1、
平衡记分卡设计实务
作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计和运行所谓“平衡计分卡”和真正平衡计分卡初衷是否有部分背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内仪表盘，里面有多种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。但你企业是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一个绩效考评工具，往往以处理价值分配问题为初衷，而不是作为一个战略实施划实施工具，首先以支撑企业战略目标达成为目标。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略实施工具，不过对于怎样来设计你企业平衡记分卡，尤其是个人平衡记分卡，可能并不十分清楚。
本文向你提供笔者在多年来做平衡记分
2、卡项目所积累一点经验。
一、引入平衡记分卡战略思索
1、传统财务模式缺点
A、偏重有形资产评定和管理，对无形资产和智力资产评定和管理显得无力。比如：
发展和用户关系，从而维系现有用户对企业忠心，并使新用户和新市场取得高效服务；
提出新型产品和服务，以满足特定用户群体愿望
低成本和高质量提供定做优质产品，并因人而异服务；
调动雇员技能和主动性，以不停提升工艺质量和水平，缩短反应时间；
利用信息技术、数据库和信息系统等。
B、传统财务衡量仅满足以投资
3、促成长工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出一致化和转化过程标准化造成企业能力提升和用户关系改善，经过提升投资便可达成；但在信息时代，输出个性化造成转化过程多样化，所以需要雇员有适应非固定程序能力、供货商支持、柔性制造工艺、快速新技术采取、对不停革新热情等。然而，传统财务不能完成这一过程指导和评价。
C、传统财务作为对以往业绩衡量方法，而平衡记分卡则采取了衡量企业未来业绩驱动原因方法，含有战略管理功效。图2。
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为关键战略管理衡量系统，完成对关键过程有效控制和资源优化配置。图2。
4、
B、平衡记分卡表明了源于战略一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
说明战略并达成共识
在整个组织中传输战略
把部门目标、个人目标和战略目标相联络
把战略目标和长久具体目标和年度预算相衔接
对战略计划加以确定和联络
进行定时和有条不紊战略总结
为了处理和改善战略而取得反馈
C、对于不一样企业和企业发展不一样阶段，平衡记分卡能够发挥不一样功效。
利用平衡记分卡实现传统组织和新战略衔接
利用平衡记分卡作为实施组
5、织战略工具
利用平衡记分卡作为企业关键管理系统，以完成关键管理过程
利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量系统手段等。
D、对企业变革有效推进
在变革中，经过平衡记分卡能够有效处理组织内部、外部多种变量相互关系，确保组织系统变革过程中均衡性。
E、平衡记分卡激励功效关键反应在绩效和酬劳对等承诺关系之中。
组织、团体、个人目标相互关系一致性而产生工作意义激励（内激励）
结果和酬劳对等承诺关系建立而产生期望激励（主观和酬劳联络；外激励）
过程指导和沟通激励
对达成结果奖励（客观和酬劳联络；工作成就感）
二、平衡记分卡设计和运作步骤
建立平衡记分卡能够经过这么一个系统化过程来完成。图3。在这里要提请读者注意是先依据你企业战略来制订企业平衡记分卡，再依据战略和平衡记分卡来制订战略实施计划，而不是相反，不然平衡记分卡就变成了对战略实施计划监测工具，这就变成了一个绩效管理工具（这和KPI没有什么区分），而不是战略管理工具。这是大多数企业会犯错误。
下表1是笔者上六个月在深圳特区一高科技民营企业做BSC咨询项目时工作计划表。
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