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1、 密级：机密 编号： 点因素法岗位评估体系 岗 位 评
2、 估 要 素 Ø 职责大小 1 对组织的影响 2 管理 对组织的影响 下属人数 下属的种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 频率 能力 内、外部联系 教育背景 工作经验 发明力 操作性 风险 环境
3、 Ø 职责范围 3 职责范围 4 沟通 Ø 工作复杂性 5任职资格
4、 6 问题解决 7环境条件 对组织的影响（1） 限度 组织的首脑 （A-级岗位） 对整个组织有影响 （B-级岗位） 对职能部门/业务单位有影响 （C-级岗位） 对工作领域有影响 （D-级岗位及以下） 专家影响 限度 1 - - - - 极小的可以忽略的影响 - 1 2 - - - - 小（边沿/边界）影响 - 2
5、 3 - - - - 有限影响 - 3 4 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 4 5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 5 6 - - - 有限影响 - 重要影响 -某一领域有重要影响 6 7 - - - 一些影响 - - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 7 8 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响 8 9 - -有限影响 -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响 9 10 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一
6、些影响 10 11 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/重要影响 11 12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 重要影响或担任组织副首脑 - - - 12 13 -受其他组织部分影响的组织首脑 - - - - 13 14 - 组织首脑 - - - - 14 15 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15 影响力的定义 对组织的奉献* 有限 重要是协调性质
7、 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的奉献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 重要 对完毕重要业绩起到重要/显著作用 大于 30% · 该指南重要用于在组织中处在同等报告体系的业务单位
8、对组织的影响(2) 限度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和连续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非连续地控制。 小影响 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体
9、的政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于限度13或14）有重要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处在限度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关重要结果而非细节的受控工作负责。 对工作领域有限影响 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响
10、9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（假如组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩也许受到影响。组织也也许接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） 5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责 15 组织首脑及董事会主席
11、 管 理 限度 1 2 3 4 限度 下属种类 下属人 数（直接、 间接） 下属为担任同类或反复性工作的员工 下属中涉及专业人员但不涉及管理人员 下属中既涉及专业人员又涉及低层或中层管理人员 下属中既涉及专业人员又涉及高层管理人员（A或B级岗位） 1 0 2
12、 1- 5 3 6- 10 4 11- 20 5 21- 50 6 51- 100 7 101- 200 8 201- 500 9 501- 职责范围
13、 限度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 限度 多样性 独立性 相同或 反复工作 多数同类工作 一些同类 工 作 一个职能领域内的不同工作 不同职能 的工作 领导一个职能部门/业务单位 领导2个或多个职能部门/业务单位 组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的重要工作 组织首脑
14、领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的重要工作 组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的重要工作 1 职责清楚明确 持久受控 2 职责位于有限的框架 步步受控 3 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 4 职责遵循一般性的指导 完毕后受控 5 职责追随战略目的 战略性受控 6 职责追随组织目的 由公司的执行总裁控制
15、 7 职责追随董事会目的，由董事会控制 限度 业务知识 加分
16、 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 3 需要具有整个组织和国内市场的良好知识及/或具有国际市场自身领域的一般知识
17、 4 需要具有整个组织和国内市场的充足知识及/或具有国际市场自身领域的良好知识 5 需要具有整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
18、 沟 通 限度 1 2 3 沟通能力 限度 沟通频率 普通 重要 极重要 1 偶 尔 2 经 常 3 持 续 内部 外部 内部 外部 内部 外部 组织框架（内、外部性质） 程 度 1 2 1 2 1 2 沟通能力
19、 沟通频率 组织框架 普通 : 沟通需要基本礼仪和互换信息。 偶尔 : 一月几次 内部 : 沟通重要在组织内进行
20、 经常 : 有规律但非天天 重要 : 沟通有费力的性质，需要影响别人并 连续 : 天天 外部 : 客户、消费者、当局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 极重要 :
21、 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
22、 任职资格 程序 1 2 3 4 5 6 7 8 限度 工作经验 无需工作经验 熟悉标准化工作流程 需要经验解决比较专业的 从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上） 一项技术的专门经经验或广泛的职能经验 深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验 极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验 非常丰富的跨职能管理经验 教育背景 1 高中/技校 2 中专 3 大专 4 本科
23、 5 硕士及以上 问题解决 程 度 1 2 3 4 5 6 7 复杂性 问题界定清楚 界定问题 通常需要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 限度 平常性质 有限难度 有些困难 难 复杂 大部分问题很复杂 大量时间
24、花在非常复杂的多方面的问题上 发明性 有明确指示 需要若干分析 需要一些分析 需要分析和调查 需要复杂的大量的 分析和具体调查 跨组织的充足分析 经常性跨组织的充足分析 1 不需要发明和发展 事事有规范 2 一般改善 基于现有方法 3 对现有的方法和技术进行改善和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 4 发明新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 5 发明
25、新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 6 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用 7 引领方法、技术潮流的，完全发明性的发展 环境条件 环境 活动使工作者在身体上、精神上和
26、技术上受约束/疲劳的情况 风险 政策风险和工伤的风险 限度 1 2 环境 普通 艰苦 限度 风险 1 普通 2 高 岗位评估表 岗位所在部门： 岗位名称 因 素 限度 点数 限度 点数 限度 点数 限度 点数 限度 点数 1 组织的影响 组织规模 2 管 理
27、 下属种类 下属人数 3 职责范围 工作多样性 工作独立性 业务知识 4 沟 通 能 力 频 率 内外部 5 任职资格 教育背景 工作经验 6 问题解决 操作性 发明力 7 环境条件 环 境 风 险 总 分 备 注 评估署名（署名）： 日期：
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