医院风险管理.ppt

1,医院风险管理概要,2,先从“非典”说起,2003年春的非典疫情暴发的风险和危机，令我们深刻认识到公共卫生体系存在的缺陷。一年来，我国已投入大量的资金和人力构筑突发公共卫生事件应急机制。卫生部门根据非典疫情的发生程度、涉及范围，将应急状态划分为一般事件、重大事件和特大事件。从上到下、各个部门都有程度不同的详细应对方案。今年4月22日北京一患者被确诊为非典疑似病例当日，卫生部迅即向媒体公布消息，召开全国卫生系统电视电话会议具体部署非典防治工作，并于当日向世卫组织通报了有关情况。各地的非典零报告制度也随即启动。专家指出，对此次非典疫情的处理，各部门呈现出“快速反应、信息通畅、果断控制”的应对特点3,本报讯最近，各地医院都推出了体检服务，但对于其中存在的问题却少人关注。由于缺乏必要的质量控制，目前一些医院体检漏检、报告差错的事件时有发生。业内人士认为，体检需体现的是质量上的保障，承担体检工作的医务人员必须具备丰富的临床经验，在这样的前提下才能为体检者提供优质服务。另外，对整个体检过程要做到全程关注，对体检结果中任何蛛丝马迹都不能放过，医院应安排专家做到一对一应对体检者，详细解释体检结果。有关专家表示，市民对体检认同感增强，需求也越来越大，针对现状，体检也应该接受质量控制，规避体检风险。（保健时报网）,体检也应该接受质量控制，规避体检风险,4,“101条风险管理准则”,“101条风险管理准则”的产生是风险管理发展史上最重要事件之一。在1983年美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”，作为各国风险管理的一般原则。准则共分12个部分：风险管理的一般准则；风险的识别与衡量；风险控制；风险财务管理；索赔管理；职工福利；退休年金；国际风险管理；行政事务处理；保险单条款安排技巧；交流；管理哲学。各国视自身的经济情况和风险环境可对准则予以修正，用于指导本国的风险管理及其实务。“101条风险管理准则”的诞生，标志着风险管理水平达到一个新的水平。,5,风险与危机的类别,共享库,完全免费!!,6,,,,,风险与危机的区别,,7,危机,危险,风险,,,危害,机遇,变化,险境,,,有利,有害,转危为安,化险为夷,8,风险的分类,项目/个体风险,9,风险的分类,1）按风险的对象划分：财产、人身、责任和信用风险；,2）按风险产生的原因划分：自然、社会、经济和技术风险；,3）按对风险的承受能力划分：可接受的风险和不可接受的风险；,4）按对风险信息量的了解程度划分：可视风险和真正风险。,5）按风险的性质划分：静态风险与动态风险。,另外，也有人将风险可以分为纯粹风险和投机风险两类。纯粹风险，是指有可能带来损失的风险，如各种形式的天灾人祸。投机风险，是指既有可能带来损失，又有可能带来机会的风险。如股票投资，既可以为投资者带来丰厚的利润，也可能使投资者遭受重大的损失。,10,静态风险是指由于自然力量的非常变动或人类行为的错误导致损失发生的风险。例如水灾、旱灾、地震、瘟疫、雷电等自然原因发生的风险；火灾、爆炸、员工伤害、破产等由于某些人疏忽大意或故意行为而发生的风险；放火、破坏、欺诈等由于某些人不道德、违法违纪行为造成的风险。静态风险是导致企业成败安危的主要风险，风险管理的重心应是对静态风险的管理。动态风险是指以社会经济结构变动为直接原因的风险，如由于人类需要的改变，机器或制度的改造等。动态风险大致分为管理上的风险、政治上的风险、创新的风险三类。,风险的分类,11,医院风险,,国家法规及卫生、医保、医政政策等；公司规定、办法等；行业及同行业竞争者等,战略、策略、业务、技术、服务、经营、人事、财务、成本、资产等,已知和未知风险,结构和偶发风险,12,经营风险,1.客户满意由于对服务品质不够重视造成医疗收入下降,2.人力资源岗位人员资格和能力不够,3.产品开发新技术和服务产品无法被患者或居民接受,4.效率医院效率低下令成本高居,5.能力医院服务能力过剩或者不足,6.表现医院的经营水平与先进之间还存在巨大差距,7.