PPP综合项目设计管理关键点.docx

PPP业务下设计管理实务
一、 PPP业务下设计管理关键性及目标
1.中国工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化
中国工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新后大批PPP业务推进和落地。在PPP模式带动下，工程技术企业工程总承包业务和全过程项目管理咨询服务发展带来前所未有机遇。中国投资体制变革和创新（PPP）、投资体制多元化等“ 一带一路 ”国际化 越来越近 、项目管 理模式国 际化等。
2.国家部委及行业政策推进和模式升级
1984-以来，石油、化工、冶金、建材、电力等行业工程总承包已成为关键工程建设模式；国家和各级地方政府出台了一系列推进工程总承包和全过程工程项目管理法律、法规政策、 指导意见和标准等。多年以来上海、广东、浙江、云南、贵州、广西、湖北等地行业主管部门，配套出台了一系列推进项目管理模式升级政策和实践。PPP + EPC/PC + PM 成为主流，中国市场逐步国际化建筑、市政等借助PPP融资模式和设计优势探索EPC等。
3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要
各类企业现在业务以传统业务为主，依靠单一传统业务已经不能满足市场经营和做大做强需要，充足发挥专业技术和项目管理关键竞争力优势向产业链上下游延伸成为肯定。很多单位前期尝试进行了部分PPP、EPC、PM项目标实践，还处于探索和发展阶段，没有形成系统科学和之相适应业务管理组织架构、职责分工人员梯队和管理体系等。
4.PPP和EPC项目中设计管理关键性
工程设计是整个项目标关键步骤，设计工作对工程质量(设计是工程灵魂，而设计质量是设计灵魂)，造价起着决定性作用。充足发挥设计作为EPC总承包和项目业主龙头作用，加强设计管理、充足开展设计优化，对项目业主和EPC总承包按协议要求顺利实现工程移交、对工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为关键。项目设计管理工作是一个对相关方进行协调、多领域教授资源完成整合、多门学科知识实现互补复杂性系统工程。
（1）PPP项目经过对项目标前期策划、方案选择，评定政府财政承受能力，验证投资可靠性，能够更大程度规避风险，实现项目最大收益；
（2）勘察设计工作质量直接决定了项目最终所能达成质量水准，同时也决定了项目实施投资（费用）水平；勘察设计任务能否根据项目总控计划要求顺利完成，直接影响工程招标、报建报批和工程建设等后续工作实施，PPP项目勘察设计管理是项目建设过程中预控管理关键步骤；
（3）计文件在工程项目实施过程中法律权威性极大，它是签署协议、组织施工、完工验收、结算付款、交付使用等各个步骤实际依据。
（4）PPP项目设计管理阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要经过加强设计管理进行控制和协调。
（5）设计管理可立即协调设计单位提供相关资料和外部协作，修改及完善设计目标，尽可能避免设计变更进而有效控制投资。
5. PPP和EPC项目中设计管理目标
设计方案符合规范要求、便于工程施工和运行经济性好，满足资控制目标要求；对设计单位进度、质量和现场服务监督到位，履约考评到位；监督设计单位立即完成设计变更及优化文件编制；严格实施设计变更程序要求，加强设计优化工作；确保节省投资10‰以上。经过设计管理、组织及控制，确保项目立项时确定投资、功效
目标实现；同时在保障实现PPP主协议及补充协议约定功效标准、质量、进度、投资目标前提下，最大程度实现项目效益最大化。
二、 PPP业务下设计管理对象和接口
1.PPP业务下设计管理对象
承揽项目设计任务设计单位，项目设总、专业责任人和现场设代及设计协调对象。
2. 设计单位设计管理存在问题
