渠道库存谁来管.doc

渠道库存谁来管？

    供应链的“牛鞭效应”逼迫厂家越来越重视库存问题。自己的仓库还好说，分销商的库存怎么管？控制住分销商的补货数量是关键。
    周经理感到很郁闷，自己公司的主打化妆品——雅锦套装至今还在分销商的仓库里，那可是价值几百万的货！分销商是生产商赖以存在的伙伴，但蓄意的多进货和恶意的欠款，又让生产商不得不小心从事。
    但实际上，由于分销商个人预测库存和补货的方式，导致大量产品积压在渠道中，产品因滞留时间过长而变质、破损，给渠道内商品的正常流通造成了很大的阻力，也给分销商带来了巨大损失。
    周经理现在才真切地感觉到，不合理的库存给自己带来了多大的麻烦。他决定着手建立一套系统来处理库存问题。
    取两种库存控制方式之长
    对于生产商来说，渠道的库存控制方式有两种：一种是分布式的，一种是集中式的。
    分布式的库存管理方法是将库存建立在地区市场附近。这种方式的优点是能够快速地对市场需求作出反应，分销商可以自己直接到仓库去提货，补货的及时性非常好。缺点是商品的可得性不高，经常会有断货现象发生。而且因为需要在不同的地区市场上租用仓库建立库存点，无法体现出库存管理的规模经济性，因而导致了较高的库存管理成本。更要命的是，分布式库存相对来说更难于控制和管理，总部需要等待更长的时间才能够看到地区库存的数据，实施信息系统的总体投入费用也更高。
    此外，由于地区市场的库存容量有限，地区分公司需要多频次地向工厂调货，也致使从工厂到地区仓库间的运输成本较高。不过，由于地区仓库更靠近市场，向分销商配送的成本也会相应降低，因此总体来说运输成本与集中式库存相近。
    相对来说，集中式库存因为面对更广阔的市场，能够体现出库存的规模经济性。因为一个市场的需求波动可能会被另一个市场的反向波动所抵消，也即所谓的呼吸效应，因而集中式库存具有更高的商品可得性。此外集中式库存在管理上也更容易被总部所控制，数据的透明性更高。但集中式库存管理距离市场远，分销商的补货周期过长，对市场的反应速度相对慢。
    南方某个著名的饮用水厂商在市场开发的前几年，一直采用分布式的库存管理方法。但随着市场版图的不断扩大，总部看不到地区仓库的库存情况，过高的物流费用也让总部头疼不已。于是配合总部的组织结构调整，公司在每个大区建立集中的仓库来取代各地区的独立仓库。这种方式执行后，原来由地区分公司控制的库存转移到了总部直接管辖的集中仓库中，实施SAP系统后，总部可以查看到每日仓库中商品的库存情况，仓储费用相对过去降低了，但物流费用中的主要部分运输成本却没有降低。
    分销商的库存是谁的事？
    生产商采用不同库存模式是为了能够有更合理的分销成本和更好的渠道服务。生产商仓库中的库存数量通常依赖于对地区市场上分销商的销售预测，一般生产商的销售人员都会和分销商坐下来，一起对分销商下个季度或者下个月的销售作出预测，地区的销售分公司结合分销商的销售计划和分公司的销售目标，确定总体的库存水平。分销商为了保证自己下级渠道体系的正常运行，也需要建立一定的库存。
    但现在很多生产商认为：分销商的库存是分销商自己的事情，尤其是对采取预付款方式进行结算的分销商，在能够满足供货量的情况下，生产商通常不去干涉分销商的补货数量。
    而分销商如何确定补货数量呢？分销商在订货过程中通常依赖历史数据上的个人预测，如零售店产品的订货数量会根据平均的销售数量和现有库存来订货，在此基础上会考虑安全库存的需要向二级批发商多订一定数量的产品，二级批发商会在预测零售商订货量的基础上加上自己的安全库存预期向一级批发商订货。当一级批发商向生产商订货时，生产商也许会发现一级批发商的订货可能会高出实际需求很多。在渠道当中，经常会因不同层次的需求预测不准确而导致需求的逐级放大，也即所谓的“牛鞭效应”。如果生产商不去影响分销商，在很多情况下分销商将无法消化过多的库存，最终造成损失，这在一定程度上也会给生产商带来退货损失。此外，渠道产品的批号过长和更新速度慢也会给留下不良消费者印象，对新产品推广产生不利影响。因此，很多生产商为了控制渠道中的库存，要求自己的销售队伍在拜访分销商时必须清点分销商的库存和采集销售数据。

