用优势地位侵害公司利益状况，要据理力求，但同步要注意方式办法。在竞争日趋激烈市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实行过程中影响成本管理重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包公司在加强索赔管理弥补损失同步，还需要注重规避建设单位反索赔，从而避免成本风险。 对于分包商成本控制，根据合同计价，在合同工期内顺利完毕施工内容，最大限度减少变更。对必要进行变更要进行费用比较，依照现场实际状况谨慎决定。成本管理人员必要熟悉合同及现场状况。浮现变更状况，及时完善手续，尽快拟定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文献，特别是与经济有关文献，避免导致变更工程施工完毕，却找不到变更文献根据状况浮现。 3.3工艺上重点加强施工组织设计审查 施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益有效办法，而质量、工期最后也将通过成本费用得到反映，施工办法拟定，施工机具选取，施工顺序安排和流水施工组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。 四、结束语 EPC总承包公司宗旨是获取效益，以增进公司生存和发展，施工成本管理最后目，就是在节约成本基本上提高效益。工程成本管理是一种系统工程，贯穿于工程建设全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面努力，这就需要EPC总承包公司不断加强每个管理人员成本管理意识，逐渐建立和完善一整套成本管理控制程序，最后实现全过程全面动态EPC模式成本管理体系。 参照文献： 1 赵刚，淳于良雯. EPC模式下建筑工程总承包公司存在问题及对策分析J.中华人民共和国高新技术公司，（14）. 2 张淼.EPC工程总承包项目成本管理办法探究J.基建管理优化，21（1） . 3 陈凡，沈江.EPC建设项目下总承包公司成本控制研究J.内蒙古农业大学学报（社会科学版），9（5）. 4 胡茂生，熊欣欣.EPC模式下如何提高承包商赚钱能力探讨J.价值工程，（32）. 5 胥善林.基于总承包模式工程项目管理研究D.重庆：重庆大学，.