招投标责任矩阵十一.doc

第十一章 建立责任矩阵（一）责任分解矩阵图根据工作分解结构图，还可以把参与招投标的相关团队、相关的人列出来，再把最底层的工作编上号，建立一个责任分解矩阵图。案例 Jack是负责前期准备的，Tom负责发包规划。用P来明确他是重要负责人，S是表达次要负责人。每一项工作只能有一个重要负责人，可以有两个次要负责人。也就是说将来操作的时候，哪一个环节出问题，可以很清楚地找到负责人，由于招投标这种工作时效很紧，所以规定每一个环节都有人承担责任，才可以比较有效地执行。当然要完毕这个过程，还需要各个相关部门的协调支持，具体策划者假如可以比较早地把这种安排知会各相关部门，协调起来效率就会提高一些。每一项工作都有时间规定，假如准备招标文献要10天的时间，就要标出截止时间，假如招标是20天的时间，就要倒算出来每一个环节需要多少时间去完毕，通过这个设计，就可以把整个工作的流程时间安排拟定下来。还可以在这个责任矩阵图中，把时间加上去，例如前期准备由Jack负责，前期准备的所有工作必须什么时候完毕，具体涉及什么内容，都标得很清楚，这样安排，就不会有漏洞。招投标的策划管理，为什么操作起来会有很多问题？很重要的一个因素，是在前期欠缺比较周密的策划过程。假如要在前期策划得比较周密，把整个要做的工作尽也许不要有漏掉地完毕，就要通过一些方法，例如建立一些模板来做支持。一旦建立这种模板，再次操作类似的招投标工作，就会比较容易。由于从模板可以看到：上一次是怎么分派这些工作的，涉及到哪些内容，现在根据不同的情况要做如何的调整，怎么组织大家开会，怎么安排每个人的责任，等等，都会比较清楚。所以在策划的过程里要考虑的所有因素都在这些模板中呈现，尽量避免出漏洞。案例：家具采购的招投标实行案例假如你是一个国际组织的采购经理，你所在的组织要尽快在一个发展中国家（苏丹）设立一个相称规模的办事机构解决应急事宜。你的上司规定你尽快（3 个月内）完毕所有办公家具的采购，使用部门已经提出下列清单：序号名 称数量备注1大班桌48 套2大班椅48 件3办公桌（大号）138 套4办公椅 高背/转椅/带轮138 件5办公桌（中号）720 套6电脑桌260 件7办公椅低背/转椅/带轮980 件8普通来访者座椅（带扶手）1000 件9会议室座椅600 件10会议桌带20 张椅2 套11会议桌带10 张椅24 套12铁制文献柜（带锁、柜门）192 套13铁制文献柜（齐胸高、滑动或转动门）192 套14铁制文献柜（4 个带锁抽屉）960 套15在苏丹JUBA 的安装所有家具点评：每一次招投标的项目组织工作都是一个整体的策划过程。（一）运用有效渠道发布信息对于国际机构来说，其采购更规定公平公正，所以信息发布相对来说是比较重要的。那么，通过什么平台发布招投标的信息呢？可以通过招标网。案例 联合国有一个网站（.org），天天有很多采购信息。联合国这种招标采购已经运作了很数年，目前每年采购大约在300亿美元左右，这其中，美国中标数是最多的，中标的金额大约占20%左右；另一方面是俄罗斯，大约占10%左右；其他的如法国、英国，大约都是5%左右；中国中标的金额大约是0.5%，非常低，要是从GDP这个角度看，中国的GDP在全世界目前的位置应当是占4%5%，中标率占0.5%就相差太远了；印度中标的金额占2.5%。也就是说，我们对国际的这种投标规范和技巧还是了解得比较少。例如，前年年终，联合国采购司专门派人到我国来考察过，表达有很多产品想用中国的，并且现在使用的有些产品就是中国产的。中国的公司为什么不能直接参与投标，不能直接中标呢？并不是说中国公司没有实力，而是由于很大限度我们不熟悉国际上的那一套规范。（二）操作比较规范联合国的招投标采购实行得比较早，大约从20世纪七八十年代开始，它就很重视规范的公平公正，并且采购范围考虑得很周到，由于它采购的范围是全世界，所以它希望不偏重哪一个国家，全世界所有的国家都有均等的机会，所以联合国设计的招标文献，以及采用一些措施和条款，都有值得招投标人员借鉴的地方。