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企业借鉴阿米巴经营的优点和局限
   在阿米巴经营正在风靡全国的今天，喜见稻盛和夫先生的经营哲学得以广泛传播之余，对于那些显现出对阿米巴盲目崇拜的企业家们，不禁感到有些担心。并非因为阿米巴不好，而是在一下子就去学习阿米巴的具体运作手法之前，需要首先了解一下阿米巴到底有哪些优点，有哪些局限。只有这样，才能对号入座，理性思考这种经营方式是否适合自己的公司。毕竟，世界上不存在任何一种药，可以医好所有疾病。
  对于导入阿米巴时，必须同时学习稻盛哲学一事，在前一篇文章已经讲过了，这里就不再赘述。本文将只从阿米巴作为经营体系的角度予以论述。
  阿米巴的特点在于，通过把企业组织分成若干个小组织，再让每个小组织依照一套成型的管理会计，像一家独立公司一样进行自我管理，并且每天都能及时了解当日的成绩。然而，就像很多其他著名经营模式一样，任何一种模式都会有自己的优点和局限。下面，首先让我们来看一下阿米巴的优点。
   1、  权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性。
  当企业成长到一定规模以后，一定会遇到总部对基层的管理鞭长莫及的情况。这时，如果还要坚持中央集权式管理，则势必会触发“大企业病”，而导致企业的衰落。因此，将权力下放，就成为大企业不得不考虑的问题。但究竟该如何下放？以何为标准下放？下放后的考核如何进行？这些都是困扰每一位企业家的问题所在。而阿米巴则是通过运用一套由稻盛先生创立的管理会计理论很好地解决了这些问题。在问题得到解决以后，分权便可以充分激发起每个组织体内员工的积极性，从而使“大象”也可以跳起舞来。
   2、  稻盛会计学使每天现场的成果可以如实、及时地显示出来，这在传统会计学中是不可能的。
  传统会计一般采取的是期间会计，即以月度，或季度，甚至以年度为单位对经营成绩进行测算。因此，可以很清楚的知道，过去了很长一段时间以后才知道自己的经营成绩、问题所在，对于改善经营还有何指导意义？相反，如果每天工作结束时，都能马上知道这一天的成果是多少？是进步了还是退步了？哪里还存在着问题？就会当时进行反省，并制定出第二天如何做得更好的计划。这种可以及时了解实际情况的会计体系，实乃管理中的上乘之作。
   3、  阿米巴的会计结果可以直接与公司财务挂钩，因此实战性很强，不允许丝毫懈怠。
  每个阿米巴的会计结果合计起来，就等于公司整体的经营成绩。能做到这一步，实在不得不让人感叹稻盛先生的大智慧。要知道，公司是由很多个部门构成的，还包括那么多固定成本，而能够把这些因素都合理地分配到每个阿米巴，实属不易。
   下面，我们再来看一下阿米巴的局限。
   1、  易导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争。
  众所周知，企业内部要以和为贵，适当的竞争固然可以激发大家的斗志，而恶性竞争则容易破坏内部团结。阿米巴的宿命，就决定了其成员很容易只以本阿米巴的成绩为主，而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至恶性竞争。如果在相对工序比较独立的企业里，这种问题还不会很大，但如果是需要各工序间相互配合的时候，阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。如当一个产品出现问题，需要追溯原因时，很容易引起扯皮等。京瓷在面对这些问题时，稻盛先生是通过不断宣传自己的稻盛哲学，呼吁大家要怀有“大爱”精神的方式予以解决的。那么在一般企业里遇到同等问题时，我们的老板能否使用相同的手段解决呢？总之，原则是必须一手硬一手软，硬到什么程度，软就要达到相同的程度。要想成功导入阿米巴，首先就要考量一下自己在掌控人性方面有没有足够的自信。
   2、  导入阿米巴要求企业必须具备一定的基本功。
  如果把阿米巴比作一套成型的拳术，那么要想学习这套拳的人必须先要练好基本功，如果连站桩都站不稳的话，千万不要急着练拳，因为那会伤了自己。阿米巴运作时，要求对数字是很仔细的。这有两层含义，一是企业现场是否已经具备了全部用数字进行可视化的条件？二是员工能否严格按照要求如实、准确地每天把数字记录下来？这两个条件是缺一不可的。如果企业目前的现状是，现场还是靠主观管理，对员工的要求还处于粗放式，则奉劝这些企业，先不要急着导入阿米巴，因为那是一种要求细节非常严格的方式，任何细小的差错都会造成公司整体的错误。不妨先静下心来苦练一下基本功，搞搞5S。
   3、  阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用。
  阿米巴的会计指标是：
  每小时附加价值：
  （内部销售额－费用(除去人工费)）/实际作业时间
  从这个指标来看，内部销售额是一定的，实际作业时间也很难有所突破，因此为了提高每小时附加价值，最后只能在削减费用上下功夫。对于那些平时没有重视削减费用的企业而言，导入这个指标后，会非常重视削减成本，因此往往在短时间内都会取得很大的效益。包括日航，在稻盛先生接手以前，日航是一家类似于我国国有企业的公司，那里的员工有一种天生的优越感，根本不把费用等问题放在心上，即使在公司面临破产时，也几乎毫无危机感。在这样的基础上，导入阿米巴后，以前从未被关注过的费用问题得到了极大的关注，于是业绩也就随之得到了前所未有的提升。这当然是件很好的事情。不过，使企业盈利除了靠削减费用外，还要靠加快速度（提高周转率），而后者对盈利的贡献大大超过前者。遗憾的是，在阿米巴的指标中，没有涉及到速度的因素，因此可以算是个欠缺。不过，需要说明的一点是，一个指标固然会有它的局限，通过一把手的观念，是完全可以弥补的。例如，稻盛先生一定在脑子里很清楚速度的重要，因此他会不断提醒大家尽量减少库存、加快周转速度，这样也就弥补了由指标的局限所带来的差距。但作为一般企业而言，能够在指标之上，也认识到这一点吗？
   综上所述，阿米巴的确是一个十分优秀的经营管理体系。但作为学习者，我们不但要学习阿米巴的具体操作手法，更要了解实施阿米巴的条件、思路。毕竟，人参不是每个人吃了都能治病的。
  最后，对那些已经成功导入阿米巴的企业提个建议。正像我期待着国人企业能够早日走向国际舞台，成为国际性一流企业一样，我们首先要了解成为一流企业需要哪些指标。一再强调，为一个企业带来盈利的，最重要的不是削减成本，而是速度（周转率），后者对盈利的贡献不知道要大于前者多少倍。一个成功的优秀企业家注定是一个成功的实践者，但一个好的实践者未必能准确总结出使他获得成功的重要因素。这一点，无论是发明丰田生产方式的大野耐一，还是我们尊敬的稻盛和夫先生，皆是如此。祝愿痴迷于阿米巴的企业家们，能够“知己知彼”，做出正确的选择。