    控制分销商补货数量
    在生产商渠道的整体库存控制上，体现的是供应链的核心理念，即协调。生产商需要关注整个供应链的利益，根据自身的经验去影响过于冲动或者过于保守的分销商。这种供应商管理库存模式是新的渠道库存控制方法，它改变了以往的分销商自行控制库存的思路，由生产商从整个市场预测和分析的角度去配置分销商的合理库存。
    供应商管理库存的实现，在某种程度上依赖于分销商和生产商能够实现信息系统的联合应用，模式建立的关键依据在于能够及时地采集到分销商的进销存数据。因此，有实力的生产商在完成了自身的渠道管理信息化之后，都要将信息的需求程度进一步向下延伸到各级分销商。
    也许，移动商务技术的成熟能够帮助生产商实现这一愿望。生产商可以通过给每个销售人员配备PDA，在销售拜访过程中采集分销商的库存和销售数据。总部根据销售人员的上传数据判断分销商和整个渠道库存当前的健康状况，进而控制分销商的补货数量。
    除了要及时采集到分销商的销售和库存数据之外，实现供应商管理库存还需要生产商建立一套完整的预测方法，能够根据每个分销商的进销存数据实现安全库存数量的预测，进而计算出合理的补货数量。
    注意，安全库存数量的预测是整个下级渠道库存管理的核心。虽然目前的技术可以实现供应商管理库存，但从分销商的角度来说，他们更愿意主导自己的库存，所以供应商管理库存实际应用并不多，比较典型的是沃尔玛和它的供应商之间所建立的补货模式，零售商沃尔玛就在主导自己的库存。
    实践经验证明，这套以预测分销商安全库存数量为主的补货数量控制方法是相当合理和有效的，其基本的流程为：
    流程说明：
    1．分销商需要将自己各月的销售数量和当前库存数量发给生产商。
    2．生产商根据预测公式计算分销商的合理安全库存建议值。具体的计算方法为:
    假设我们从1月开始计算
    A = 1月份的安全库存
    B = 月销售量
    C = 月安全库存
    C1 = A
    C2 = (C1 + B1) ×2 /3
    C3 = (C2 + B1 + B2) ×2/4
    ……
    Ci=(Ci-1+∑ Bn-1)×2/(i+1)
    生产商需要在初始阶段根据分销商的不同情况设定一个安全库存值。 生产商计算出安全库存建议之后根据实际的情况，如促销或者季节因素进行相应的修改。然后下发给分销商，如果分销商许可生产商进行供应商库存管理，则生产商可直接进行补货。
    3．分销商将生产商给定的安全库存建议值作为参考，制定个人的安全库存数量。并计算补货数量，假设为β。
    补货数量=安全库存建议值+在途库存数量—当前库存—在库未提库存
    4．生产商接到分销商的补货订单后，测算分销商的补货数量是否合理:生产商根据分销商的剩余库存和在途库存数量以及安全库存建议值计算补货数量假设为α。
    δ=（α—β）/α×100%
    如果δ在±20%的范围之内，则分销商的补货数量是合理的，可继续执行，根据不同的行业δ的值可以有不同的变化。
    5．生产商继续判断该补货数量是否满足最小补货量标准，如果不满足则不执行。
    6．执行该补货量后，继续判断分销商的信用状况，如果不满足则不执行。
    显然，这套方法的执行在一定程度上依赖于生产商和分销商信息系统及时提供的相关数据。生产商可以采用给销售人员配备PDA等移动设备方式来管理和采集下级分销渠道的数据。