时间业务流程耗时过多,13,经营风险,8.存货遗失管理不当，存货的遗失造成巨大损失,9.标准由于员工的失误，造成医院业务服务质量下降,10.业务中断有经验人员的流失等原因造成业务的中断,11.采购缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高,12.价格医疗价格及定价的不合理,13.设备医疗仪器设备的损坏或数据误差,14.违法违反政策法规受到第三方处罚,15.环境不重视安全导致患者或员工的人身伤害,14,XX医院2004年工作主题以追求卓越为指导思想，以医院评审为契机，以“质量、安全、服务、绩效”为主题，切实增强医院团队的凝聚力、竞争力、执行力，切实增强员工个人的责任意识、学习意识、危机意识，体现感动服务的医院特色品牌风貌，体现奋发进取的医院核心文化精神，抢占先机，把握趋势，赢得医院的新发展。,15,风险定义,16,风险定义,美国的阿瑟.威廉姆斯等在《风险管理与保险》一书中，把风险定义为“在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的结果间的差异。如果肯定只有一个结果发生，则差异为零，风险为零；如果有多种可能结果，则有风险，且差异越大，风险越大。”从事物的不确定性出发，事物的结果可能是坏的，也有可能是好的，风险与机会并存。其实，风险简单而明确，其要素为不确定性和损失这两个概念。,17,风险定义,杜克大学对医疗风险的定义是：“遭受损失的可能性”。这种损失可以是对患者的伤害，也可以是医院为此付出索赔的代价，甚至影响到医院丢失市场份额。,实质上就是指可能发生的情况——对发生的可能性及其可能产生的影响作出估测。,18,风险定义,是指影响医院目标、经营、绩效、信誉等的各种可能事件发生的迹象、前兆、苗头的表现。,ChapmanC．B在《大项目风险分析》一书中给出了较权威的定义：“风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性”。,19,——风险发生的不确定性——风险的后果——风险发生的条件、情况、原因和环境,风险具备的要素,20,风险管理的观念,21,制度的观点,,,企业制度,竞争机制和现代企业制度,员工的竞争意识和风险意识,正式制度,非正式制度,,割裂或差距,相适应或同步,22,责任的观念,医疗行业特点,高责任,高风险,,,责任心强,责任心差,风险概率低,风险概率高,承担风险责任,履行风险责任,23,（四）建立我院的“危机管理”理念。危机分为结构性和偶发性两种。结构性危机一般来源于医院内部系统如某项管理功能的实质性失效，解决结构性危机主要应该注意预防和控制；偶发性危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，诱发患者或员工一种过激反应或心理恐惧。由于偶发性危机比较难以预防，后果也比较严重，处理不好将会为医院带来严重损失。因此，我们在强化院科两级质控管理同时，既要有针对性制定各项工作的应急预案，又要用心避免因某一方面工作失误或某一事件突发造成医院可持续性竞争优势的严重伤害，导致信誉的丧失。摘自《XX门矿医院2004年工作意见》,管理理念和要求,24,医院各级管理者要通过“五个到”，坚持学习多学科知识，用心减少管理纰漏和风险，自觉形成勤思考、敢决策、严执行、高绩效的管理风范；全体员工要通过“五个到”，在每一项工作中善于发现问题并主动解决问题，在每一个服务“真实瞬间”善于动脑动口动手并积极履行职责。同时从各科岗和自身工作标准、规范、整体流程和上下流程的配合，建立自我对照、相互启发、进而发现问题、改进工作的良好机制。摘自《XX矿医院2004年工作意见》,管理理念和要求,25,在医院评审工作结束后，抓住评审契机不放松，参照《医院评审手册》中的内容及考核要素，借鉴质量管理的ISO9000国际标准，结合医院实际，组建专业小组，编辑我院的《管理文件手册》、《程序文件手册》、《业务指南手册》和《医院考评手册》，尽快健全我院有实效的以文件框架为特点的质量考评体系。