设计单位资质划分为综合甲级、行业和专业甲乙（丙）级、专题资质依据需要设置（包含资质和信誉、 技术条件、技术装备和管理水平，还有最关键是业务结果）业务量整体比较饱和，人员素质比较高，重技术轻管理、商务，勘察、设计业务管理实质是关键关键技术人员管理，最大成本是人力资源成本。
2.1管理制度不完善
（1）还未和建立和设计沟通机制及考评机制，没有明确设计和总包、项目企业关系或没有做好之间关系。
（2）设计人员观念之交作业方法开展工作，在现有设计人员薪酬体系中关键以计量为薪酬关键考评指标，没有动力提升设计质量。
2.2设计人员观念及思维
（1）设计单位处于工程行业上游，以技术屏障将业主、施工、咨询隔离开来，形成了唯我独尊思想。
（2）设计人员任务繁重，存在以“交作业”方法对待设计工作只关注技术，对设计质量、造价关心较少，造成浪费。
（3）设计人员个人技术能力制约，设计存在思维定势，通常项目会采取自己认为较为可靠方案或常见方案，会造成极大浪费。
2.3设计信息沟通渠道欠缺
设计根据专业院所和综合院所划分，存在各专业设计人员相互独立，各自为政，只在前期设计中存在提资信息沟通，大型项目策划及多专业之间也存在沟通信息不畅。
2.4设计审查能力不足
审查人员能力不足，项目企业、工程总承包单位设计管理能力微弱。需要技术管理和商务综合型人才。
2.5设计不完善造成项目总造价不可控
施工总包中，业主限额设计，后期存在大量签证及索赔，假如项目企业、工程总承包只从限额设计管控还是远远不够。
3.关键设计人员管理
（1）人是最关键原因，设计方应安排符合资格要求勘察设计人员进行勘察、设计工作，其关键设计人员，尤其是设总资质、业绩应有明确要求。
（2）除非项目企业或总包方同意，设计方不得更换设总及关键设计人员。
（3）项目企业或总包方同意更换，应以相同或更高条件人员更换。
（4）对不符合要求设计人员，项目企业/总包方要求更换时，设计方应立即更换。
三、 PPP业务下设计管理思绪
1.以优选为先，充足考察入库机制，建立优质资源库
PPP项目包含专业较多、专业性强要求我们在设计单位选择上要愈加严谨。什么样设计单位才能够进入PPP项目标采购库，是我们把控关键，所以对设计单位考察显得尤为关键。建立一个好设计单位资源库是做好PPP项目设计管理工作第一步。
2.以协议为纲，充足发扬契约精神，重视分包协议策划
（1） 研究主协议要求，确定设计范围；
（2） 确定设计标准： 技术优异、经济适用、安全可靠、资源节省、 质量优良、进度可控；
（3） 依据PPP项目总进度和施工计划等确定设计进度；
（4） 在选择设计合作方时，尤其重视其三方面能力：一是专业设计能力及同类经验，二是对工程规范标准了解和应用能力， 三是和项目企业、总包方及监理工程师等沟通协调能力；
（5） 确定设计资源投入合理性；
（6） 设计工作场所：企业和工程所在地（工地和项目企业）；
（7） 标准规范及法律法规要求；
（8） 工作分工：多家设计单位协调，超出2家尽可能指定一家牵头负责总体；
（9） 设计资源投入：项目设总、各 专业责任人、现场设代等；
3.以管理为本，做好技术监督评审，加强过程参与优化
（1）建立和设计单位常态工作机制，建立联合工作组，明确责任和分工，明确组织结构，建立周工作计划盘点通报机制和月（季）度/关键阶段工作协调会机制 ；
（2）采取方法充足调动设计单位主动性，推进图纸交付设计优化方面高度融合，推进平行交叉作业和现场均衡有序施工。
（3）主动介入设计单位设计工作，加强过程中方案评审，优选出技术优异、经济合理设计方案。
（4）经过超前开展设计优化，亲密设计和施工、试运行、运行方面关联链，降低设计变更数量
4.以考评为尺，充足表现公平精神，实施阶段履约考评
（1）PPP项目标设计管理工作就是要建立完善考察考评机制，协议管理设计单位，做到“前期知底、中期知情、后期知效”。强化过程和阶段考评，督促设计单位履约。
（2）设计方案是否合理，项目标实施和后期运行情况最能说明问题。建立设计服务后评价体系，对项目实施成本数据进行分析，过程中阶段性设计服务考察情况汇总，项目标运行情况进行评定，设置对应约束性指标，客观、科学对设计服务进行评价，经过后期评价结论对采购库进行调整。