公司优质项目管理中存在的问题及改进标准措施.docx

企业项目管理中存在问题及改善方法

　　 企业已经走过_年风雨历程了，在_年风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大改变时，企业总是以主动姿态立即调整自己组织机构、管理机制、方法及经营策略，以顺应形势改变，努力争取在新形势下生存、发展和壮大。这也是企业55年得以不停进步经验之一。XX年，企业实施了项目管理体制，对企业愈加好适应市场竞争取得了卓有成效作用，也积累了宝贵管理经验，改变了职员思维方法。伴随企业改革深入深化，早期项目管理中存在问题也逐步暴露出来，亟待在以后工作和改革中应对和改善。关键有：
　　短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理一个方法，其本身就含有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益最大化，拼设备、吃企业老本，不重视设备长久管理，不重视人才培养，反正这些资源全部由企业提供，加之企业对设备管理维护评定考评可操作性较差，对项目人才培养没有完善激励机制，反而对项目成本产生或大或小影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为她人做嫁衣工作。致使企业每十二个月全部要发生大额设备投入和人力资源投入，隐性浪费极大。
　　主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方法，加大了竞争，使职员产生了危机感。但负面影响也随之显现，因为项目对人员使用尤其是对人员下步走向没有对应权力，加之企业只对项目班子进行考评，而企业要求项目部对所属管理人员绩效考评不含有可操作性和现实性，首先造成项目部对所属职员制约性和约束力下降，职员工作责任心自然下降。其次使职员产生“项目是领导、我是打工，项目成败和我无关，工作好坏和收入高低无关”想法，加之较成熟专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。
　　对班组控制力不足：笔者较长久在贵阳地域从事房建项目管理，相对而言该片有一定专业劳务市场和通行市场规则，班组相对轻易管理。近期从事市政项目管理，该片企业没有完全形成竞争劳务市场，劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不愿负担，协议价内利益要，协议价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。
　　协议管理不完善：在和业主方面：首先是大市场环境使然，协议双方不在同一平等线上，多数业主只实施对自己有利条款，不利条款尽力回避；其次也存在项目管理基础微弱、索赔意识不强原因，协议内资料全部不能立即完善提供，何谈协议外索赔。在班组方面：首先是班组协议意识差，只能赢不能输；其次协议条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组对应条款，浪费现象严重，项目负担了全部经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。
　　步骤衔接微弱：在企业部门和项目部、项目部部门和部门、部门和班组之间全部存在着工作衔接上不够通畅，部分项目部急需处理问题经过向企业部门反应往往需要较长时间才能处理，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部处理问题捷径往往是直接向分管或关键领导汇报，增加了企业领导工作量。因为项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作早期各项工作全部急需全方面铺开，默契配合更显关键，所以，企业多年项目中，较长时间搭档班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地域项目和项目之间没有沟通桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。
　　人员素质亟待提升：首先是政府管理部门对项目施工管理和特种作业人员全部要求持证上岗，而项目持证人员寥寥可数，和政府管理部门要求相差甚远，关键靠作假和“勾兑”来处理，和大型一级企业不匹配。其次能够独当一面专业人员太少，这可能和企业提拔使用人才机制有一定关系，多年来，企业及项目行政关键管理人员全部是从技术干部中选拔，较成熟技术干部从事行政管理，使相当部分技术干部误认为只有当项目经理才是事业成功，无心钻研技术业务，对几年未能当上项目经理便无心恋战”，想方设法跳槽去挣“大钱”，这也是人才流失一个关键原因。和此同时，企业对技术干部关心较多，对配套管理材料、机电、安全、行政工作人员和党群人员关心相对较少，对技术工人关心更少，而这部分人员在项目管理中发挥着不可替换作用，项目标效益往往在管理过程中流失，造成企业预期和实际效益有较大差距。成熟专业人员少直接结果是管理水平下降，传统优势项目不停丢失，不停反复低级错误和效益流失。