上述案例中关于家具的采购信息就是来自联合国的招投标网，反映出了联合国招标的特点如下： 涉及地区很广，招标的信息要在一定的时间内发出去，现在已有一个很有效的信息平台，这个不难做到。 家具没有国际标准，世界各国的家具生产商生产的东西都不同样，但是招标方又希望在短时间内，买到与自己的规定比较接近的。所以在它的招标文献里，除了有一些描述，如尺寸、用材，尚有一些参考照片，此外还提供了一些灵活性的内容。由于有时供应商生产的东西与客户规定很接近，特别是家具，但又不完全同样，例如现有的产品尺寸是180cm的，规定是175cm，这个宽度行不行呢？假如有差别，就要描述一下差别在什么地方，这就给选择留下了灵活的空间。（三）设计标准有灵活空间设计一个招标文献，一定要考虑将来也许倾向某种选择时的一个调整空间。例如招标方选中一个产品，虽然它不是完全与本来的规定同样，但是它综合起来比较好，假如没有留下调整空间的话，招标方要选它的话，其他的投标方就可以投诉。留出空间，就是允许有些差别，并且要把差别描述出来，以供参考。这就为将来评标留了一些空间，也为报价留了一些灵活性，例如，某产品的到岸价是A，直接运到驻地的价格是B。也就是说，评标方式不要过于单一，有一些弹性的选择，将来评标的时候，采购的管理者就多一些选择的空间。这个选择的空间是公平的，所有人都有选择的机会，所以就不会触犯招投标的原则。（四）招标文献发布方法灵活有效为了防备发布招标信息后，有爱好的人太多而导致投标书过多解决不了，可以采用以下措施： 第一次发布的信息，不是招标文献，只是一个需求信息，假如有爱好可以发个邮件过来，然后再给这些发邮件的公司发去招标文献，它的招标文献都是免费的，这样就避免了投标“随意”； 设立一些程序，例如要先注册等，通过这些措施，会淘汰相称一部分的投标者，使整个解决过程更加有效。（五）文档体系积累有经验的采购商，通过数年工作，会逐渐形成一个体系，这个体系中很重要的因素就是积累。类似文档的积累，会在长期的招投标工作中起到非常大的作用。文档体系积累的具体环节如下： 一个招投标工作开始的时候，一方面要把总体目的描述出来以后，操作者应当可以用文字把这个总体目的，用半页纸的篇幅写出来。总体的目的即项目的总体规定，把它用自己的语言描述出来。有了这个基础，再把目的清楚化，这些都要通过文档化把整体目的分解。这是第一步。 然后把一些限制的因素进行评估，也就是采购的难点在什么地方，哪些地方是重点，根据这些内容找出要做的具体工作。分析价格是个很关键的因素，例如，价格低15%，要在什么地方控制，要想什么办法把信息传递给投标者。由于总体规定是价格比去年要下降15%，这是内部的规定，在招标文献里不能说。这个传递的过程就涉及很多技巧的问题，并且有些资料也不能公布，所以必须要做目的清楚化的转换，使一个笼统的目的变成了招投标的目的，这需要有一个转换过程。 接下来是工作分解，也就是把整个的操作过程与个人的责任关系建立起来，使得操作招投标的每一个环节都不要落空。假如有中间环节落空，将来操作起来就会出问题而招致一些损失，所以要保证每个环节都有人负责。 最后形成的工作分解结构图和责任矩阵，加上前面的灵活性分析，完毕招投标工作之后，都应当归入招投标项目管理的过程里面。也就是说当一个公司，例如采购部，一年采购也许有几十宗，就应当有几十宗资料归档，不只是一个结果，也不只是采购价格的多少，涉及中间过程是怎么做的，这些资料也都应当归档。同时，后续的协议管理过程，出现什么问题，怎么解决的，都要记录、归档。所有这些文档整体加起来，就是采购项目完整的档案资料。具体策划和操作公司的招投标运作，可以通过建立一些模板，每一个项目用资料充实起来，最终就形成一个比较完整的体系。