物流公司推行六西格玛.doc

物流公司推行六西格玛，达到管理提升
———六西格玛之我见

**公司是**集团“精益一体化物流”的总承包商，旨在引入现代物流管理模式，建立了一套支持**汽车行业物流运营模式。自2010年8月按照**集团 “做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展”的战略部署，我公司按照以卓越绩效管理实施推动德文化落地，在公司内部全面推行六西格玛（6σ）管理，以科学的管理方法促进产品质量和管理的持续改进和提升。
我作为公司质量及体系的负责人，由于实际工作的需要，对TQM及6σ有了一些实践上的接触，形成了一些粗浅的认知。因而在2010年质量管理工作的推进中，我把6σ与TQM的结合作为突破口。6σ是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术；TQM是一项全面的全员的质量管理方式；我们不是要运用技术项目，而是要做管理项目，从而打开一种全新的管理企业的方式来弥补我们企业的不足。
一、6σ管理、TQM和ISO9000的整合
自去年起我们便积极推进TQM项目，以项目制的方式成立了领导小组和推行小组，推行小组为每一个部门量身定做了各自的推行计划，完成了TQM整体推行体系的建立。严格按照本部门计划开展工作，推行小组予以跟踪、检查、督促和提供支持，对现有作业进行优化、逐步实现标准化作业。我部门采取各层次的特色培训的方式逐渐提高大家的认识，这种特色培训效果非常好。
与此同时，我们仍积极推进ISO9001：2008质量体系换版及新版贯标工作。除了公司六名体系内审员考取了2008版内审员证书，同时按照2008版体系标准的变化，对我公司体系文件内容进行了全面的修订，并与相关部门做了沟通，以会签的方式得以确认，并一次通过了认证中心的文审，同时将新版体系文件印制完成发放各有关部门。认证中心审核组对我公司的GB/T19001：2008体系进行了全方位的审核并给予了很高的评价，颁发了质量体系证书。我们作为**集团的配套服务，服务质量在大幅提升；随着公司的发展，公司的软、硬实力也在上升；对标准的理解和意识、执行文件的自觉性等大幅提升，至今质量体系运行完好高效。
在实际工作中我们发现，6σ、TQM和ISO9001之间并无矛盾冲突，它们可以同时共存、相互补充，共同促进。企业实施了ISO9001，才有了对组织的关键业务流程的了解和文档化管理，打下了流程管理的基础。TQM也与6σ管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰，需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展和成功必须不断适应新的变化，企业在通过了ISO9001认证的基础上，同时开展6σ和TQM，既6σ、TQM和ISO9001相结合的质量管理模型。因为他们都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。而在这过程中，都是要加强持续改进的，在推进过程中，我们启发各部门干部“以我为主”、“以本部门为主，”注重意识的提高，注重干部能力的培养；目前，各部门的工作的规范性都有了较大的提高，特别是北二运作从各级干部的认知培训入手，先提升干部能力，再由基层干部去贯彻，以表格的形式反映出真实的规范运作状态。账务部门积极配合我们的整体进度要求，全员规范工作，按规矩办事。北一运作后期也有较大进步，全部以规范表格方式进行监控、项目进度衡量、各级领导掌控，使整合取得了较大成功，员工素养、意识提升较快，推进了公司运作规范化进程。
二、统计数据的重要性
统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。管理者可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等。统计信息有两个鲜明的特点，一是数量性，即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助我们对事物进行定量乃至定性分析，从而做出正确的决策。二是综合性，可以对不同事物进行有联系的综合性分析。
物料配送的准时准确是我们保障总装生产配送的一个重要指标，在这方面我们做了大量的工作，将每月因我公司原因造成的停线做了统计，并有针对性得分出了区域，并将停线时间转化为单车时间进行了统计分析。

2010年下半年过程统计

从上两图可以明显看出停线时间随着产量的波动而增减，在产量最大的12月，停线时间明显增多，8、9、10月产量大幅减少，停线时间也随之减少；而物流配送准时率与产量则成反比。

急件统计中不难发现，每月急件的数量与当月产量并无直接联系比较随机，但急件项数与急件到货率却有着必然联系，急件项数的增多或减少与急件配送准确率成反比。在假期日较多的2月，产量实际并不多，但项数明显增多且到货率下降，管理者就要思考在过年放假前后，供应商到货的不稳定性及员工思想上的松动势必会影响急件的到货质量，以便我们在来年中避免同类问题的出现，是否需要在过年前储备丰富的物资，优化整合场地，在员工的培训及福利上加大力度。
不但如此，我们还建立了公司质量运行统计通报制度，截止去年底，
完成月报12期，周报34期，日报117期；实行质量问则制度，进行质量问责9次，涉及40余人，内容涉及：员工违规、物资管理、零件质量等方面；每日进行质量稽查，出专项通报78期，发现违规2035项次，处理通报处罚80人次，这些数据不但为基础采集提供了依据，而且也为规范企业业务流程，提高工作效率，降低成本提供了保障。
三、扩展6σ管理系统
6σ管理主要实现减少缺陷的目标，如何巩固扩大这一成果就变得更加至关重要。提供连续的评估以支持改进。我们在公司内宣传推广该改进方案，以取得管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让公司管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。我们在提高轮胎装配质量时，为解决轮胎配送质量瓶颈，消除因轮胎外观轻微差异造成的物流轮胎运作的被动情况。经我部门同**质管部沟通和多次反馈，**质管部门同意：在厂家、规格型号、花纹型号相符时，轮胎可用于同一辆车，轮胎
外观轻微差异不考虑，从而减小了轮胎运作的工作强度和配送难度。
采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。到货零件的质量信息每天都在发生着变化，如何使这些使用反馈更加及时，我们在各个部门尤其是生产部门指定了专门的负责人及负责网络体系，按报告性质分月、周、日，及时的向陕重汽各相关部门汇报各类（含接收）质量状况，如：五月份汉德送到我公司桥质量问题及时详细地向质管部进行了汇报，得到了质管部的表扬；九月份及时就轻量化车轮胎配置问题及时向质管部、商用车研究所进行了汇报；对转向器翻包点进行质量监控，避免了转向器因翻包造成损毁的现象发生。对离合器压盘违规操作、进气扁管落地等进行专项整治处理。这些反馈后的处理又为6σ形成一个良性的发展闭环系统。
我国整车物流标准化的工作任重而道远，我们必须在吸取国外先进经验的基础上，结合我国国情和我企业我公司的实际状况，正视自己的优缺点，提出科学的汽车物流标准化策略，这样才能为标准化工作提供正确而有意义的指导，在竞争的舞台上占据一席之地。