强化院科两级质控管理，有力开展质量管理活动。各部科站要成立以科主任、业务主任、护士长为首的一级质量小组，是确保安全、质量持续改进的基础。建立以质控部为核心、以“医院质量管理委员会”、“医院感染管理委员会”等各职能管理委员会为中心的二级质量控制组织，这是医院质量管理确保不间断、无空隙、连贯性医疗服务的关键。,医院感染管理是医疗安全最重要的一环，要确保病人和医护人员不发生或少发生医源性、药源性感染，确保基础医疗护理、药剂、功能检查等各方面质量的全程监控和持续改进工作，使我院医疗、护理、药事、功检、后勤岗位及不同岗位之间建立密切的协作关系。通过业务和服务流程再造，确保让患者一进医院感到最大限度的安全和便捷，把医疗服务风险降到最低程度。摘自《XX医院2004年工作意见》,管理理念和要求,26,风险管理的内涵,27,风险管理的内涵,(1)风险管理是一个过程，其本身并不是一个结果，而是实现结果的一种方式。风险管理是渗透于本组织各项活动中的一系列行动。这些行动普遍存在于管理者的日常管理中，是日常管理所固有的。(2)风险管理是一个由人参与的过程，涉及一个组织各个层次员工。,28,风险管理的内涵,(3)该过程可用于组织的战略制定。组织的战略目标是组织最高层次的目标，它与组织的预期和任务相联系并支持预期和任务的实现。一个组织为实现其战略目标而制定战略，并将战略分解成相应的子目标，再将子目标层层分解到业务部门、行政部门和各生产过程。在制定战略时，管理者应考虑与不同的战略相关联的风险。,29,风险管理的内涵,(4)一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，风险管理过程应用于组织内部每个层次和部门，管理者不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险。,30,风险管理的内涵,(5)该过程是用来识别可能对组织造成潜在影响的事项并在企业风险偏好的范围内管理风险。(6)设计合理、运行有效的风险管理能够向组织的管理者和企业的决策层在企业、行业等各目标的实现上提供合理的保证。,31,风险管理的内涵,总之，风险管理是一个过程，风险管理的有效性是某一时点的一个状态或条件。决定一个组织的风险管理是否有效是基于对风险管理要素设计和执行是否正确的评估基础上的一个主观判断。,32,风险管理的内涵,组织的风险管理要有效，则其设计必须包括所有的要素并得到执行。风险管理可以从一个组织的总体来认识，也可以从一个单独的部门或多个部门的角度来认识。即使是站在某一特定的业务部门的角度来看待风险管理，所有的要素也都应作为基准包含在内。,33,风险管理的要素,34,1.识别,,风险陈述,2.分析,,,3.计划,,4.跟踪,风险,,5.控制,,风险消除,整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险评估文档,风险管理的基本原理,35,风险管理的整体概念,36,风险管理的构成要素,各要素贯穿在组织的管理过程之中。,37,风险管理的构成要素,组织的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。决策层是内部环境的重要组成部分，对其他内部环境要素有重要的影响。组织的各级管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理理念，确定企业的风险偏好，营造企业的风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。,(1)内部环境,38,风险管理的构成要素,管理者必须首先确定企业的目标，才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项。而企业风险管理就是提供给企业管理者一个适当的过程，既能够帮助制定企业的目标，又能够将目标与企业的任务或预期联系在一起，并且保证制定的目标与企业的风险偏好相一致。,(2)目标制定,39,风险管理的构成要素,不确定性的存在，使得企业的管理者需要对这些事项进行识别。