战略成本管理体系的核心：价值链分析样本.doc

价值链分析——战略成本管理体系关键
摘要　在叙述战略成本管理基础概念基础上，分析指出价值链应该成为战略成本管理关键或枢纽，并对企业价值链进行分类和分析。
关键词　战略成本管理　价值链　分析
1　战略成本管理基础概念和内容
战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应该代改变了经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来新管理体系和方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发和设计、生产和销售步骤进行全方位监控过程，关键是从战略视角来分析影响成本原因，从而深入发觉降低成本路径，其目标是营造企业持久竞争战略（罗宾·库帕）
在对战略成本管理内容划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《发明竞争优势新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业怎样在市场竞争中确立自己优势地位，这应该成为战略成本管理第一步。二是价值链分析。立即企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推进成本驱动原因进行分析。
2　价值链分析应该成为战略成本管理关键或枢纽
价值链含义。价值链概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出，波特认为，每一个企业全部是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行多种活动集合体，全部这些活动全部能够用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间全部有亲密联络，如原材料供给计划性、立即性和协调性和企业生产制造有亲密联络；第二，每项活动全部能给企业带来有形或无形价值，如售后服务这项活动，假如企业亲密注意用户所需或做好售后服务，全部能够提升企业信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包含企业内部各链式活动，而且更关键是，还包含企业外部活动，如和供给商之间关系，和用户之间关系。
２．１　价值链分析应该成为战略成本管理出发点
之所以这么说，是基于以下认识：任何一个企业(企业分部或业务单元)可基于成本事先、标新立异基础战略来开发市场竞争优势。但不管在直观上还是在理论上，竞争优势最终起源于：①在相同成本下为用户提供更多价值(如标新立异)；②在较低成本下为用户提供相同价值(如成本事先)。归根结底,为买方发明超出成本价值是任何基础战略目标。可见,竞争优势根本取决于企业怎样管理相对于竞争对手价值发明作业。所以,在特定战略框架下，有效成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛成本管理空间。企业从上游供给商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或用户，这些独立而又相互关联作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定用户价值能否提升或成本能否降低关键，是认识企业现有和潜在成本行为和经营歧异性源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间合理分解和有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理基础出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购置，止于企业对外销售，其着眼点在于购置和销售之间生产制造增值最大化。从战略观出发，其缺点在于：在采购以后开始成本管理和控制失去了和供给商开发关系种种机会，以销售作为成本管理终端造成和用户关系开发机会丧失,实际上和用户、供给商关系开发相同关键。对用户使用成本明确关注可带来更多市场份额和正确有效产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势关键武器。竞争战略把企业内部结构和外部环境结合起来，企业价值链贯穿于企业本身价值发明作业和企业外部价值转移作业二维空间。供给商不仅拥有生产和交付企业所必需外购输入价值链(上游价值)，而且她们价值链和成本行为对企业成本事先或标新立异地位产生重大影响。另外，企业产品经过很多分销渠道(渠道价值链)抵达买方手中。分销渠道活动既影响买方也影响企业本身活动，企业产品最终成为买方价值链输入部分(企业下游价值即买方上游价值)。企业和其产品在买方价值链中作用，决定了买方需求。所以，战略导向下战略成本管理,不仅仅是取决于对企业本身所参与和控制企业价值链了解，而且取决于对企业供给商和买方，甚至供给商供给商、买方买方价值链了解、区分和协调。
２．２　价值链分析集中表现了战略成本管理特点
动态性及纵向一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态以单一企业为考虑对象成本管理方法。不应象传统成本管理那样简单以一个时期成本收益来作为企业监控关键，而应从更广一个范围上面去给予考虑。现在看来是投入成本过大项目，未来可能带来丰厚收益。现在可能是较高收益，未来可能成本会上升。应该从更长时间序列上考虑成本问题，关键是要能够让企业保持可连续竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上单个组织了，企业和外部联络日益亲密。往往上下游企业兴衰会给企业带来巨大影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业问题了，还应该考虑上下游企业相关成本变动及其带来影响。企业总是期望上游企业提供原材料价格越廉价越好，这么自己能够压低成本，但假如上游企业没有了合理利润，可能会使它退出或倒闭，这么会对自己材料供给造成重大影响。另外企业全部期望自己给下游企业产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业成本。假如下游企业不能有合理利润空间，本企业产品进入市场通道就会断裂。假如没有良好市场体系，对本企业影响也是不言而喻。所以从这个意义上说，战略成本管理特色就是不计一时一家成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，关键是以增强企业可连续竞争优势为先决条件。
3　价值链分析分类及应用
３．１　产业价值系统分析
任何一个产业从最初原材料开发到产品最终消费，形成一系列不一样价值作业结合——产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中一个或多个步骤，每一企业既是供方又是买方。区分每一步骤成本、收入和对应资产配置以计算每一价值作业经济效益(资产酬劳率)，有利于了解每一步骤对应供方和买方力量，有利于企业明确开发和供方、买方关系路径，以降低成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不一样层次竞争企业给予了潜在战略意义。
３．２　企业价值链分析
企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利组成，价值作业可分为两大类型：关键作业和支持性作业。关键作业包含：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包含：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包含具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业内部关系、作业之间关系联结而成一个系统。这些联络使得各价值作业进行方法和成本相互影响(如高质量原料可降低售后服务)。企业价值链分析就是经过价值作业内部、作业之间关系开发,推进各个价值作业优化和相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间权衡取舍。
３．３ 竞争对手价值链分析
任何一个企业全部不可能超越其所在产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或单一化企业，相互互为竞争对手。对于完全整合型企业,经过将内部转移价格调整为市价,评定产业价值每一步骤资产酬劳率,以做出自制或购置战略选择。对于部分整合型企业,能够确定前向整合或后向整合可能性。每个企业面对一系列不一样竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调整价值作业成本动因,才能进行有效竞争。
总而言之,价值链分析强调了利润增加或降低成本四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间联络；④业务单元价值链内过程联络。
在价值链分析应用中应注意价值链分析步骤和关键：
价值链分析是战略成本管理发明和提升企业竞争优势基础路径。分析通常步骤为：
（１）识别价值链，判定价值活动内容。要分清出到底价值活动步骤是发生在采购步骤，还是生产，抑或是销售步骤。是因为原材料价格提升还是因为劳动成本变动。
（２）判定每种价值活动成本动因及它们相互作用；这要求我们能把相关价值活动进行区分，哪些是企业内部价值活动，哪些是企业外部相关价值活动；哪些是因为上下游企业变动引发成本变动，哪些是因为竞争对手引发成本。
（３）经过控制成本动因或重构价值链，制订降低成本战略；针对不一样成本驱动原因才能制订不一样成本降低方案。
（４）检验成本削减战略持久性。分解价值活动过程通常在业务单元范围内进行，分解标准通常为：含有不一样经济性；对经营差异性产生潜在影响；在成本中所占百分比较大或百分比成长较快。
总而言之，价值链分析关键是优化作业链，尽可能消除不增加价值作业，尽可能提升可增加价值作业运作效率，降低资源占用和消耗，增强企业竞争力。企业可采取多种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统(JIT)，追求实现生产经营步骤零存货；利用全方面质量管理(TQC)，在供产销各步骤努力争取零缺点；利用成本企划，从设计步骤开始实施成本源流管理等。