　　项目成本管理粗放：据笔者对部分项目标了解和和部分项目标经理交往交谈中了解到，相当部分项目对成本控制停留在宏观控制上，对微观管理工作做较少，尤其是对材料定额消耗考评少，经济活动分析时则是以协议价和总消耗做简单对比，对设备实际损耗情况未进行考评，挖潜节能空间被压缩，甚至方向不甚明确。这也和管理人员管理素质下降有直接关系。
　　上述问题存在，直接影响着项目标经济效益和管理水平，也影响着企业信誉和发展，亟待企业在深化改革中逐步处理。以笔者不成熟想法，目前可从以下方面加以改善：
　　1、加强全员主人翁意识教育和培养。即使现行管理体制职员只是企业生产力资源中其中一个资源，但她仍然是十分关键和十分活跃资源，尤其在我们这种科技含量不高劳动力密集施工企业，在上下游业务还需要中游业务支持撑阶段、资本资源还占不了主体情况下，对人力资源管理仍然是十分关键工作。在管理理念上要真正表现以人为本思想，泰勒式制度管理方法、把人看成机器式管理方法在现代靠人才竞争、靠资本竞争时代弊端已充足暴露。在企业制订政策和发生行政作为时应该表现人文关心。在项目仍然是企业主营收入阶段，收入分配应该向项目人员合适倾斜。经过政策调整使职员感受到她们仍然是企业发展依靠力量，企业和职员共荣辱、共利益，增强企业凝聚力，保留住一线管理骨干力量和基础技术工人，要经过用人机制改变和竞争使职员产生主动向上、努力工作精神状态，避免因内部竞争减弱企业对职员吸引力。同时，加强职员教育不仅是党群部门工作，而且是各级各部门共同责任。职员教育不能仅仅以开了几次会、搞了几次活动来衡量，关键要因人因事施教，内容要坚持以职业道德和岗位职责为主，要重视效果，不能搞花架子。
　　2、加紧劳务市场培育。企业经过近些年改革，基础形成了管理型施工模式，劳务市场形成对我们十分关键，企业近几年在贵阳房建项目运作比较成功，基础经验之一是企业在贵阳掌握有一批能产生竞争较为专业房建施工队伍。铁路、公路、市政方面即使也各有一批施工队伍，但因为过去上述项目利润大且实施工料同包，使上述项目分包队伍形成了过分逐利恶习，项目也养成了粗放管理习惯。企业已意识到了这个问题，几年前开始推行班组工费分包，又开始组建劳务企业，方向是正确，但步伐不快。其次，企业要面向整个建筑劳务市场，进行多个选择，形成竞争态势，避免形成新劳务“垄断”。同时，和劳务企业合作要有平等、合作、互利、双赢理念，要发挥龙头作用，不能以“老大”自居。要依据分包方法不一样，完善、细化分包协议，将企业经营、项目管理风险降低到最低程度，将轻易发生问题管理内容在协议中要有明确表述，对不易管理易耗材、小型机具、周转次数较少如竹胶板、木模等可同期分包或要求定额消耗量，以降低材料消耗和浪费。
　　3、加速人才培养。当今竞争焦点是人才。在人才培养方面，一是办证。在国家日益规范建筑市场情况下，这是一项当务之急工作，除为经营办理相关证照外，还要为项目管理办理对应证照。二是提升人员素质。企业现在项目经理绝大部分是从技术干部转行而来，其中一部分对行政管理、物资设备管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等相关知识了解甚少，有些甚至是凭感觉、凭意气处理部分工作，给项目管理留下隐患或潜在危害较多，全部项目经理全部应该经过相关知识培训后才上岗，已上岗也应补课，企业每十二个月全部应组织这方面知识培训。项目管理需要不仅仅是工程技术人员，其它方面管理人员不可或缺，也应该是人才，不能倚轻倚重，其它管理人员培养一样关键。在人才培养费用方面，企业对项目应实施激励机制，项目发生相关培养费用在产值收益中扣减，不占项目成本开支。三是留住人才。留人要留心，除必需经济待遇外，政治上关心、事业上支持、生活上关心一样必不可少，尤其是政治、事业方面关心帮助是更多管理人员尤其是年青技术干部所看重。要扭转只有当领导、当项目经理才是“成才”观念，激励更多人员当教授设置对应激励机制。四是吸引人才。现在企业仍然走是从初级到中级再到高级人才培养道路，企业也为此付出了高昂培训费用，不妨缩减部分初级培养，招聘部分有几年工作经验管理人员从事项目施工和技术管理工作，成熟者签署职员协议，以降低从见习生到初级管理者这段时间培训费用，也可处理管理人员缺乏情况。
　　4、扩大项目标部分管理权限。关键表现在用工、工资分配、职员考评方面，在用工上：由项目自主选择，企业只要求管理费用额度，具体人员不予硬性搭配；在职员工资待遇上：企业要求项目工资总额，具体人职员资由项目和职员商谈；在职员绩效考评上：项目可依据工程进展情况立即对职员进行奖惩，报企业立案，以充足发挥奖金立即激励作用。项目班子组员任用、工资标准、考评仍有企业进行。
　　5、实施联动机制。在项目班子配置上，尽可能不拆散以前工作配合比较默契搭档班子，以将磨合过渡降到最低。对项目较多地域实施片区管理，加强材料、机具购置单价等方面信息沟通，在周转材料、机具和办公用具等相互调剂，努力争取实现资源共享，避免反复购置和浪费。提升企业本部人员服务意识和办事效率，要求项目标汇报在若干个工作日回复期限。加强企业对项目工作指导作用。