而潜在事项对企业可能有正面的影响、负面的影响或者两者同时存在。有负面影响的事项是企业的风险，要求企业的管理者对其进行评估和反应。有正面影响的事项是企业的机遇。,(3)事项识别,40,风险管理的构成要素,风险评估可以使管理者了解潜在事项如何影响企业目标的实现。管理者应从两个方面对风险进行评估——风险发生的可能性和影响。首先，应对企业的固有风险进行评估。确定对固有风险的风险反应模式就能够确定对固有风险的管理措施。其次，管理者应在对固有风险采取有关管理措施的基础上，对企业的残存风险进行评估。,(4)风险评估,41,风险管理的构成要素,风险反应可以分为规避风险、减少风险、共担风险和接受风险四类。规避风险是指采取措施退出会给企业带来风险的活动。减少风险是指减少风险发生的可能性、减少风险的影响或两者同时减少。共担风险是指通过转嫁风险或与他人共担风险，降低风险发生的可能性或降低风险对企业的影响。接受风险则是不采取任何行动而接受可能发生的风险及其影响。对于每一个重要的风险，企业都应考虑所有的风险反应方案。有效的风险管理要求管理者选择可以使企业风险发生的可能性和影响都在风险容忍度之内的风险反应方案。,(5)风险反映,42,风险管理的构成要素,控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面和各个部门，通常包括两个要素：确定应该做什么的政策和影响该政策的一系列程序。,(6)控制活动,43,风险管理的构成要素,来自于企业内部和外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递，以保证企业的员工能够执行各自的职责。有效的沟通也是广义上的沟通，包括企业内自上而下、自下而上以及横向的沟通。有效的沟通还包括将相关的信息与企业外部相关方的有效沟通和交换，如客户、供应商、行政管理部门等。,(7)信息和沟通,44,风险管理的构成要素,对企业风险管理的监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。企业可以通过两种方式对风险管理进行监控——持续监控和个别评估。持续监控和个别评估都是用来保证企业的风险管理在企业内务管理层面和各部门持续得到执行。监控还包括对企业风险管理的记录。对企业风险管理进行记录的程度根据企业的规模、经营的复杂性和其他因素的影响而有所不同。适当的记录通常会使风险管理的监控更为有效果和有效率。,(8)监控,45,各类人员在风险管理中的地位和职责,(1)决策层。决策层对组织的风险管理负有监督职责，主要通过以下方式实现其职责：—了解管理者在企业内部建立有效的风险管理的程度；—获知并认可企业的风险偏好；—复核企业的风险组合观并与企业的风险偏好相比较；—评估企业最重要的风险并评估管理者的风险反应是否适当。(2)管理者。组织的各级管理者对企业的风险管理负责，企业的高层确定风险管理的基调，从而影响企业内部环境中的员工操守和价值观及其他因素。,46,各类人员在风险管理中的地位和职责,(3)风险管理员。风险管理员是指某一组织内的部门或业务经理。他与企业内其他管理者一起，在各自的职责范围内建立并维护有效的风险管理框架。担当监督风险管理进度和帮助其他管理人员在企业内向上、向下和横向报告有关风险信息的职责，并可以成为企业风险管理委员会的一员。(4)内部审计人员。内部审计人员在企业风险管理的监控中占有重要的地位，这一职责作为其日常职责的一部分。他们可能通过对管理者风险管理过程的充分性和有效性进行监控、检查、评估、报告和提出改进建议来帮助管理者和决策成履行其职责。,47,各类人员在风险管理中的地位和职责,(5)其他员工。企业风险管理是企业内每一个员工的责任。因此，风险管理应是企业内每一个员工的工作手册的一部分内容。本质上企业所有的员工都应提供风险管理所需的信息或者采取必要的措施管理风险。同样，企业所有的员工都有责任规避、控制、保证和向上报告风险。,48,风险管理要素关系图,资料,49,再休息一会儿！,